Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение
высшего профессионального образования
«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
(Финуниверситет)
Смоленский филиал Финуниверситета
Кафедра Математики и информатики
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине:
«Управление ИТ-проектом»
Вариант №2 - «Календарное планирование работ проекта «Постройка катера»
Вариант : 2
Студент : Долгалло А. Э.
Факультет: Менеджмента и бизнес -информатики
Направление: Бизнес - информатика
Группа: № СМЛС13-1Б-БИ02
№ зачетной книжки: №100.25131002
Руководитель: Курылев В.А.
Смоленск 2016
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
3
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 4
§ 1. Классификация базовых понятий управления проектами. 4
§ 2. Классификация типов проектов. 5
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 11
1.1 Запустим Microsoft Office Project 2010. 12
1.2 Задание рабочего времени проекта. 12
1.3 Заполнение задач в проект. 13
1.4 Заполнение длительности и последовательности работ нашего проекта 14
1.5 Исправление конца работы. 15
1.6 Выведение суммарной информации о проекте. 16
1.7 Установка графика работы для всего проекта. 16
1.8 Добавление ресурсов в проект. 17
1.9 Распределение трудовых ресурсов проекта. 19
2.0 Резервы рабочего времени. 21
2.1 Оптимизация окончания работы. 23
2.2 Графики загрузки трудовых ресурсов. 26
2.3 Стоимостные характеристики проекта. 28
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 30
ПРИЛОЖЕНИЯ
31
ВВЕДЕНИЕ
Microsoft Project является наиболее популярным инструментом управления проектами, предоставленным компанией Microsoft. Приложение разработано для предоставления помощи руководителям проектов при разработке планов, назначении ресурсов для выполнения задач, управления бюджетов и анализа загруженности.
Microsoft Project может помочь в создании плана на основе критического пути, хотя дополнения, позволяющие работать с критическим путем, также доступны от ProChain и Spherical Angle. Графики также могут быть применены для равномерного распределения запросов на ресурс. Критический путь представлен в виде диаграммы Ганта (Gantt chart).
Определения ресурсов (люди, оборудование и материалы) могут быть разделены между проектами при помощи общей совокупности ресурсов. Каждый ресурс может иметь свой календарь, который определяет те дни и смены, которые ему доступны. Показатели ресурсов используются для подсчета затрат на выполнение задач, которые подсчитываются и суммируются в общий уровень ресурсов.
Каждому ресурсу могут быть назначены множество задач во множестве планов, а каждому заданию может быть назначено множество ресурсов. Microsoft Project составляет на основе доступности ресурсов расписание работы, определенной в соответствующих календарях. Все ресурсы могут быть определены в общей базе корпоративных ресурсов.
В данной работе главной целью является построение проекта бизнес процесса по варианту, расчет показателей данной бизнес модели.
В работе главными задачами являются:
1. Построить бизнес проект.
2. Произвести оптимизацию трудовых ресурсов для правильного функционирования проекта.
3. Определить стоимостные характеристики проекта.
Для выполнения моделирования бизнес процесса в данной работе будет применяться Microsoft Office Project 2010.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
ВОПРОС:
Классификация базовых понятий управления проектами. Классификация типов проектов.
ОТВЕТ:
§ 1. Классификация базовых понятий управления проектами.
Любой проект функционирующий в окружающей среде, включая в себя внутренние и внешние компоненты. Для правильного управления проектом в модели необходимо учесть большое количество факторов, экономические, политические, технологические особенности производства, социальные и психологические для коллектива принимающее участие в проекте, и другие иные факторы. Любой проект создается для достижения определенных целей и получения результата. Реализацией проекта занимается команда проекта и руководитель проекта, а выполнением определенных этапов проекта занимаются участники проекта.
Управляемыми параметрами проекта являются:
- Объемы и виды работ проекта.
- Стоимостные характеристики проекта.
-Временные параметры проекта (сроки проекта, резервы времени, критический путь).
-Ресурсы требуемые для выполнения проекта (трудовые, материальные, экономические ресурсы).
-Качество проектных решений и ресурсов.
Управление проектом
Организация планирования и руководства ресурсами и процессами проекта на протяжении жизненного цикла проекта для достижения целей проекта, управляя объемом, стоимостью, временем и качеством работ. Для эффективного управления проектом, проект должен быть хорошо структурирован. Все этапы проекта должны иметь достаточную декомпозицию (поэтапное разбиение) для более точного представления деятельности и возможности этой деятельности управлять.
Жизненный цикл проекта
Промежуток времени от начала создания проекта и до окончания существования проекта.
Жизненный цикл в себя включает:
- Формирование целей, анализ инвестиций, окружающей среды, планирование проекта.
- Разработка проекта, планирование работ и исполнителей, построение календарных графиков, составление бюджета проекта, заключение договоров с подрядчиками.
- Выполнение проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала.
- Сдача проекта в эксплуатацию.
- Эксплуатация проекта, обнаружение недостатков проекта и их устранение.
§ 2. Классификация типов проектов.
Методы с помощью которых мы производим управление проектами в большей степени зависит от размеров проекта, сроков проекта, качества выполняемой работы и качества исходных ресурсов, ограниченность ресурсов, экономических затрат на выполнение проекта, условий окружающих проект.
По масштабам проекты выделяют:
- Малые проекты.
- Средние проекты.
- Мега проекты.
Малые проекты – малые по масштабам, просты и ограниченны объемами работ и по количеству произведенных товаров и услуг.
Особенности:
- Капиталовложения 10-15 тыс. $.
- Трудозатраты 50 челчасов.
Примеры проектов: Опытные-промышленные установки, малые производственные предприятия, модернизация действующих производств.
Такие проекты допускают ряд упрощений, т.е. распределение трудовых и материальных ресурсов из имеющихся на производстве до момента реализации проекта.
Сложности в таких проектах в недостатке времени для исправления допущенных просчетов и ошибок, необходим четкое определение работ и исполнителей, составление четкого графика проекта, четкое обсуждение условий контракта.
Для таких проектов рекомендуется:
- Назначение одного управляющего.
- Гибкая организация команды проекта, обеспечение хорошего взаимодействия между членами команды проекта.
- Составление максимально простой и понятный график проекта.
- Четкое знание своих задач и объема работ каждым участником проекта.
- Запуск проекта в опытную эксплуатацию должны осуществлять те же инженеры которые выполняли подготовку проекта на начальных этапах.
Мега проекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные.
Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д.
Особенности Мега проектов:
- высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);
- капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;
- трудоемкостью - 2 и более млн. чел.-часов на проектирование, 20 и более млн. чел.-часов на строительство;
- длительностью реализации: 5 и более лет;
- необходимостью участия других стран;
- отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
- влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.
Наиболее характерные примеры отраслевых мега проектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе, и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость - более 10-15 млрд.
Особенности мега проектов требуют учета ряда факторов, а именно:
- распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности;
- необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в целом, а возможно, и ряда стран - участниц проекта;
- необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы разработки концепции проекта;
- разработка и постоянное обновление плана проекта;
- необходимость выполнения фазы планирования на всех уровнях планов: от стратегического до оперативного с учетом вероятностного характера и риска проекта;
- необходимость мониторинга проекта с постоянным обновлением (актуализацией) всех элементов плана проекта;
- учет неповторимости (уникальности) мега проекта.
По сложности выделяют простые проекты, организационно сложные, технически сложные, ресурсно сложные и комплексно сложные проекты.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др.- все это суть проявления сложности проектов рис. 1.
Рис. 1. Определение сложности проектов.
По качеству исполнения выделяют:
- бездефектные проекты.
- проекты с повышенным качеством.
- стандартные проекты.
Стандартные проекты, осуществляются с соблюдением всех действующих норм и правил (строительных, правовых и др.).
Проекты с повышенным качеством осуществляются со сверхнормативными требованиями к качеству выполняемых работ.
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например атомные электростанции.
Специфичность этого типа проектов обусловливает требования к нему:
- общий план проекта, объединяющий проектно-сметные и строительно-монтажные работы;
- совмещенный (с пусковыми работами) график строительства;
- ранний пуск отдельными технологическими линиями, что позволяет заблаговременно проверить и обеспечить качество всех систем проекта;
- использование специально разрабатываемой программы анализа проблем, связанных с проектом, позволяющей своевременно их обнаружить и устранить;
- применение максимально гибкой системы управления проектом, позволяющей своевременно выявлять и устранять проблемы.
По уровню участников различают международные и отечественные проекты.
Отечественные проекты, в свою очередь, можно разбить по уровню участников проекта: государственный, территориальный или местный проект.
Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и: стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Специфика таких проектов заключается в следующем:
- оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке. Отсюда - повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта;
- уровень подготовки таких проектов, как правило, выше, чем аналогичных «внутренних» проектов, учитывая, в частности, различия в правовой и нормативной базах;
- длительность подготовительного периода для таких проектов обычно больше в связи со сложностью организации и управления;
- информационная поддержка международных проектов всегда более эффективна (и, соответственно, дорога), чем для «внутренних» проектов.
Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Задание:
Выполнить календарное планирование работ проекта «Постройка катера».
|
1. Начало |
6. Установка оборудования |
|
2.Закупка материалов и оборудования |
7. Покраска корпуса |
|
3. Составление чертежей |
8. Отделка палубы и каюты |
|
4. Постройка каркаса |
9. Спуск на воду |
|
5.Обшивка каркаса |
10. Конец |
Табл. 1. Список работ.
Рис 1. Сетевой график по варианту.
|
Работа |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
|
Длительность |
0 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
4 |
3 |
0 |
Табл. 2. Длительность работ по варианту.
Необходимо:
1. Построить сетевой график с работами на дугах. Найти критический путь проекта и его длительность.
2. Построить календарный план проекта при условии использования следующих ресурсов.
Табл. 3. Ресурсы используемые в проекте.
Участие каждого ресурса во всех назначенных работах – 100%
3. Построить график загрузки ресурса, указанного в таблице вариантов сетевого графика, при указанном участии каждого ресурса в назначенных ему работах.
4. Проделать пункты 1–3 настоящего задания в среде MS Project.
Выполнение:
1.1 Запустим MicrosoftOfficeProject 2010.
1.2 Задание рабочего времени проекта.
На любом предприятии существует свой график работы, по которому работники работают. Работа над любым проектом проводится только в рабочие дни и часы работы предприятия.
Рис 2. Открытие “изменение рабочего времени”.
Перейдем на вкладку: " Проект Изменение рабочего времени ". Откроется окно изменения рабочего времени.
Рис 3. Окно изменения рабочего времени.
В стандарте рабочий календарь установлен в режиме: Стандартный. Это рабочее время с 9:00 до 13:00 и с 14:00 до 18:00. С Пн-Пт. Выходной Суббота и Воскресенье.
Рис 4. Кнопка создания календаря.
На рис 4. Показана кнопка с помощью которой мы можем задать свой собственной график работы предприятия. В данной работе оставим график работы: “Стандартный”.
1.3 Заполнение задач в проект.
В главном окне проекта занесем все наши задачи из табл. 1. В строку “Название задачи” в главной таблице. Пример рис.5.
Рис 5. Таблица в project для внесения задач.
Заполненная строка “Название задачи” имеет вид.
Рис. 6. Заполненная строка “Название задачи”.
1.4 Заполнение длительности и последовательности работ нашего проекта.
Установим время начало 1 работы, чтобы подсчет был правильный необходимо задать рабочий день предприятия, установим время начала:
11.04.16 пн.
Заполним столбец “длительности работ” напротив строчки каждой работы. Исходные данные берем по варианту из Табл. 2.
Заполним столбец “предшествующих работ” напротив строчки каждой работы. Исходные данные берем из нашего сетевого графика Рис. 1.
Полученный результат заполненной таблицы и диаграммы Ганта представлены на рис. 7.
Рис 7. Заданные параметры по условию задачи и диаграмма Ганта.
Подстановку времени начала и конца каждой операции, MS project выполнил автоматически.
1.5 Исправление конца работы.
Т.к конец работы 10 установлен на 28 число, а фактически конец работы равен концу 9 операции 27 число. Исправим конец работы 10 на 27 число.
В стандарте в MS Project Окончание одной работы = Началу другой, но для последней работы Окончание одной работы = Окончанию другой. Чтобы исправить перейдем двойным нажатием на задаче 10:
" Сведенья о задаче Предшественники ". Выберем тип: Окончание-Окончание
Рис 8. Изменения типа перехода задачи.
Конечная задача после исправления имеет вид, представленный на рис. 9.
Рис 9. Задача 10 после исправления
1.6 Выведение суммарной информации о проекте.
Проект построен однако неудобно вручную вычитывать сколько же рабочих дней понадобится для выполнения проекта. Для того чтобы узнать суммарную информацию перейдем на вкладку: " Формат Суммарная задача проекта ".
Рис. 10. Включить показ временных показателей проекта.
Рис.11. Временные показатели данного проекта.
1.7 Установка графика работы для всего проекта.
Выделим левой кнопкой мыши все строки в главной таблице нашего проекта. Правой кнопкой мыши перейдем в меню “сведенья о задаче”. Рис.12.
Рис.12. Открытие окна изменения календаря для всего проекта.
На вкладке “Дополнительно” открывшегося окна свойств, выберем наш календарь для всего проекта.
Рис.13. Окно изменения всего проекта.
После этих манипуляций все работы в проекте будут выполняться в промежутке рабочего времени предприятия.
1.8 Добавление ресурсов в проект.
Для выполнения каждой работы необходимо определенное количество ресурсов, добавим их.
Рис 14. Добавление ресурсов.
Перейдем на вкладку: " Задача Выпадающее меню “Диаграмма Ганта” Лист ресурсов". В появившемся окне добавим трудовые ресурсы “Р1”, “Р2” и “Р3”.
Рис 15. Добавленные нами ресурсы.
Для выполнения работы у нас имеется три трудовых ресурса “Р1”, “Р2” и “Р3”. У каждого из них заработная плата в месяц 20т.р., При сверхурочных работах 300р/ч.
Теперь добавим наши трудовые ресурсы на работу из таблицы 3 по варианту. Перейдем на диаграмму Ганта, и в главной таблице проекта добавим ресурсы, в столбец “Название ресурсов”.
Рис 16. Пример добавления ресурсов.
После добавления ресурсов в главной таблице мы увидим.
Рис 17. Вид таблицы работ после добавления ресурсов.
1.9 Распределение трудовых ресурсов проекта.
Пометки в виде красных человечков рис. 17. показывают что нахватает трудовых ресурсов для выполнения данного задания. Рассмотрим подробнее в чем же дело.
Рис 18. Открытие планирования групп.
Для этого перейдем на вкладку: " Задача Выпадающее меню “Диаграмма Ганта” Планирование групп". В появившемся окне мы видим выполнение нашего проекта во времени относительно распределенных нами ресурсов.
Рис 19. Таблица планирования групп.
В данной таблице мы видим что трудовой ресурс “Р1”, сразу установлен на выполнение 2го и 3го задания (закупка материалов и составление чертежей) , естественно выкладываясь на 100 %, он не сможет выполнить оба задания одновременно.
Данную ситуацию возможно решить несколькими способами:
1) Нанять еще один трудовой ресурс.
2) Т.к. “Р1” может из 3х дней только один день находится на выполнении 3го этапа, распределить его работу между “Р2” и “Р3”, с выплатой сверхурочных.
3) Изменение времени выполнения проекта.
В данном случае для выполнения 2 этапа проекта необходимо участие всех трудовых ресурсов, а наем еще одного трудового ресурса увеличит конечную стоимость проекта, поэтому произведем изменение времени выполнения проекта.
2.0 Резервы рабочего времени.
Чтобы узнать на сколько необходимо изменить график, необходимо узнать при выполнении каких работ у нас имеется резерв времени.
Рис. 20. Открытие использования задач.
Для этого перейдем на вкладку: " Задача Выпадающее меню “Диаграмма Ганта” Использование задач". В появившемся окне мы видим сроки выполнения нашего проекта и резервы времени.
Рис. 21. Таблица использования задачь
Как видно в таблице “Использования задач” задача “Закупка материалов” в нашем проекте имеет резерв времени сроком на 1 день.
Рис 22.Таблица планирования групп.
Вернемся к таблице “Планирование групп” пример рис. 18. В ней мы видим наш резерв времени. Однако чтобы трудовой ресурс “Р1” выполнил задание 2 “Составление чертежей” и задание 1 “Закупка материалов” необходимо изменить их последовательность:
Сначала “Составление чертежей”, а за тем “Закупка материалов”. Т.к “Закупка материалов” требует 2 дня, а резерв времени 1 день, то переместим все задачи на один день.
Для этого выделим из левой кнопкой мыши и переместим на один день.
Примечание: При выпадении задания на выходные, переместите его на рабочий день.
Рис. 23. Перенос задач проекта.
После переноса задач, перенесем “Закупку материалов” после задачи “Составление чертежей”. Однако после переноса задачи “Закупка материалов”, Выполнение задания “Постройка каркаса”, невозможна сразу, поэтому перенесем ее на один день.
Получившийся график выглядит следующим образом.
Рис. 24. Таблица планирования групп после исправления начала проекта.
Выполнив оптимизацию рабочего графика мы распределили, ошибки начального планирования вначале проекта.
2.1 Оптимизация окончания работы.
После оптимизации начала нашего проекта, как видно в рис. 24. Концовка нашего проекта тоже требует доработки. Трудовой ресурс “Р2” участвует в выполнении задач: “Покраска”, “Отделка” и “Установка оборудования”. Выполнение же всех задач этим трудовым ресурсом невозможно. Также заметим что трудовой ресурс “Р3” во время выполнения данных работ вообще не задействован ни на какие работы рис. 25.
Рис. 25. Таблица планирования групп к началу 2й оптимизации.
Уменьшим количество работы “Р2”. Переместим работу: “Установка оборудования” трудовому ресурсу “Р3”.
Для этого нажмем на задаче “установка оборудования” левой кнопкой мыши и удерживая ее переместим от “Р2” к трудовому ресурсу “Р3”.
Рис. 26. Результат распределения работы между “Р2” и “Р3”.
После выполненных нами действий на ресурс “Р2” уменьшилась нагрузка на 1/3, однако она еще достаточно велика чтобы можно было сказать что данный трудовой ресурс успеет в установленный срок с ней справится.
Как видим из рис. 26. Работу “Покраска” выполняет одновременно “Р1” и “Р2”.
Решение данной проблемы возможно 3мя способами:
1) Произвести анализ объема и сложности работы, и выяснить возможно ли выполнение данной работы только “Р1”.
2) Произвести анализ объема и сложности работы, и выяснить возможно ли совмещение с данной работой “Р2”
3) Если невозможно 1 и 2й варианты нанять дополнительный трудовой ресурс.
В данном случае произведем наем дополнительного ресурса.
По примеру пункта 1.8 добавим ресурс “Р4”, а по примеру рис. 25. Переместим трудовому ресурсу “Р4” работу “покраска” от ресурса “Р2”.
Рис. 27. Результат 2й оптимизации проекта.
Как видно по рис 27. Не один из ресурсов не подсвечен красным значит распределены они правильно.
Рис 28. Сроки выполнения проекта после оптимизации.
Рис.29. Диаграмма ганта нашего проекта после оптимизации.
По главной таблице и диаграмме ганта рис 28-29. Видно что первоначальные данные 13 дней, изменились в 14,25 дней после распределения трудовых ресурсов. Стоит учесть что данный срок выполнения проекта мог бы еще больше вылезти за временные рамки без данного распределения ресурсов.
2.2 Графики загрузки трудовых ресурсов.
Определить занятость трудовых ресурсов крайне сложно, по большому количеству цифр в таблицах, поэтому построим график занятости трудовых ресурсов.
Рис.30. Создание наглядного отчета (графиков).
Перейдем на вкладку: " Проект Наглядные отчеты ". В появившемся окне выберем интересующую нас тему отчета.
В появившемся окне выбора: выберем тему графика: “Сводка по ресурсам” “Отчет об оставшихся трудозатратах”. Рис.31.
После нажатия кнопки “посмотреть” сгенерируется следующий график, ms project автоматически создаст график в ms excel.
Рис.31. Окно выбора отчета.
Рис.32. График трудозатрат.
Согласно этих графиков видно что трудовые ресурсы “Р2” и “Р4”, крайне мало задействованы и их можно в промежутках когда они свободны использовать в других проектах.
2.3 Стоимостные характеристики проекта.
Что бы посмотреть стоимость нашего проекта, необходимо создать отчет:
Рис. 33. Создание отчета.
Перейдем на вкладку: " Проект Отчеты ". В появившемся окне выберем интересующую нас тему отчета.
Рис. 34. Выбор тематики отчета.
Выберем отчет по поводу затрат.
Рис. 35. Выбор отчета по бюджету.
Выбрав отчет: “Бюджет проекта”, мы
увидим отчет c
перечислением
этапов нашего проекта, а также затраты на выполнения каждого этапа. Т.к. в
нашем проекте присутствовали только “трудовые” ресурсы то в строке “Общие
затраты” будет входить только заработная плата сотрудникам за выполнение
каждого этапа проекта. Если бы в задачах проекта фигурировали материальные
ресурсы, то они присутствовали бы в строке “фиксированные затраты”.
Рис. 36. Отчет бюджета проекта.
Общие затраты на выполнение нашего проекта составили: 37 т.р.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Основная:
1. Гонтарева И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев; Финансовая академия при Правительстве РФ. - изд. стереотип. - М.: ЛИБРОКОМ, 2014
2. Информационный менеджмент. Учебник/ под ред. Н.М.Абдикеевой.- М.: ИНФРА-М, 2012.
Дополнительная:
1. Грекул, В.И. Методические основы управления ИТ-проектами: Учебник / В.И. Грекул, Н.Л. Коровкина, Ю.В. Куприянов.— М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011 .— 392 с.
2. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. Учеб. пособие. – М.:ИНФРА-М, 2010.- 208 с. – (Учебники для программы МВА).
Интернет ресурсы:
1. http://www.pmtoday.ru/project-management/microsoft-project/introduction-to-microsoft-project.html
2. http://studopedia.ru/4_137901_klassifikatsiya-tipov-proektov.html
03.05.2016 __________/ Долгалло А.Э. /
Отчеты по работе представлены в приложениях № 1-10:
Приложение № 1- Диаграмма Ганта (до оптимизации)
Приложение № 2 – Календарь проекта (до оптимизации)
Приложение № 3 – Использование ресурсов (до оптимизации)
Приложение № 4 – Критический путь (до оптимизации)
Приложение № 5- Диаграмма Ганта (после оптимизации)
Приложение № 6 – Календарь проекта (после оптимизации)
Приложение № 7 – Использование ресурсов (после оптимизации)
Приложение № 8 – Критический путь (после оптимизации)
Приложение № 9 – Сетевой график проекта
Приложение № 10 – Бюджет проекта
(zip - application/zip)
Статистика файлового архива
