Разработка технологий управления конфликтами в строительной организации

Государственное автономное образовательное учреждение среднего Профессионального

образования Свердловской области «Уральский колледж строительства,

архитектуры и предпринимательства»

Курсовая работа

по дисциплине «Экономика организации (предприятия)»

на тему: Разработка технологий управления конфликтами в строительной организации.

Студент: Мухаматьянов Ф.Ф.

гр . ЗИОД-102

Руководитель: Чупракова Н.В.

Екатеринбург 2015

Содержание

Введение………………………………………………………..…………3

Глава 1. Понятие конфликта………………….…..………………….…..5

1.1.Что такое конфликт………………………………………….…5

1.2.Причины конфликтов…………………………………………..9

1.3. Конфликты в различных сферах

  человеческого взаимодействия…………………………………12

Глава 2. Понимание образа мыслей

противоположной стороны в конфликте……………………………...14

         2.1.Ошибка соотнесения в управлении конфликтами…………..15

         2.2.Подходы в управлении конфликтом…………………………17

Глава 3. Разработки технологий управления конфликтами………….21

         3.1.Общая характеристика деятельности

   ЗАО « Строительный Альянс»…………………………………21

3.2.Анализ функционирования системы управления

персоналом в ЗАО «Строительный Альянс»……………………25

3.3.Методы управления персоналом, используемые в ЗАО…...30

3.4.Анализ управления конфликтами……………………………30

3.4.1 Решения и недопущения конфликтов

в данной организации…………………………………32

Заключение……………………………………………………………...33

Список использованной литературы…………………………………..35

Введение

Тема представляемой работы «Разработка технологий управления конфликтами в строительной организации» характеризуется высокой и теоретической и практической актуальности. Это связано с тем, что конфликт, как столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. Во многом конфликт в организации, не просто психологическая и организационная проблема для управленцев, руководителей или собственников, но и источник развития организаций. Именно поэтому конфликты должны не только предупреждаться и разрешаться, но еще и иметь механизм их полноценного регулирования. Ими необходимо уметь управлять.

Данная тематика имеет и в мире, и в нашей стране достаточно высокий уровень освещения в научной литературе.

 Поэтому, теоретическая база данной курсовой работы представлена трудами ученых: К. Кей, Т.Григорчук, А.С. Кармин  и других, приведенных в списке использованной литературы.

Методологическая база исследования представлена оценкой управления конфликтными ситуациями, анализом научно-практических трудов в сфере управления конфликтами и оценки опыта автора в этой же сфере.

Целью выполнения работы является глубокое изучение теоретического опыта и практических навыков в сфере управления конфликтами в строительной организации и разработки технологий управления конфликтами.

 Для достижения поставленных целей нам необходимо решить ряд последовательных задач, в том числе:

1.        Изучить понятие конфликта,

2.        Определить его содержание и сущность,

3.        Исследовать поведение в конфликтной ситуации,

4.        Проанализировать задачи и порядок предотвращения конфликтов,

5.        Проанализировать задачи и порядок разрешения конфликтов,

6.        Определить общие принципы управления конфликтами в организации,

7.        Рассмотреть практическую пошаговую инструкцию управления конфликтами,

Курсовая работа выполнена в 3-х главах:

1.        Первая глава отражает понятие и природу конфликта

2.        Вторая глава посвящена пониманиям образа мыслей противоположных

 сторон в конфликте,

3.        Третья глава посвящена определению разработки технологий управления конфликтами взятая на примере организации ЗАО «Строительный Альянс»

В конце курсовой работы дано заключение, список литературы, использованный для ее написания. Именно такая последовательность исследования обеспечивает максимально эффективное и полное изучение заявленного предмета, а так же соответствует поставленной цели, обеспечивает получение теоретических знании в области управления конфликтами и способствует получению практических навыков управления коллективом.

Глава 1.Понятие конфликта.

1.1 Что такое конфликт

Как и у многих фундаментальных понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. С позиций управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, формальными или неформальными группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Понятие конфликта часто ассоциируется с агрессией, угрозами, ссорами, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его, по возможности, следует избегать. Такое отношение к конфликту прослеживается в рамках школы научного управления, в классической школе и у приверженцев концепции бюрократии по М.Веберу. В рамках этих школ считалось, что наличие четкой иерархической системы, рациональное распределение задач между подразделениями и сотрудниками в организации, разработка процедур и правил устранят условия для появления конфликтов.

В рамках школы человеческих отношений конфликт также считался нежелательным явлением. Он рассматривался как результат неэффективного руководства организацией. Считалось, что хорошие взаимоотношения в организации могут исключить возникновение конфликтов.

Современная точка зрения заключатся в том, что конфликт в организации не только возможен, но часто и желателен. Конфликты, конечно, не всегда имеют положительный характер. Например, человек может спорить на совещании только потому, что не спорить он не может. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта, что может снизить удовлетворение их потребностей власти и причастности, а также эффективность организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить различные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Существуют четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению данному выше. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям для других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт. Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые или взаимоисключающие требования. Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами. Аналогично, от мастера участка его непосредственный начальник требует увеличения выпуска продукции, а руководитель фирмы по качеству одновременно требует повышения качества изделий.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т.п.).

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, рабочую силу и т.п. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показали эксперименты, проведенные Э.Мэйо в Хоторне, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворять свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Например, на совещании при обсуждении возможности увеличения объема продаж, когда большинство будет считать, что проблему можно решить, снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден, что такая политика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция фирмы хуже продукции конкурентов. Хотя этот человек может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве выполнения должностных обязанностей. Например, когда руководитель предпринимает непопулярные дисциплинарные меры. Группа может отреагировать на эти меры снижением производительности труда.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.

Другим примером межгруппового конфликта может быть противостояние линейных руководителей и работников функциональных служб. Штабные работники обычно более молоды и лучше образованы, чем линейные руководители. Линейные руководители (начальники цехов, начальники участков, мастера) могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложений штабных специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы "поставить на место" специалистов. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможность самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать между собой функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль - затраты.

1.2 Причины конфликтов

Все типы конфликтов имеют несколько причин. Основными причинами являются общие ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, восприятии, ценностях, манере поведения, уровне образования и неэффективные коммуникации.

Общие ресурсы:

Даже в крупнейших организациях ресурсы ограничены. Менеджмент должен решить, как распределять материальные, людские и финансовые ресурсы между разными группами так, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение целей организации. Если выделить больше ресурсов одному сотруднику или группе, то другие получат меньшую долю от общего объема. Какие бы ресурсы ни распределялись, люди всегда хотят получить как можно больше. Следовательно, совместное использование ресурсов практически неизбежно ведет к конфликтам всех типов.

Взаимозависимость задач:

Потенциально конфликт существует везде, где индивидуум или группа при выполнении задач зависит от другого индивидуума или группы. Например, производственный менеджер может обвинять в снижении продуктивности своих подчиненных технический персонал, недостаточно быстро ремонтирующий оборудование, а бригадир ремонтников, в свою очередь, будет винить кадровиков, которые не наняли вовремя новых специалистов. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных компонентов, при плохой работе одного подразделения или работника взаимозависимость задач становится причиной конфликта.

Конфликтам, возникающим по этой причине, способствуют некоторые типы организационных структур и взаимоотношений. Говоря о конфликтах между группами, мы привели в пример конфликт между линейным и штабным персоналом. Его причина - основанные на взаимозависимости задач структурные взаимоотношения. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, поскольку нуждается в его помощи, с другой - штабной персонал зависит от линейного, поскольку нуждается в его поддержке, когда исправляет неполадки или выступает в качестве консультанта.

Конфликтам способствуют также некоторые типы организационных структур и взаимоотношений. Например, особенно велик потенциал конфликта при матричной структуре организации, в которых намеренно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая основная функция больше всего озабочена своей сферой специализации. При дивизиональной организационной структуре, в которой менеджеры разных взаимозависимых подразделений подотчетны одним и тем же главным менеджерам более высокого уровня, возможность конфликтов по чисто структурным причинам снижается.

Различия в целях:

Возможность конфликта возрастает по мере того, как организация становится все более специализированной и разбивается на все большее количество подразделений. Это объясняется тем, что специализированные подразделения формулируют свои цели и нередко уделяют их достижению больше внимания, чем достижению общих целей организации. Например, закупочный отдел хочет приобрести большой объем сырья, поскольку оптовые закупки позволят снизить среднюю стоимость единицы продукции, а финансовый отдел при этом хочет инвестировать эти деньги и увеличить прибыль на инвестированный капитал.

Различия в восприятии и ценностях:

Восприятие людей той или иной ситуации зависит от желания достичь конкретной цели. Они часто оценивают ситуацию не объективно, а видят и учитывают лишь те мнения, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их восприятию, поддерживают потребности их самих или их группы. Данную тенденцию наглядно подтвердило исследование, в ходе которого руководителей отделов сбыта, кадров и связей с общественностью попросили решить одну и ту же проблему. И каждый считал, что решение проблемы лежит в сфере компетенции его функциональной зоны.

Очень частой причиной конфликтов становятся и различия в ценностях. Например, подчиненный считает, что всегда может выражать свои мысли, а его менеджер уверен, что работник может высказываться, только если его об этом просят. Высокообразованный исследовательский персонал высоко ценит свободу и независимость, и, если менеджер излишне жестко контролирует работу своих подчиненных, различия в их ценностях, вернее всего, приведут к конфликту. Конфликты по этой причине часто возникают, например, в больницах - между административным персоналом, который стремится к результативности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого высшей ценностью является качество обслуживания пациентов.

Различия в личном стиле и жизненном опыте:

Различия в личном стиле и жизненном опыте часто приводят к конфликтам. Вам, конечно, приходилось встречать агрессивных и враждебно настроенных людей, готовых спорить со всеми по любым пустякам. Такие люди, как правило, и создают атмосферу для возникновения конфликтов. Исследования показали, что к конфликтам склонны авторитарные, догматичные и мало уважающие себя личности. Другие исследования выявили, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальном статусе ухудшают взаимопонимание и ослабляют сотрудничество между представителями разных подразделений

Неэффективные коммуникации:

Неэффективные коммуникации - часто и причина, и следствие конфликта. Они становятся катализаторами конфликта, поскольку мешают индивидуумам и группам оценить ситуацию с точки зрения других. Если менеджмент не способен довести до подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать пот" из рабочих, а увеличить прибыль фирмы и укрепить конкурентные позиции, то подчиненные могут отреагировать на нее снижением производительности. Другими частыми проблемами коммуникации, приводящими к конфликтам, являются нечеткие ожидания, неспособность четко определить обязанности индивидуумов и подразделений и конфликтующие между собой требования к персоналу.

1.3 Конфликты в различных сферах человеческого взаимодействия

         Существуют конфликты разных видов, к примеру такие как:

-Семейные конфликты

-Конфликты «руководитель-подчиненный»

-Конфликты в общеобразовательной школе

-Инновационные конфликты

-Межгрупповые конфликты

-Межгосударственные конфликты

Семья – древнейший институт человеческого взаимодействия. В зависимости от субъектов взаимодействия семейные конфликты подразделяются на конфликты между: супругами; родителями и детьми; супругами и родителями каждого из супругов; бабушками (дедушками) и внуками.

Исследования психологов показывают, что в 80-85% семей есть конфликты. Конфликты в семье могут создавать психотравмирующую обстановку для супругов, их детей, родителей, в результате чего они приобретают ряд отрицательных свойств личности. Ключевую роль в семейных конфликтных отношениях играют супружеские конфликты. Они возникают из-за неудовлетворения потребностей супругов.

Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных весьма актуальна для современной науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовывать управленческую деятельность.

Как и для любого социального института, для общеобразовательной школы характерны разнообразные конфликты. Педагогическая сфера представляет собой совокупность всех видов целенаправленного формирования личности, а ее сутью является деятельность по передаче и освоению социального опыта. Поэтому именно здесь необходимы благоприятные социально-психологические условия, обеспечивающие душевный комфорт педагогу, ученику и родителям.

Смена старого новым составляет само содержание процесса развития. Новое всегда приходит на смену старому в природе и в обществе. Поэтому противоречия между новым и старым естественны и вечны. Нередко эти противоречия приводят к конфликтам. Чем радикальнее изменения, чем более они скоротечны и масштабны, тем чаще возникают конфликты, вызванные борьбой старого и нового.

 В последние 20 лет межгрупповые конфликты стали повседневным явлением нашей общественной жизни. Конфликтология в России стала быстрее развиваться во многом благодаря активизации межгрупповой конфликтности. Соперничающими оказываются разнообразные субъекты: малые и большие трудовые коллективы, этнические группы и другие крупные сообщества – социальные слои и классы, религиозные объединения, партии и массовые движения. Несмотря на разнообразие таких конфликтов, они обычно имеют единые механизмы возникновения и развития.

В современной конфликтологии международные конфликты занимают особое место. Именно они, достигая высших стадий развития с массовым применением вооруженного насилия, становятся причиной гибели миллионов людей.

2 Глава. Понимание образа мыслей противоположной стороны в конфликте

Одним из наиболее важных принципов в управлении конфликтами является понимание образа мыслей и основных целей противоположной стороны. Роджер Фишер, основатель Проекта по изучению переговоров Гарвардской юридической школы, приводит следующий пример: на одном из семинаров по управлению конфликтом он рассказывал участникам о необходимости быть готовым рассмотреть конфликт с точки зрения противоположной стороны. Один из участников семинара, полковник армии США, возразил: "Чем лучше мы понимаем интересы и мысли противника, тем быстрее мы теряем уверенность в собственной правоте". Но, как впоследствии Фишер доказал ему, понять вовсе не значит пойти на компромисс. Целью является понять, a не достигнуть соглашения.

Постоянное обращение к фактам не поможет направить дискуссию в нужное русло. Необходимо рассмотреть позиции ее участников. Без понимания противоположной точки зрения невозможно понять причины конфликта. Несмотря на очевидность этого принципа, эмоции могут помешать продуктивно им воспользоваться.

Таким образом, основной стратегией в управлении конфликтом на первом этапе становится изучение позиции, чувств, потребностей противоположной стороны. Без этого понимания продолжать процесс бесполезно, а оно только в том случае является полным, если стороны удовлетворены описанием их собственной позиции противником. Начало разумной дискуссии будет положено, если хотя бы одна из сторон предпримет попытку описать противоположную точку зрения, считают ученые.(7)

2.1 Ошибка соотнесения в управлении конфликтами

Главную причину непонимания между двумя сторонами конфликта социальные психологи обозначают термином "ошибка соотнесения". Люди рассматривают свое поведение как разумную реакцию в сложившейся ситуации, а поведение других - как проявление устойчивых отрицательных черт их личности, лености, неправильного воспитания или образования. Собственное поведение люди оценивают, опираясь на свои цели и устремления. Оценить других люди могут исходя только из того поведения, которое они имеют возможность наблюдать. Таким образом, свое поведение человек расценивает с позиции своих внутренних установок, которые ему хорошо знакомы, однако о поведении других людей судит лишь по внешним проявлениям, не задумываясь о мотивах. Чтобы преодолеть ошибку соотнесения, необходимо поставить себя на место другого и понять его взгляд на ситуацию.

Ученые К. Томас и Л. Понди провели исследование, целью которого было установить, какие мотивы сотрудники приписывают друг другу в конфликтной ситуации. В результате опроса 60 руководителей, столкнувшихся с конфликтом, выяснилось, что свои действия руководители оценивали как разумные. А мотивами другой стороны они считали желание конкурировать с ними и необоснованные запросы или ожидания. Такое отношение свойственно людям даже при незначительных разногласиях. Таким образом, второй ключевой стратегией в управлении конфликтом является вменение положительных мотивов противоположной стороне.

Важным моментом здесь является допущение, что другой человек действует согласно своим установкам. Сотрудники, члены семьи, члены команд могут избежать споров, если они дадут возможность другой стороне объяснить свои действия, прежде чем принять какие-либо меры. Большинство же людей делают выводы лишь на основе собственных наблюдений и начинают действовать в соответствии с этими непроверенными выводами. Такое поведение дает повод и другим поступать так же.

С течением времени недовольство и обиды накапливаются, и возникает серьезный конфликт. Простая, но действенная стратегия проверки собственных наблюдений позволяет избежать большого числа конфликтов. Однако для успешного ее применения необходимы определенные способности и навыки: работники должны уметь высказывать свои мысли и чувства. К. Аржирис называет чувства, которые работник не высказывает, "левой колонкой". Если записать на бумаге разговор двух людей, то получим "правую колонку". А затем попросим этих людей записать те мысли и чувства, которые они не выразили в разговоре, в левую колонку. Ей обычно есть место, когда собеседники начинают чувствовать недовольство, возникающее под влиянием следующих факторов[8] :

- собеседники уверены, что к ним относятся несправедливо;

- они недовольны чьей-либо работой;

- они уверены, что было (либо в ближайшее время будет) принято неправильное решение;

- они уверены, что им не уделяют должного внимания;

- они не доверяют другим сотрудникам;

- они чувствуют, что над важными для них обстоятельствами или ценностями нависла угроза.

Правая колонка не всегда отражает глубинные потребности, и в итоге собеседники не касаются действительно важных проблем. Левая колонка содержит не только настоящие цели и потребности собеседников, но и способ их интерпретации. Автор, однако, не поясняет, как использовать левую колонку для выявления глубинных мотивов. В отдельных случаях рекомендуется прибегнуть к помощи специалиста.

2.2 Подходы в управлении конфликтом

К. Кей, психолог и консультант, утверждает, что каждой организации необходима система управления конфликтом. Конфликты, разногласия, трения в коллективе неизбежны. Руководители должны научиться использовать их во благо, поощрять конструктивную критику и предложения сотрудников. Конфликт поддается управлению, если сотрудники обладают волей и навыками такой работы.

К. Кей дает следующие рекомендации:

- обратите внимание на общие цели: конфликт возникает, когда стороны не согласны по поводу миссии организации;

- не старайтесь избежать разногласий - они выгодны предприятию;

- не избегайте эмоций - они отражают ценностные установки участников конфликта;

- не допускайте бесполезных, пагубных дискуссий: сотрудники должны понимать, что только рациональные дискуссии могут дать положительный результат.

Лучше всего начинать обсуждение с поиска общих целей. Если такой поиск ни к чему не привел, следует изменить план действий. Рассмотрим несколько стратегий, которые также предлагает К. Кей:

1. План А. Поиск общих целей и решений, удовлетворяющих обе стороны

Этот план предполагает наличие в коллективе атмосферы готовности к сотрудничеству. Основные методы - "активное слушание" и искренность. Метод "активного слушания" заключается в том, что слушающая сторона пытается понять взгляды противоположной стороны, будучи уверенной, что и ей дадут возможность высказаться. Говорящие должны придерживаться следующих правил:

- прежде чем переходить к очередному пункту, убедитесь, что вас поняли;

- не задавайте вопросов, пока не будете уверены, что сможете внимательно выслушать ответ.

Слушатели не должны перебивать говорящих. Прежде чем отвечать на вопрос, слушатели должны убедиться, что правильно поняли говорящих.

Если конфликт достиг критической точки, то необходим посредник, способный не допустить взаимных оскорблений, обвинений и т. д. Помощь посредника может понадобиться также при формулировании претензий. Они не должны содержать нападок на противоположную сторону. Участники конфликта часто принимают проблемы, предположения, даже подозрения за цели. Специалисты помогут им сформулировать конкретные истинные цели. Далее им необходимо упорядочить цели в зависимости от их значимости и разработать план их достижения.

Прибегая к помощи посредника, сотрудники приобретают бесценный опыт эффективного использования разногласий, построения конструктивного диалога и улучшения качества своего труда. Если для урегулирования конфликта в организации план А оказался достаточным, это признак того, что коллектив может эффективно справляться с большинством конфликтов. Однако во многих коллективах отсутствуют даже зачатки системы управления конфликтом.

2. План Б. Прояснение, упорядочивание и оценка разногласий

Стороны переходят к плану Б, если после поиска общих целей конфликт не был исчерпан. В этом случае необходимо разобраться с целями и интересами, которые не являются общими для обеих сторон. Часть разногласий основана на недопонимании, которое требует дополнительного прояснения, другая часть - на различиях во взглядах. План Б дает возможность распознать те личные проблемы, которые работники приносят на работу извне. Их следует решать на индивидуальном уровне. К их числу относятся эмоциональная неуравновешенность, антиобщественное поведение, наркологическая зависимость и т. д.

План Б редко является последней стадией в управлении конфликтом. Он предполагает либо возвращение к плану А и поискам общих целей, либо переход к плану В.

3. План В. Готовность к изменениям

Основная задача планов А и Б заключается в выявлении общих целей и обнаружении причин трений между участниками конфликта. Цель плана В - установить, какие изменения стороны должны претерпеть, чтобы добиться общих целей. Для этого сторонам необходимо признать свою ответственность за происходящее. Если они признают необходимость изменений в своем поведении, то смогут перейти к планам А и Б. В большинстве конфликтов стороны готовы к изменениям, но одной из них необходимо проявить инициативу и открыто заявить о готовности изменить свое поведение. Задача посредника - "подтолкнуть" одну из сторон взять на себя такие обязательства. Осуществление изменений проходит намного легче, если они являются открытыми, конкретными и очевидными для окружающих. Однако если участник конфликта не желает брать на себя какие-либо обязательства на данном этапе, то заставлять его не имеет смысла. Такое желание может возникнуть позже.

4. План Г. Анализ цикла

Если конфликт достигает той стадии, когда сотрудники не хотят брать на себя какие-либо обязательства, его можно назвать цикличным. В этом случае стороны должны проанализировать весь цикл и найти выход из создавшегося положения. Если конфликт приобретает цикличный характер, участники, вероятно, не осознают его истинную причину. На этой стадии управление конфликтом следует доверить опытному специалисту.

Необходимо отойти от деталей конфликта и изучить его схему: конфликт возникает, затем усиливается и утихает. Но тот же источник страха, беспокойства, разочарований опять приводит к обострению ситуации. Часто сотрудники утверждают, что готовы положить конец повторяющемуся конфликту, но продолжают в нем участвовать. Социальные психологи считают, что участники поддерживают конфликт на одной его стадии, чтобы не перейти на другую, тем самым они невольно управляют им.

Основные принципы управления конфликтом, как понимание точки зрения противоположной стороны, приписывание ей положительных мотивов, проверка предположений сторон относительно друг друга, использование техники "активного слушания", являются сильным оружием в борьбе против неизбежных конфликтов. Для руководителей главным является открытое, позитивное управление конфликтом. Они не должны отрицать его существование или надеяться, что сотрудники смогут самостоятельно его контролировать, не прибегая к соответствующим методам и помощи руководителей.

3 Глава. Разработки технологий управления конфликтами

3.1 Общая характеристика деятельности

ЗАО « Строительный Альянс»

Закрытое акционерное общество «Строительный Альянс» действует на основании Федерального закона «Об акционерных обществах».

Общество создано путем учреждения. Общество осуществляет свою деятельность на основании Устава. В Уставе отражаются все виды деятельности, которыми может заниматься организация, отражены ее цели, правовой статус, права акционеров и т.д. Основной вид деятельности – производство строительно-монтажных работ.

Цель Общества - производство работ и услуг для максимально возможного удовлетворения потребностей предприятий и населения в строительно-монтажных, ремонтно-отделочных работах, рост материального благосостояния своих работников, обеспечение занятости населения, участие в благотворительных акциях.

ЗАО «Строительный Альянс» имеет патент № … выдан администрацией г. Магнитогорска на выполнение строительно-монтажных работ и оказание прочих строительно-ремонтных услуг.

Предприятие расположено по адресу Челябинская обл., г. Магнитогорск, ул. Московская,27. Индекс предприятия: 455001.

Организационно — правовая форма: акционерное общество.

ЗАО «Строительный Альянс» имеет круглую печать со своим наименованием, фирменные и товарные знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.

Все усилия компании направлены на предоставление партнерам полного комплекса услуг:

— Выполнение строительных и строительно–монтажных, отделочных работ;

— проектирование строительно-монтажных, ремонтно-отделочных работ;

— гарантийное и сервисное обслуживание.

— подбор и поставка строительных материалов; монтажные и пуско-наладочные работы вентиляционного и пр. оборудования;

— Долевое участие в строительстве коттеджей;

— Использование функций заказчика и подрядчика;

Для компании не существует «крупных» и «мелких» Заказчиков. Работники компании одинаково бережно относятся к каждому вне зависимости от объема оказываемых услуг. Компания стремится предложить наилучшие решения, удовлетворяющие оптимальному соотношению цена–качество–сроки исполнения. Старается установить со всеми заказчиками партнерские отношения и создает все условия, чтобы работать с ней было удобно, приятно и выгодно.

Самый ценный капитал компании — это сотрудники. Их опыт, квалификация и преданность компании позволяют решать самые сложные задачи. Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.

Имущество фирмы составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия и формируется из собственных и заемных средств. Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет прибыли от его деятельности.

Таким образом, ЗАО «Строительный Альянс» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Краткую экономическую характеристику организации представляет анализ основных экономических показателей деятельности в динамике по данным бухгалтерской отчетности за 2013-2014гг., которые приведены в таблице

Таблица 1- Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Строительный Альянс» в динамике за 2013-2014гг

Показатели	Код	2013 год (тыс. руб.)	2014год (тыс. руб.)	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
1 .Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг(за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	145836	148600	-2764	-1,86
2.Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	020	137397	145131	-7734	-5,33
3.Валовая прибыль (убыток) отчетного периода	029	8439	3469	4970	143,27
4.Коммерческие расходы	030	-	-	-	-
5.Управленческие расходы	040	389	488	-99	-20,29
6 .Прибыль (убыток) от реализации	050	8050	2981	5069	170,04
7.Проценты к получению	060	-	2	-2	-100,00
8.Проценты к уплате	070	3169	1592	1577	99,06
9.Доходы от участия в других организациях	080	-	-	-	-
10.Прочие операционные доходы	090	5682	4443	1239	27,89
11.Прочие операционные расходы	100	6907	4146	2761	66,59
12.Внереализационные доходы	120	1482	4	1478	36950,00
13. Внереализационные расходы	130	2554	967	1587	164,12
14.Прибыль (убыток) до налогообложения	140	2584	725	1859	256,41
15. Налог на прибыль	150	-	-	-	-
16. Чистая прибыль отчетного периода	190	2584	1725	1859	256,41

Как видно из таблицы 3 предприятие прибыльное, однако за 2014 год им получена меньшая (по сравнению с 2013 годом) выручка от реализации продукции.

Управленческие расходы снизили валовую прибыль, а операционные и внереализационные расходы значительно снизили прибыль до налогообложения. Однако очевиден рост чистой прибыли.

Рисунок 1 - Структура расходов за 2013год

Рисунок 2 - Структура расходов за 2014 год

На рис. 1. и 2. видно за 2014 год почти в два раза увеличились все статьи расходов. Более половины всех расходов организации составляют прочие операционные расходы, так же большую часть составляют проценты к уплате.

Рентабельность предприятия уменьшилась в 2014 году, что свидетельствует о снижении эффективности работы ЗАО «Строительный альянс»

Таким образом, в целом несмотря на увеличение расходов, предприятие получило прибыль по результатам финансово-хозяйственной деятельности в 2014 году в целом благодаря снижению себестоимости произведенных работ, услуг.

3.2 Анализ функционирования системы управления персоналом в ЗАО «Строительный Альянс»

Высшим органом управления общества является общее собрание его участников. Управление в ЗАО «Строительный Альянс» осуществляется единолично - директором.

Директор ЗАО «Строительный Альянс» реализует свои обязанности на принципе единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Организационная структура ЗАО «Строительный Альянс» - линейная. Основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

1. Главный специалист по маркетингу и снабжению: руководит отделами снабжения и производственными предприятиями, составляет проекты перспективных, годовых и оперативных планов подрядных и субподрядных работ, доводит плановые задания до исполнителей, организует учет их выполнения и составляет отчет по работе; осуществляет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности и разрабатывает предложения по выполнению повышения эффективности работы строительной организации; составляет сметы использования фондов экономического стимулирования.

2. Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики он руководит отделом главного конструктора, отделом главного энергетика и отделом главного механика.

Отдел главного механика и энергетика объединяют в себе два разных направления, но чаще всего ими руководит один человек, так как эти сферы тесно связаны между собой. Главный механик организует и контролирует эксплуатацию собственного и арендованного парка машин, механизмов и оборудования; обеспечивает своевременное и правильное оформление наряд-заказов и соответствующей проектно-сметной документации субподрядным управлениям механизации и контролирует работу ремонтно-механических мастерских.

Главный энергетик организует и контролирует эксплуатацию энергетического хозяйства и связи на объектах треста; иногда ему поручают контроль за работой электромонтажных субподрядных организаций.

3. Заместитель директора по производству Производственный отдел принимает от заказчиков проектно-сметную документацию, контролируя своевременное поступление, комплектность и качество, обеспечивает технологической документацией строительно-монтажные управления и субподрядные организации; разрабатывает с участием других подразделений треста планы технического развития и организационно-хозяйственных мероприятий; проводит мероприятия по применению перспективных конструкций и эффективных материалов.

4. Отдел главного бухгалтера

Отдел организации труда и зарплаты разрабатывает проект перспективных годовых и оперативных планов по труду; подготавливает мероприятия по повышению производительности труда и правильному расходу фонда заработной платы, контролирует их выполнение; внедряет научную ориентацию труда; внедряет и совершенствует бригадный хозяйственный расчет.

Численность производственного персонала представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Среднесписочная численность работников строительной организации за 2014 год

Категория персонала	01.01.2014	В % к общему	01.01.2015	В % к общему
Руководители	5	13,51	5	11,11
Специалисты	17	45,95	17	37,78
Служащие	2	5,41	2	4,44
Рабочие	13	35,14	21	46,67
Итого	37	100,00	45	100,00

Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность персонала за последний год увеличилась на 8 человек. Рост произошел в численности рабочих – на 8 человек. Число руководителей и специалистов осталось прежним.

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все руководители имеют высшее образование. Среди специалистов имеют высшее образование - 50%,

среднее специальное - 50%.

Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников строительного предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.

Ответственным этапом в анализе использования предприятием кадров является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ движения работников на строительном предприятии в 2014 году

Показатели	2013 г.	2014 г.	Изменения
+/-	%
1.Среднесписочная численность работников, чел.	37	45	8	121,62
2.Количество уволенных, всего	10	14	4	140,00
В т.ч. по собственному желанию	10	14	4	140,00
за нарушение трудовой дисциплины	-	-	-	-
по другим причинам	-	-	-	-
3.Количество принятых работников, чел.	11	22	11	200
4. Число работников, проработавших весь год, чел.	30	41	11	136,67
5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)	0,27	0,31	0,04	115,11
6. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)	0,30	0,49	0,19	164,44
7. Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1)	0,81	0,91	0,10	112,37

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2014 году увеличилась на 8 человек по сравнению с 2013 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2013 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 4 человека. Количество принятых в 2014 году увеличилось на 11 человек, чем в 2013 году. Количество работников, проработавших весь год, в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилось на 11 человек.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 4 - Использование трудовых ресурсов в строительном предприятии

Показатели	2013 год	2014 год	Изменения
+/-	%
1.Среднегодовая численность работников, чел.	37	45	8	121,62
2.Отработано дней 1 рабочим за год, дн.	260	252	-8	96,92
3.Отработано часов одним рабочим за год, ч.	1705	1769	231	103,75
4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч., (стр.3/стр.2)	6,56	7,02	0,42	107,05

Как показывают приведенные данные, несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2014 году увеличилась на 8 человек, отработанное количество дней 1-м рабочим снизилось на 8 дней. Количество часов, отработанное одним работником за 2014 год увеличилось на 237 часов по сравнению с 2013 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,42 часа.

От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников. Предприятие обязано использовать оплату труда как важнейшее средство стимулирования роста его производительности, ускорения научно-технического прогресса, улучшения качества продукции, повышение эффективности производства и укрепления дисциплины. Для этого предприятие само определяет формы и системы оплаты труда работников; вводит различные доплаты (за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ и т.д.). Средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Для управленческого и обслуживающего персонала в ЗАО принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал. Расчет заработной платы рабочим осуществляется после выполнения задания. Ежемесячно зарплата начисляется по прямым сдельным расценкам (без премии) или по нормативам затрат труда и заработной платы. Сдельная оплата труда определяется как произведение объема услуг на сдельную ставку оплаты труда плюс премия из прибыли (дохода).

3.3 Методы управления персоналом, используемые в ЗАО

В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

- административные – издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;

- экономические – технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;

- социально-психологические – социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор.

Экономические методы используют в основном работники бухгалтерии.

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

3.4 Анализ управления конфликтами

1. Конфликты между сотрудниками. Например возможен конфликт на почве личной неприязни. С точки зрения формирования эффективной корпоративной культуры руководителю нужно провести внутриорганизационное собрание. На собрании четко объяснить персоналу свою позицию в области отношений между сотрудниками и микроклимата в коллективе в целом. Таким образом он внес бы ясность в ситуацию, ликвидировал слухи и сообщил, какого поведения он как руководитель ждет от своих подчиненных. Многие руководители ленятся, не умеют или не придают значения прямым коммуникациям с сотрудниками на собраниях. И попросту такие собрания не проводят. Это неверно и вредно. Сотрудники не умеют читать мысли руководителя. Очень важен прямой диалог между руководителем и подчиненными. Он "выравнивает информационное поле" в компании. Поэтому наиболее успешные компании давно взяли за правило регулярно - еженедельно или через неделю проводить такие мероприятия. Разумеется, они должны быть подготовлены.

2. Конфликт между подчиненным и руководителем на основе превышения должностных полномочий. Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта. Для решения данного конфликта необходимо использовать противоположную тактику поведения и действий со стороны руководителя.

3. Конфликт между сотрудником и клиентом. Данный конфликт может возникнуть из–за недовольства покупателя качеству обслуживания. В свою очередь продавцу нельзя относиться к жалобе несерьёзно, использовать шутку в ответ на претензию покупателя. Каждую ситуацию следует рассматривать так, как будто это самая серьезная вещь, которая могла случиться с вашим клиентом, даже если вам она кажется незначительной. Шутка продемонстрирует покупателю, что его жалоба не воспринята всерьёз. Юмор в такой ситуации скорее разозлит, чем сгладит проблему. Просто выслушайте и извинитесь, затем примите меры по сглаживанию конфликта.

Нельзя доказывать, что покупатель не прав, даже если это действительно так. Поскольку целью является забота о выполнении пожеланий клиента.

На основании всего выше сказанного, можно сделать вывод, что конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Понимание истоков конфликта и умение управлять его течением и разрешением - неотъемлемое умение руководителя.

3.4.1 Решения и недопущения конфликтов в данной организации

1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

2. Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.

3. Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт.

4. Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.

5. предупреждение конфликта – совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении вознаграждений, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, служебной этики и т.д.

6. Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

Заключение

Девяностые годы были десятилетием упущенных возможностей для превентивной деятельности. Это объясняется частично тем, что многие государства все еще не готовы идти дальше разговоров о предотвращении конфликтов и об управлении конфликтами. Предотвращение конфликтов связано с риском и требует политических усилий и финансовых затрат. Кроме того, роль государства несколько утратила свою важность для других действующих лиц из-за того, что современные смертоносные конфликты носят внутренний характер. Таким образом, такие традиционные стратегические средства государств, как дипломатия принуждения и сдерживание, во многом потеряли свою эффективность для предотвращения конфликта.

            Сегодня для эффективного предотвращения требуется всеобъемлющая, многомерная и последовательная стратегия. Поэтому многосторонний подход к предотвращению конфликтов представляется полезным и даже необходимым: сравнительные преимущества каждой организации могут в сочетании изменить ситуацию так, как это необходимо, чтобы победить чуму насилия. Данная статья показала, что объединенный подход различных действующих лиц возможен и осуществим, однако совместная деятельность на основании общих распоряжений пока нереальна. Например, неформальная дипломатия, создание местных структур и тактичная работа среди враждующих групп должны осуществляться без привлечения внимания, что может быть несовместимо с политикой кнута и пряника, проводимой на высоком уровне.
Однако возможно эффективное разделение труда за счет проведения различия между структурным предотвращением и превентивными действиями, осуществляемыми во избежание надвигающейся эскалации насилия. Например, долгосрочные миссии и общественно-политическая работа по таким направлениям, как укрепление демократии, права человека и права меньшинств, содействие созданию гражданского общества больше подходят для региональных и международных организаций и НПО. В свою очередь, лишь очень немногие из этих организаций могут быстро и эффективно отреагировать на разворачивающийся кризис. Для такого быстрого реагирования требуется точное и заслуживающее доверия предупреждение, особенно когда это касается возможных крупномасштабных убийств и попыток геноцида. Доклад по Руанде показал, что раннее предупреждение конфликта крайне важно для политической мобилизации международного сообщества.

1. Потенциальные причины конфликта в организациях - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации.

2. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

3. При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

4. Структурные методы решения конфликта связаны с эффективной интеграцией структуры управления организацией.

5. Существует несколько межличностных стилей разрешения конфликта: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта.

Список использованной литературы.

1.Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации./В.М. Анисимов. – М, 2005. – 256 с.

2.Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. –СПб., Питер. –2003. – 325 с.

3. Дуракова И.Б."Управление персоналом: отбор и найм"/ И.Б. Дуракова. - г. Москва: Центр, 2000 . – 203 с.

4.Кибанов А.Я. Управление персоналом организацией: учебник для вузов./А.Я. Кибанов.– М.: Инфра – М. – 2004. - 638 с.

5. Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании [Текст] / А. Клочков// Управление персоналом.-2008. – Май (№9). – С. 25.

6. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы: учеб. для вузов./Э.С. Минаев. – М., 2001. – 464 с.

7. Персонал перешел из категории основной затраты в конкурентное преимущество [Текст] // Управление персоналом №11, 2002.

8.Управление персоналом организации [Текст] /Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова. - 4-е изд.пер. и доп.-М.КНОРУС. – 2008. - 319 с.

9. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М.: Инфра-М, 2005.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ. – М.: Дело, 2004.

11. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Управление персоналом, М.: ЮНИТИ, 2007.

12. Дж.М.Иванцевич, А.А.Лобанов. Человеческие ресурсы

управления /Пер. с англ. - М.: Дело, 1993.

13.Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Практическое пособие по конфликтологии для предпринимателей, широкого круга читателей.-М.:Стрингер,1992

14. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Курс лекций. Ростов-на Дону:Феникс,1998.

15.Мастенбрук У. Управление конфликтнымиситуациями и развитие организации: Пер.с англ.-М.:ИНФРА-М,1996

16.Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций.-М.:Ассоциация авторов и издателей “Тандем”. “ЭКСМО”,2001.-320 с.

17.Основы конфликтологии: Учебное пособие./Под ред.В.Н.Кудрявцева.-Юристъ,1997