Діагности потенціалу ПАТ Трест Жилстрой-1 та вибір подальшої стратегії

Міністерство освіти та науки України

Харківський національний університет міського господарства

ім. О.М.Бекетова

Кафедра менеджменту і адміністрування

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Стратегічна діагностика потенціалу підприємства»

на тему «Діагности потенціалу ПАТ «Трест Жилстрой-1» та вибір подальшої стратегії»

Виконала:

студентка 5 курсу

факультету «Менеджмент»

групи М МОМГ-2015-1

Дрокіна Яна

Перевірив:

викладач

Гриненко В.В.

Харків - 2016

Зміст

Вступ

Розділ 1. Характеристика АТ «Трест Жилстрой-1»

Розділ 2. PEST(STEP)- аналіз АТ «Трест Жилстрой-1»

Розділ 3. SWOT- аналіз «Superior Golf & Spa Resort»

Розділ 4. Інтегральна оцінка конкурентоспроможності підприємства аналітичним методом

Розділ 5. Оцінка конкурентоздатності графічним методом

5.1. Оцінка конкурентоздатності за ХХХХХХ показниками графічним методом

5.2. Оцінка конкурентоздатності за економічними показниками графічним методом

Розділ 6. Оцінка привабливості стратегічної зони господарювання

Використана література

Розділ 1. Характеристика АТ «Трест Жилстрой-1»

История треста «Жилстрой-1» насчитывает 69 плодотворных лет. За эти годы компания стала крупнейшей строительной организацией города и продолжает интенсивное развитие. Большинство объектов стали гордостью Харькова, занимают важное место в жизни города.

Прошло более полувека с того времени, когда для восстановления разрушенного здания, известного теперь как Харьковский Национальный университет им. В.Н. Каразина, специально создавалось новое строительное подразделение - Харьковский союзный трест Министерства высшего образования СССР. Это был 1947 год - начало истории треста, переименованного в 1963 году в «Жилстрой-1».

Сейчас уже трудно представить архитектурный облик Харькова без объектов, ставших визиткой города. Это Харьковский академический театр оперы и балета им. Лысенко, первый в Украине 24-ж этажный жилой дом, Дворец спорта «Юбилейный», канатная дорога в Центральном парке культуры и отдыха им. Горького, фонтан «3еркальная струя» и Харьковский государственный академический русский драматический театр им. А.С. Пушкина, реконструированные трестом.

Большой вклад в духовное развитие города Харькова внес ОАО «Трест Жилстрой-1» в виде построенного ряда уникальных зданий, а именно: Святого-Рождества Христова-Сергиевский Храм на Павловом поле, Храм Святого Священного ученика Александра архиепископа Харьковского на ХТЗ, православный храм в честь иконы Божьей Матери «Взыскание погибших» на проспекте Ленина. Благополучно реконструируется филармония, воссоздана в своем первоначальном виде арка центрального парка культуры и отдыха им. Горького.

Крупнейшей строительной организацией города введено в строй более 3 миллионов квадратных метров жилья, 67 магазинов, 5 универсамов, 2 крытых рынка, 37 школ, 6 комплексов профессионально-технических училищ, 82 детских садика, а также учебные комплексы Харьковского национального университета внутренних дел МВД Украины, Харьковского Национального автомобильно-дорожного университета, Харьковской национальной академии городского хозяйства, Харьковского национального аграрного университет им. В.В. Докучаева и Национального технического университета «Харьковский политехнический институт». Дворец детского и юношеского творчества Орджоникидзевского района, книгохранилище библиотеки им. В.Г. Короленко. Построены 14 объектов здравоохранения, среди которых такие известные харьковчанам центры, как комплекс инфекционной больницы, комплекс психбольницы, детская стоматическая больница, два роддома, поликлиники XT3, завода им. Малышева, ХЗТД, релейного завода, СБУ и т.д.

Лучшие кинотеатры города - «Киев», «Парк», «Современник», «Познань», «им. А.П. Довженко» и «Россия» возведены трестом «Жилстрой-1».

Построены проектные институты - Гипросталь, Институт проблем машиностроения, Южгипроцемент, Гипроводхоз, Харьковсельхозпроект, ПКТИсельтзмаш, Главметсбыт, жилые дома по ул. Университетской, 35/2, пер. Лопатинский, 2, ул. Лермонтовской, 15, ул. Искринской, 17, ул. Кирова, 11, ул. Волозаводской, 23А, пр. Тракторостроителей, 79/42. ул. Коломенской, 15, ул. Ахсарова, ЗГ, ул. Танкопия, 23, ул. Харьковских Дивизий, 14, жилой дом в пгт Кулиничи в живописной части Харьковской области на ул. Школьной, ЗА.

В 2014 г. «Трест Жилстрой-1» начал строительство храма Святого Владимира на Салтовке, строятся жилые дома по ул. Грековской,3, Салтовскому шоссе, 73 (с. Е), Салтовскому шоссе, 73-Б, многосекционные комплексы по пр. Победы,66-Д, пр. Московскому 131, пр. Маршала Жукова, угол Садового проезда, по пр. Луи Пастера (ул. Роганская), пр. Тракторостроителей,103-А, построен уникальный дом с видом на парк им. Шевченко на ул. Рымарской, 25.

ОАО «Трест Жилстрой-1» ставит перед собой сложные задачи, но стратегия создана, прежде всего, на позитивном настрое каждого сотрудника организации.

Розділ 2. PEST(STEP)- аналіз АТ «Трест Жилстрой-1»

PEST-аналіз (іноді позначають як STEP) - це маркетинговийінструмент, призначений для виявлення політичних (P - political), економічних (E - economic), соціальних (S - social) і технологічних (T - technological) аспектів зовнішнього середовища, які впливають на бізнес компанії.

Політика вивчається, тому що вона регулює владу, яка в свою чергу визначає середовище компанії і отримання ключових ресурсів для її діяльності. Основна причина вивчення економіки - це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, яка є найважливішою умовою діяльності підприємства. Не менш важливі споживчі переваги визначаються за допомогою соціального компонента PEST-аналізу. Останнім чинником є технологічний компонент. Метою його дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, які часто є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.

Аналіз виконується за схемою «чинник - підприємство». Результати аналізу оформляються у вигляді матриці, підметом якої є фактори макросередовища, присудком - сила їх впливу, що оцінюється в балах, рангах та інших одиницях вимірювання. Результати PEST-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, що складається у сфері виробництва та комерційної діяльності.

Політичний фактор зовнішнього середовища вивчається в першу чергу для того, щоб мати чітке уявлення про наміри органів державної влади відносно розвитку суспільства й про засоби, за допомогою яких держава припускає запроваджувати в життя свою політику.

Аналіз економічного аспекту зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються й розподіляються економічні ресурси. Для більшості підприємств це є найважливішою умовою їхньої ділової активності.

Вивчення соціального компонента зовнішнього оточення спрямоване на те, щоб усвідомити й оцінити вплив на бізнес таких соціальних явищ, як відношення людей до праці і якості життя, мобільність людей, активність споживачів та ін.

Аналіз технологічного компонента дозволяє передбачати можливості, пов"язані з розвитком науки й техніки, вчасно переорієнтовуватися на виробництво й реалізацію технологічно перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології.

Аналіз виконується за схемою «чинник - підприємство». Результати аналізу оформляються у вигляді  матриці, предметом якої є фактори макросередовища, присудком - сила їх впливу, що оцінюється в балах, рангах та інших одиницях вимірювання.

Результати PEST-аналізу дозволяють оцінити зовнішнюекономічну ситуацію, що складається у сфері виробництва та комерційної діяльності.

Таблиця 1.1 - PEST(STEP)- аналіз ПАТ «Трест Жилстрой-1»

Фактори	Вагомість	Оцінка експерта	Вплив (+/-)	Інтегральна оцінка
позитивна	негативна
1	2	3	4	5	6
1.ПОЛІТИЧНІ
1.Політична ситуація в країні	1	3	-		3
2.Нестабільність законодавства	3	4	-		12
3.Воєнні дії в країні	2	3	-		6
4.Вплив адміністрації міста	3	5	+	15
5.Державна політика в сфері будівництва	2	5	-		10
2.ЕКОНОМІЧНІ
1.Економічна ситуація в країні	1	4	-		4
2.Рівень доходу населення	2	3	+	6
3.Інфляція, курс гривні	3	5	-		15
4.Вартість буд.матеріалів	3	5	-		15
5.Рівень розвитку галузі	2	3	+	6
3.СОЦІАЛЬНІ
1.Вподобання споживачів	2	2	+	4
2.Попит на послуги	2	4	+	8
3.Рівень маркетингу, піару, реклами	3	4	+	12
4.Репутація компанії	2	3	+	6
5.Демографічний фактор	1	1	-		1
4.ТЕХНОЛОГІЧНІ
1.Новітність обладнання	3	5	+	15
2.Ліцензування діяльності	3	4	+	12
3.Конкурентоспроможність результатів діяльності	2	4	+	8
4.Впровадження досягнень науково-технічного прогресу галузі	2	3	+	6
СУМА	98	66

Для оцінки зовнішнього середовища були використанні такі фактори:

- Політичні: Нестабільність чинного законо¬давства, Державне регулювання в галузі, Евро інтеграція, Проведення виборів;

- Економічні: Інфляція, Динаміка курсу гривні, Економічний стан в країні, Інвестиційний клімат;

- Соціальний: Рівень конкурентоспроможності, Міграція, Зміна в стилі і рівні життя, Вплив ЗМІ;

- Технологічні: Впровадження нових технологій, Комп"ютерний фактор, Енергетичний фактор.

Нестабільність чинного законо¬давства: У звязку з новими виборами та іншими факторами, які кояться у країні, законодавство та податкова система дуже швидко змінює свій напрям, що негативно віддзеркалюється на усіх сферах надання послуг, особливо це стосується підприємств, які націлені на покращення відпочинку людей. У нашому випадку цей показник досяг -30 балів.

Інфляція: За останній рік рівень інфляції дуже сильно змінився у негативний бік. Для підприємства «Superior Golf & Spa Resort» цей фактор дорівнює -27, що доводить його значний вплив. Інфляція негативно впливає на рівень доходу будь-якого підприємства, потенційних клієнтів та споживачів  послуг.

Динаміка курсу гривні: У зв"язку з нестабільністю гривні, усі підприємства відчувають значний вплив. Так як цей фактор впливає не тільки змінні витрати, але й на постійні, за рахунок зміни цін на все. Це приводить до збільшення цін на запропоновані послуги. Інтегральна оцінка дорівнює -30 балів.

Економічний стан в країні: Як вже перераховувалось вище, у даний час економіка зазнає значного впливу, який не можливо контролювати або передбачити. Це отримує відголосок на усіх рівнях, починаючи з підприємств та закінчуючи цінами на комунальні послуги. Для «Superior Golf & Spa Resort», як для місця відпочинку, це має негативний вплив, бо ціни за послуги ростуть, а населення не може користуватися цими послугами по тій ціні яка є. Інтегральна оцінка дорівнює -24.

Для того щоб знизити вплив негативних чинників необхідно виконувати такі дії:

- намагатися до останнього підтримувати ціни на тому рівні які є, для того щоб не втратити значний "шмат" споживачів;

- вводити економні пакети та пакети люкс, на комплекс послуг для більшого заохочування споживача;

- знаходити більш економні можливості по закупці товарів, для того щоб зменшити витрати.

Розділ 3. SWOT- аналіз «Superior Golf & Spa Resort»

Традиційний метод SWOT — аналізу дозволяє провести детальне вивчення зовнішнього й внутрішнього середовища. Результатом раціонального SWOT — аналізу, спрямованого на формування узагальненого інформаційного потенціалу, повинні з"явитися ефективні рішення, що стосуються відповідної реакції (впливу) суб"єкта (слабкої, середньої й сильної) відповідно до сигналу (слабким, середньому або сильним) зовнішнього середовища.

Відмінна риса розглянутого підходу до проведення SWOT — аналізу на підприємстві полягає в наступному:

1.      Його побудова базується на методології системно-цільового підходу, де основна увага акцентується на вимірі параметрів зовнішнього й внутрішнього середовища в просторі, у часі й з урахуванням інформаційного потенціалу

2.      Проведено структуризацію факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, що є універсальною для будь-якого підприємства.

3.      Здійснюючи синтез факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, що далі в перспективі відображається у систему рішень.

Сильні сторони підприємства покликані забезпечити його прискорене просування до досягнення стратегічних цілей, у той час як його «слабості» викликають гальмування. Тут також природно враховувати можливості й погрози зовнішнього середовища, без яких неможливо вірно визначити сценарії розвитку організації.

Чинність — це властивість організаційної системи, що за умови синтезу з можливостями зовнішнього середовища забезпечує прискорене просування системи до досягнення стратегічних цілей. Особливий інтерес при цьому представляє утворення «спіралі розвитку» — траєкторії, що формується внаслідок «накладення» (синтезу) сильних сторін організаційної системи на сприятливі можливості зовнішнього середовища (з урахуванням слабких сторін організаційної системи й погроз зовнішнього середовища).

Слабкість — негативна властивість організації, що визначає її гальмування в процесі руху до досягнення стратегічних цілей. Гальмування стає істотним при злитті (синтезі) основних слабостей організаційної системи з істотними погрозами зовнішнього середовища. При цьому також не можна ігнорувати сильні сторони підприємства й можливості зовнішнього середовища. Так формується варіант песимістичного сценарію розвитку організації. Такий сценарій може трансформуватися в «спіраль краху», якщо має місце тенденція («ефект доміно») до ослаблення можливостей і сильних сторін, з одного боку, і посиленню погроз зовнішнього середовища в сполученні з наростанням слабких сторін організації.

Можливості — це тенденції або події в зовнішньому середовищі, при правильній відповідній реакції на які організація домагається істотного просування до поставлених стратегічних цілей.

Загрози — це тенденції або події в зовнішньому середовищі, які під час відсутності відповідної реакції організації спричиняють значне погіршення стану організації на шляху до виконання своїх планів.

Таблиця 2.1 SWOT- аналіз ПАТ «Трест Жилстрой-1»

Фактори	Вагомість	Оцінка експерта	Вплив (+/-)	Інтегральна оцінка
позитивна	негативна
1	2	3	4	5	6
Різноманітність обладнання	3	5	+	15
Кваліфікація персоналу	3	5	+	15
Досвід роботи в даній сфері	3	4	+	12
Наявність філіалів в інших областях країни	1	3	+	3
Рівень ЗП персоналу	2	4	+	8
Плинність кадрів	2	3	-		6
Зарубіжні замовлення	3	4	+	12
Маркетинг	2	3	+	6
Рівень організації надання послуг	1	3	+	3
Різноманітність послуг	2	3	+	6
Організація виробництва	3	4	+	12
Місцезнаходження офісу	2	1	+	2
Наявність гуртожитків для персоналу	1	3	+	3
Курси підвищення кваліфікації	2	3	+	6
Соц.пакет	1	5	+	5
Транспорт для персоналу	2	2	+	4
Система штрафів	1	2	-		2
Навчання нових працівників	2	5	+	10
Впровадження нового обладнання	3	4	+	12
СУМА	134	8

Таблиця 2.2. Матриця SWOT - аналізу

Загалом ситуація у «Superior Golf & Spa Resort» стабільна та позитивна, їхні сильні сторони більші ніж можливості та загрози, що означає , даний комплекс не сильно залежить від зовнішнього середовища. Його наповнення, рівень послуг та різновид відпочинку є унікальним для території України. Більш того, рівень відпочинку є дуже високим і відповідає зарубіжним стандартам. З точки зору покращення єдине, що можна запропонувати це збільшити рекламу цього закладу та залучати великі компанії для проведення конференцій та корпоративного відпочинку, тобто розширити сегмент споживачів.

Покращувати чи змінювати нічого не треба, зостається лише підтримувати той рівень який є і намагатися знизити цінову політику для розширення споживачів.

На основі проведеного SWOT - аналізу розробимо довгостроковий план дій.

Довгостроковий план:

1. Підтримка вже існуючого рівня;

2. Проведення маркетингової та рекламної діяльності, для того щоб ознайомити потенційних клієнтів з можливістю такого відпочинку;

3. Підписання договорів з міжнародними спортивними асоціаціями на проведення турнірів по гольфу на території закладу;

4. Створення економних пакетів для доступності такого відпочинку серед достатнього рівня забезпеченості населення.

Розділ 4. Інтегральна оцінка конкурентоспроможності підприємства аналітичним методом

Конкурентна ринкова ситуація через динамічний розвиток змушує підприємства систематично відслідковувати зміни, аналізувати їхню природу й динаміку. Тільки в такий спосіб підприємство може правильно оцінити можливості конкурентів і власні можливості, розробити оптимальну, з погляду прибутковості, маркетингову стратегію, спрямовану на створення й підтримку власних конкурентних переваг.

Для виявлення, вивчення характеру, ознак, встановлення причин відхилень у положенні конкурентного середовища професор Г. Л. Багієв пропонує використати прийом діагностики, що є засобом, методом та інструментарієм всебічного дослідження маркетингових, і зокрема, конкурентних відносин через конкурентну сегментацію

При аналізі конкурентоспроможності слід проаналізувати можливості формування стратегічних груп конкурентів, тобто підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

До умов приналежності підприємств до однієї стратегічної групи слід віднести:

o близька структура асортименту продукції;

o використання однієї системи розподілу;

o пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги експлуатації;

o спрямованість на одних і тих самих замовників;

o задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;

o використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;

o робота в одному інтервалі параметрів "ціна - якість", тощо.

Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, частіше зустрічаються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами, що входять до однієї стратегічної групи.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі.

Таблиця 3.1 Експертна та інтегральна оцінка конкурентоспроможності

Параметри	Вагомість	Альянс-Девелопмент	Жилстрой-2	Мегаинвестбуд	Трест Жилстрой-1
оцінка експерта	інтегральна оцінка	оцінка експерта	інтегральна оцінка	оцінка експерта	інтегральна оцінка	оцінка експерта	інтегральна оцінка
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Місцерозташування офісу	1	5	5	5	5	5	5	5	5
Різноманітність послуг	3	5	15	5	15	4	12	5	15
Новітність обладнання	3	4	12	3	9	4	12	3	9
Кваліфікованість персоналу	2	5	10	5	10	5	10	5	10
Вартість полуг	3	5	15	3	9	4	12	3	9
Досвід роботи в даній сфері	2	2	4	5	10	3	6	5	10
Престиж компанії	2	5	10	5	10	3	6	4	8
Міжнародне співробітництво	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Організація виробництва	1	4	4	4	4	3	3	5	5
Рівень маркетингу	2	3	6	4	8	5	10	4	8
СУМА	39	82	40	81	37	77	40	80
Місце	1	2	4	3

Конкуренти по яким проводиться оцінка:

1. «Superior Golf & Spa Resort», Харків

2. «Golf Stream», Київ

3. «Ніітвалія», Талін

4.  Київський гольф центр

Проаналізувавши «Superior Golf & Spa Resort» по конкурентоздатності у порівняні з «Golf Stream», Київ, «Ніітвалія», Талін та Київським гольф центром, прийшли до висновку, що «Ніітвалія» на першому місці, Київський гольф центр на другому, Golf Stream на третьому, а «Superior Golf & Spa Resort» на четвертому місці. «Superior Golf & Spa Resort» програє іншим за рахунок відсутності можливості участі у міжнародних турнірах, а цей показник для гольф-центру має дуже важливе значення. Треба відмітити, що якість надаваних послуг та наявність готелю робить «Superior Golf & Spa Resort» дуже привабливим, але не у порівнянні з іншими гольф-центрами, які повинні на перше місце ставити усе таки розвиток гольфу, а тільки потім усього іншого.

Для того, щоб покращити конкурентоздатність «Superior Golf & Spa Resort» необхідно: заключити договори на проведення турнірів на території цього закладу, додатково провести конкурс на території Харкова для сформування своєї власної команди, щоб відкрити можливість проведення турнірів серед гольф-клубів України, а на далі і серед Європи; у урізноманітнити дитячий відпочинок, за допомогою створення дитячої команди, найняти аніматорів, та на проведення якихось заходів, виокремлювати місце де діти зможуть відпочивати окремо від дорослих.

Розділ 5. Оцінка конкурентоздатності графічним методом

5.1. Оцінка конкурентоздатності за ХХХХХХ показниками графічним методом

Багатокутник конкурентоспроможності являє собою графічне з"єднання оцінок положення продукції підприємства й конкурентів по найбільш значимих параметрах (критеріях), які кожне підприємство встановлює самостійно, і дозволяє порівнювати ці критерії. Накладаючи один багатокутник на іншій, можна виявити сильні й слабкі сторони продукції відносно один одного.

Для проведення цього аналізу скористаємося вже створеними інтегральними оцінками 6 показників серед 4 конкурентів:

Мал. 4.1 Оцінка конкурентоздатності графічним методом

Ряд 1. «Superior Golf & Spa Resort», Харків

Ряд 2. «Golf Stream», Київ

Ряд 3. «Ніітвалія», Талін

Ряд 4.  Київський гольф центр

Далі для більш точного висновку необхідно розрахувати площі отриманих фігур за формулою:

S = 1/2*ab*sinα,

sinα = 360/6 = sin 60o = 0.866

Тепер, маючи формулу розрахуємо площі для кожного з конкурентів:

1. S«Superior Golf & Spa Resort» = 1/2 * (1,8*1,2+1,2*0,8+0,8*1+1*0,7+0,7*2+2*1,8) * 0.866 = 4,165

2. S«Golf Stream» = 1/2 * (1.8*2.7+2.7*0.7+0.7*0.8+0.8*0.2+0.2*1.6+1.6*1.8) * 0.866 = 4,62

3. S«Ніітвалія» = 1/2 * (1.8*2.7+2.7*0.9+0.9*1+1*0.6+0.6*1.8+1.8*1.8) * 0.866 = 5,677

4. S Київський гольф центр = 1/2 * (1.6*2.7+2.7*0.8+0.8*0.4+0.4*0.8+0.8*1.8+1.8*1.6) * 0.866 = 4,953.

Тепер, щоб більш точно розрахувати, яку частину сітки займає кожна з фігур необхідно розрахувати загальну окружність графіка, після чого кожну фігуру поділити на загальну площу круга.

S окружності = 1/2 * (2,7*2,7+2,7*2,7+2,7*2,7+2,7*2,7+2,7*2,7+2,7*2,7) * 0.9589 = 20,97.

«Superior Golf & Spa Resort» = 4,165/20,97 = 0,199

 «Golf Stream» = 4,62/20,97 = 0,22

 «Ніітвалія» = 5,677/20,97 = 0,27

Київський гольф центр = 4,953/20,97 = 0,236

Отже, проведена оцінка підтвердила попередню оцінку конкурентоздатності але надала більш наглядну картину по всім показникам і конкурентам. Тобто на першому місці залишилася «Ніітвалія», на другому Київський гольф центр, на третьому «Golf Stream» і на останньому досліджуваний «Superior Golf & Spa Resort».

З огляду на отриманий графік, більш детально видно, що у всіх конкурентів окрім «Superior Golf & Spa Resort», розвинута участь у міжнародних змаганнях, також значно менший різновид відпочинку а ніж у «Ніітвалії», попри це у «Superior Golf & Spa Resort» значно розвинутіша якість надаваних послуг, ніж у конкурентів.

Для покращення стану необхідно:

- заключити договори на проведення турнірів на території цього закладу, додатково провести конкурс на території Харкова для сформування своєї власної команди, щоб відкрити можливість проведення турнірів серед гольф-клубів України, а на далі і серед Європи;

- у урізноманітнити дитячий відпочинок, за допомогою створення дитячої команди, найняти аніматорів, та на проведення якихось заходів, виокремлювати місце де діти зможуть відпочивати окремо від дорослих;

- доповнити види відпочинку розширивши уподобання для відпочиваючих.

5.2. Оцінка конкурентоздатності за економічними показниками графічним методом

Для проведення цього аналізу скористаємося вже створеними інтегральними оцінками 6 показників серед 4 конкурентів:

Мал. 4.1 Оцінка конкурентоздатності графічним методом

П1 – ПАТ «Трест Жилстрой-1», Харків;

П2 - ПАТ "Куряжський домобудівничий комплекс", Харків;

П3 – ПАО «Южспецстрой», Харків;

П4 - Публiчне акцiонерне товариство "Холдингова компанiя "Київмiськбуд", Київ.

Далі для більш точного висновку необхідно розрахувати площі отриманих фігур за формулою:

S = 1/2*ab*sinα,

sinα = 360/6 = sin 60o = 0.866

Тепер, маючи формулу розрахуємо площі для кожного з конкурентів:

1. S«Superior Golf & Spa Resort» = 1/2 * (1,8*1,2+1,2*0,8+0,8*1+1*0,7+0,7*2+2*1,8) * 0.866 = 4,165

2. S«Golf Stream» = 1/2 * (1.8*2.7+2.7*0.7+0.7*0.8+0.8*0.2+0.2*1.6+1.6*1.8) * 0.866 = 4,62

3. S«Ніітвалія» = 1/2 * (1.8*2.7+2.7*0.9+0.9*1+1*0.6+0.6*1.8+1.8*1.8) * 0.866 = 5,677

4. S Київський гольф центр = 1/2 * (1.6*2.7+2.7*0.8+0.8*0.4+0.4*0.8+0.8*1.8+1.8*1.6) * 0.866 = 4,953.

Тепер, щоб більш точно розрахувати, яку частину сітки займає кожна з фігур необхідно розрахувати загальну окружність графіка, після чого кожну фігуру поділити на загальну площу круга.

S окружності = 1/2 * (2,7*2,7+2,7*2,7+2,7*2,7+2,7*2,7+2,7*2,7+2,7*2,7) * 0.9589 = 20,97.

«Superior Golf & Spa Resort» = 4,165/20,97 = 0,199

 «Golf Stream» = 4,62/20,97 = 0,22

 «Ніітвалія» = 5,677/20,97 = 0,27

Київський гольф центр = 4,953/20,97 = 0,236

Отже, проведена оцінка підтвердила попередню оцінку конкурентоздатності але надала більш наглядну картину по всім показникам і конкурентам. Тобто на першому місці залишилася «Ніітвалія», на другому Київський гольф центр, на третьому «Golf Stream» і на останньому досліджуваний «Superior Golf & Spa Resort».

З огляду на отриманий графік, більш детально видно, що у всіх конкурентів окрім «Superior Golf & Spa Resort», розвинута участь у міжнародних змаганнях, також значно менший різновид відпочинку а ніж у «Ніітвалії», попри це у «Superior Golf & Spa Resort» значно розвинутіша якість надаваних послуг, ніж у конкурентів.

Для покращення стану необхідно:

- заключити договори на проведення турнірів на території цього закладу, додатково провести конкурс на території Харкова для сформування своєї власної команди, щоб відкрити можливість проведення турнірів серед гольф-клубів України, а на далі і серед Європи;

- у урізноманітнити дитячий відпочинок, за допомогою створення дитячої команди, найняти аніматорів, та на проведення якихось заходів, виокремлювати місце де діти зможуть відпочивати окремо від дорослих;

- доповнити види відпочинку розширивши уподобання для відпочиваючих.

Розділ 6. Оцінка привабливості стратегічної зони господарювання

Для вибору стратегічних позицій підприємства доцільно використовувати концепції стратегічних зон господарювання (СЗГ) – це окремий сегмент зовнішнього середовища підприємства, на який це підприємство має (або хоче мати) вихід. Зони стратегічних ресурсів (ЗСР) — сукупність постачальників основних ресурсів, здатних забезпечити одержання підприємством цих ресурсів для виходу на ринок того чи іншого товарного асортименту. Група стратегічного впливу (ГСВ) – це контактні аудиторії, здатні натиснути на місію підприємства як у бік її розширення або звуження, так і її корінної зміни (суспільство захисту споживачів, уряд, широка публіка і т.п.). Аналіз постійних характеристик СЗГ ЗСР, ГСВдозволяє визначити найбільш раціональний напрямок стратегії розвитку підприємства.

Перший крок цього аналізу полягає у визначенні відповідних зон, їхньому дослідженні поза зв"язками зі структурою підприємства або її поточною продукцією. Результат аналізу – оцінка перспективи, що відкривається будь-якому конкуренту.

Другий крок – розробка відповідної номенклатури виробів і розподіл відповідальності між структурними підрозділами підприємства за вибір області діяльності. Розробку конкурентноздатних виробів і збутових стратегій, а також за реалізацію прибутку. Для цього всередині підприємства виділяють стратегічні центри, які хазяюють (СХЦ), на які покладають відповідальність за вибір напрямків діяльності і центри поточної комерційної діяльності (ЦПКД), відповідають за реалізацію прибутку. Як тільки на зміну однієї технології приходить інша, проблема їхнього співвідношення стає для підприємства справою найважливішого стратегічного вибору: зберегти (і як довго) традиційну технологію (наявні технічні й технологічні ресурси, а отже й інші види ресурсів підприємства) або переходити на нову, через яку певна частина продукції, що випускається підприємством, виявляється застарілою.

Цей вибір базується на аналізі життєвих циклів попиту, технології і товару, а також ситуацій, що складаються в стратегічних зонах господарювання, зонах стратегічних ресурсів і групах стратегічного впливу. Одночасно повинні бути проаналізовані можливості центрів поточної комерційної діяльності, їхня здатність реалізувати стратегічні задачі підприємства. Вибір стратегічних зон господарювання безпосередньо пов"язаний з місією підприємства. Якщо місією є обслуговування ринку засобів виробництва (предметів праці), - то як стратегічні зони господарювання можуть виступати галузі промисловості, сільського господарства, транспорту, зв"язку, якщо місією є обслуговування ринку - товари народного споживання. Іншими словами, вибір СЗГ зводиться до пошуку конкретних довгострокових споживачів продукції. Складним є і питання визначення меж стратегічних зон господарювання. Дотепер він не вирішений, відсутні аргументовані ознаки меж СЗГ. Поки під межею СЗГ розуміють контур, що окреслює попит на продукцію, для виготовлення якої необхідний стратегічний потенціал фірми. Межі багато в чому визначаються величиноювитрат, пов"язаних з адаптацією комплексу ресурсів, що є в розпорядженні фірми, пропонованим з боку СЗГ до обслуговуючої її фірми. Чим вище витрати, тим менше частина зовнішнього середовища може стати привабливою.

Так, групу споживачів (сегмент ринку) можна розглядати в якості потенційної СЗГ фірми, якщо їм протягом тривалого часу буде потрібний ваш товар у сьогоднішньому вигляді. Це не потребує корінного переозброєння підприємства. При виборі СЗГ головними є не мінімальні сьогоднішні витрати на адаптацію, а забезпечення зовнішньої гнучкості, що дозволила б у стратегічній перспективі знизити ризик банкрутства.

Привабливість СЗГ можна описати, користуючись наступними по-

казниками:

•        перспективи росту, які повинні бути виражені не тільки темпами росту, але й характеристикою життєвого циклу попиту та інших факторів, що впливають на перспективи росту;

•        перспективи рентабельності, які можуть не збігатися з перспективами прибутку;

•        очікуємий рівень нестабільності, при якому перспективи втрачають визначеність і можуть змінитися;

•        головні фактори успішної конкуренції у майбутньому, які визначають успіх у СЗГ.

Вихідні дані

a = 0,2; b = 0,3; g = 0,3; d = 0,2

Рішення

ПринадністьСЗГ= aG+bP+gQi-dQi,

Таблиця 5.1 Зміни в прогнозованому рості СЗГ

Загальна оцінка G =11

Таблиця 5.2 Зміни рентабельності СЗГ

Загальна оцінка P =  50

Для проведення подальших розрахунків необхідно скористатися даними із таблиці 1.1.

Тепер розрахуємо принадність СЗГ:

СЗГ = 0,2*9 + 0,3*11 + 0,2*(-93) + 0,3*150 = 1,8+3,3-18,6+45 = 31,5.

Далі розрахуємо шкалу, по якій зможемо визначити до якої з принадності відноситься «Superior Golf & Spa Resort». Для цього визначимо усі максимальні показники:

СЗГ макс. поз. = 0,2*40 + 0,3*40 + 0,3*330 = 119

СЗГ макс. нег. = 0,2*(-40) + 0,3*(-40) + 0,2*(-330) = -86

від -86 до -17,33- слабка принадністьСЗГ;

від -17,33 до 51,4 - середня принадністьСЗГ;

від 51,4 до 119 - висока принадністьСЗГ.

 Зона господарювання на якій знаходиться «Superior Golf & Spa Resort» має середню принадність СЗГ, дорівнює 31,5. Необхідно втримувати цю позицію і покращувати її.

Використана література

1.  Сайт ЛУН ЮА. Розділ: Строительные компании и застройщики Харькова. ТОП-10: рейтинг застройщиков по количеству объектов

http://novostroyki.lun.ua/строительные-компании-харькова

2.  Сайт КОМПАНИЯ "АЛЬЯНС-ДЕВЕЛОПМЕНТ"

http://www.alliance.kh.ua

3.  Сайт «Жилстрой-2»

http://www.zhilstroj-2.ua

4.  Сайт «Трест Жилстрой-1»

http://gs1.com.ua

5.  Сайт Мегаинвестбуд

http://megainvestbud.com.ua

6.  Аоа

7.  аоао