Розробка системи менеджменту

Текст:

Національний університет “Львівська політехніка”

Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту

Кафедра менеджменту і

міжнародного підприємництва

з дисципліни

«Менеджмент»

на тему:

“Розробка системи менеджменту в будівному товаристві з обмеженою відповідальністю, що здійснює будівництво”

Виконав:

ст.гр. МА-14

Сигінь Р.Д.

Керувала:

Том’юк О.Я.

Львів-2016

АНОТАЦІЯ

Головною метою курсової роботи є розвиток системи менеджменту. Тут знайдуть відображення основні засади менеджменту: функції менеджменту (планування, організування, мотивування, контролювання і регулювання), методи менеджменту, управління формальними та неформальними групами та лідерство в організації тощо. Визначено місію, завдання і стратегію підприємства. Також запропоновано етапи вироблення та реалізації управлінських рішень.

З огляду на вище сказане ця курсова робота розглядає всі основні засади управління, які можуть застосовуватися, щоб розвинути систему управління на підприємстві.

ANNOTATION

The main aim of this course work is a development of management system. Here find reverberation all basic points of management: management functions (planning, interaction of organization, motivation, and control), methods of management; managing formal and in formal groups; leadership in organization and others like that. As well is developed the system of generating and approbation of management decisions. According to task mission and strategy are determined. Stages of making and realization of administrative decision are also offered.

Therefore this course work considers all main methods of management, which can be applied to develop management system at enterprise.

Вступ

Будівництво будинків - справа відповідальна, особливо, коли мова йде про житлові будинки у великих містах або багатофункціональні і спеціального призначення: лікарнях, дитячих садах,школах. Будівельне виробництво є комплексом робіт, які об"єднуються певним чином і виконуються різноманітними співвиконавцями - замовниками, проектувальниками, будівельниками, постачальниками будівельних матеріалів, конструкцій, виробів, технологічного устаткування тощо. Кількість таких співучасників при зведенні окремого об"єкта досягає кількох десятків, а іноді і сотень. За цих умов кінцевий результат - одержання готової будівельної продукції у вигляді закінчених будинків і споруд - залежить від упорядкування й синхронізації виконання суміжних робіт окремими виконавцями, тобто від рівня організації виробництва.

Будівельна компанія «Каскадбуд» заснована у 2005 році. Основним напрямами даної компанії є будівництво промислової та комерційної нерухомості. Вони надають повний спектр будівельно-інженерних послуг на всіх етапах спорудження об"єкту.

Вона надає такі послуги як: інжиніринг, генеральний підряд, капітальне будівництво, оздоблювальні роботи. Команда працівників компанії ТзОВ”КаскадБуд” група досвідчених архітекторів, інженерів, дизайнерів та будівельників, що застосовують сучасні технології у будівництві та новітні тенденції в архітектурі і дизайні. Ресурсами компанії є матеріально-технічна база, новітнє програмне забезпечення, власний автопарк спеціалізованої техніки та надійні постачальники.

Вони володіють багатим професійним та організаційним досвідом вирішення складних і нестандарних задач в процесі реалізації проектів та супроводження на всіх етапах до повного їх завершення. Засвоєні навики управління, високий рівень організації командної роботи, суворе дотримання технологічного процесу стадій будівництва є запорукою забезпечення успішного виконання вимог та потреб клієнта.

Метою курсового проекту є: розроблення ефективної системи менеджменту та її раціоналізація відповідно до змін умов функціонування. Отже, потрібно розробити технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто реалізація функцій менеджменту в організації; формування методів менеджменту; розроблення та реалізація управлінських рішень в організації, формування раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем; удосконалення системи комунікації в організації; забеспечення утворення і ефективного функціонування формальних і неформальних груп; обгрунтований вибір підходів до керівництва менеджерів організації при подоланні існуючих організаційних проблем; визначення ефективності фактичної та раціональної системи менеджменту, які допоможуть вирішити більшість як не усі проблеми, які є на будівництві та за межами нього, а саме підвищити рівень кваліфікації будівельників, знизити ціни на будівничі послуги, найняти висококваліфікованих працівників (будівельників), яких невистачає .

Об’єктом виступає будівна компанія Львова – ТзОВ”КаскадБуд” саме про неї буде йти мова у даному курсовому проекті, про її переваги та недоліки, сильні та слабкі сторони, конкурентів, споживачів, матеріального та ресурсного забезпечення.

Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

Загальна характеристика організації наведена у таблиці 1.

Таблиця 1

Загальна характеристика організації ТзОВ “Каскадбуд”

Параметр, який характери-зується	Зміст та особливості		Основні відмінності від інших організацій	Законодавча база заснування та функціонування організації	Участь у ЗЕД
1	2		3	4	5
1. Форма підприємства	Товариство з обмеженою відповідальністю – це господарське товариство, статутний капітал якого по-ділений на частки, їх розмір визначається установчими документами.		Учасники товариства з повною відпо-відальність несуть відповідальність в межах своїх вкладів та усім своїм май-ном, що на відміну від корпорації де учасники несуть відповідальність за зобов’язаннями тільки майном това-риства. ВАТ де па-кет акцій розпо-діляться між юриди-чними та фізичними особами, що на від-міну від корпорації, де пакет акцій роз-поділяють тільки особами.	1. Закон України «Про підприємство» №698 від 07.02.14р. 2. Закон України “Про власність” №9-93 від 21.01.15р., 3. Закон «Про господарські товариства» №24-92 від 31.12.14р 4. Кодекс законів про працю України. 5. Митний кодекс України.	Не бере участь у зовнішньо – економі-чній діяльності.
2. Профіль	Це сучасна будівель-на компанія, що здій-снює свою діяльність на ринку будівель-них послуг Львова та області вже 7 років, за час своєї роботи компанія здобула визнання клієнтів та статус надійного па-ртнера у спільному веденні бізнесу. Принцип діяльності компанії дотримання контрактних умов договору, відповідні-сть реального стану будівництва до календарного гра-фіку виконання ро-біт, що затверджено замовником, надій-ність збудованих споруд та своєчасне введення об’єкту будівництва в експ-луатацію.		Специфіка полягає у існуванні певного пере-ліку вимог щодо неру-хомості. Також продаж земельних ділянок, що перебувають у приватній власності, придбання земельних ділянок кому-нальної та державної власності. Будівництво високотехнолочічних будинків, які відповідають критеріям провідних сві-тових містобудівних компаній.	1. Законами України "Про Генеральну схему планування території України" ( 3059-14 ). 2. Закон України “Про регулювання місто-будівної діяльності ”. 3. Постанова Кабінету Міністрів України від 29.08.14 р. N 1291 «Про забезпечення реалізації Закону України «Про Генеральну схему планування території України» 4. Закон України «Про підприємство» №698 від 11.06.15р.	Бере участь у зовнішньо-економі-чній діяльності шля-хом експорту та імпорту сировини, матеріалів та обмін працівникам із зако-рдонними фірмами. Які в свою чергу допомагають у пос-тавці якісної сиро-вини та будівельних матеріалів
1	2		3	4	5
3. Види діяльності	Основними напрямками діяль-ності компанії є: 1. Капітальне будівництво (цивільне) 2. Промислове будівництво 3. Реконструкція 4. Проектування 5. Консалтинг 6. Генеральний підряд. А після проведення певних змін зявилися також: 1. Оздоблювальні роботи, дизайн інтер’єрів та фасадів. 2. Інжиніринг. 3. Котеджне будівництво.		Особливістю даного підприємства є буді-вництво житлових комплексів, кортежі. Будівництво житло-вих будинків та спів-праця з іноземними компаніями з якими вони обмінюються досвідом, навичка-ми, ресурсами, пра-цівниками, які у свою чергу набира-ються досвіду та навичок у закордо-нних компаніях, які у свою чергу можуть такі навички предя-вити та якісно пере-дати.	1. Постанова Кабінету Міністрів України від 29.08.14 р. N 1291 «Про забезпечення реалізації Закону України «Про Генеральну схему планування території України» 2. Законами України "Про Генеральну схему планування території України" ( 3059-14 ). 3. 1. Закон України «Про минту діяльність» №497 від 17.12.14р.	- Бере участь у зов-нішньо-економі-чній діяльності шляхом експорту та імпорту сировини, матері-алів. Також відбува-ється обмін технікою та обладнянням із вітчизяними та зако-рдонними фірмами. На даний час основ-ним об’єтом обміну стають високотех-нологічні крани.
4. Форма власності	Колективна форма влас-ності - це власність, яка виникає на підставі добро-вільного об’єднання майна громамадян і юрид. осіб для створення акціонерних товариств, передача держ. підприємств в оренду. Колективна форма віднімає змогу власника самостійно приймати рішення та керувати підприємством, це вирішується на зборах акціонерів.		При державній фо-рмі власності є дер-жава, яка контролює та регулює діяль-ність підприємства, а при колективній формі власності є дві і більше людини, які об’єднуються для створення коопе-ративів, акціонерних товариств. При приватній формі вла-сності, власником є одна людина, яка ке-рує даним підпри-ємством.	1. Закон України “Про власність” №9-93 від 21.01.14 року. 2. Закон України “Про власність” №9-93 від 21.01.14 року. 3. Постанова Кабінету Міністрів України від 01.05.15 р. N 1291 «Про забезпечення реалізації Закону України «Про Генеральну схему планування території України»	Власниками є юридичні особи, які роблять все для того, щоб обійти своїх конкурентів на укра-їнському ринку, тим самим привабити закордонних інвес-торів, партнерів, та висококваліфіко-ваних працівників.
5.Внутрішнє середовище		1. Цілі: Довгострокові (5-10р.) Створити конкурентноспроможну та маловитратну методику будування, яка б футкціонувала за принципом “усі ресурси задіяні в роботі із малою кількість відходів” та саме собою вийти на світовий ринок, тим самим розширити ринок збуту. Середньострокові (1 -5р) Закупити нове обладнання на будівництві. Короткострокові: Набір висококваліфікованих працівників, підвищення кваліфікації робітників. 2. Структура управління організацією - лінійно - функціональна . На даний час директорові підпорядковується 3 заступники, але планується найняти ще одного заступника для більш ефективної роботи керівницква, тобто щоб відповідальність за неправильні рішення не лягали на плечі одного керівника та для більшої кількості хороших, а головне ефективних ідей, які будуть запропоновувати заступники та директор. Існує 3 управлінські служби, але у зв’язку з розширенням плануємо ввести е одну управлінську службу. Також є 3 виробничі підрозділи, але у наших цілях є збільшити їх до 5. 3. Завдання – для більшого стимулювання працівників-будівельників краще, якісніше та ефективніше виконувати свою роботу зробити конкурс у якому будуть визначатися кращі працівники тижня, місяця та року і відповідно, хто заслужить таке звання, нагородити премією або певну кількість вихідних днів. Вчасна виплата робітникам заробітної плати. Здійснення реклами на телебаченні, у журналах, газетах. Проведення медоглядів працівників, щоб уникнути нещасних випадків на будівництві. 4.Технологія - будівництво житлових будинків, які спроможні будуть конкурувати на вітчизцяному та закордонному ринках. 5. Працівники - Це найважливіший ситуаційний фактор. На підприємстві працюють кваліфіковані працівники, які з великою відповідальністю ставляться до виконання своїх обов’язків. Чисельність працівників становить 40 чоловік, але у зв’язку із розширенням корпорації їх кількістьть збільшиться до 65 чол. Працівники : будівельники віком від 25 років, які мають стаж роботи 2 -3 роки. 6.Ресурси - Основними ресурсами для забезпечення виробничо-господарської діяльності є: трудові (залучення нової робочої сили), фінансові (пошук інвестицій та закордонних партнерів, які будуть зацікавлені у співпраці допомагаючи тим самим - фінансово).
6. Зовнішнє середовище		Фактори зовнішнього середовища прямого впливу: 1.Споживачі - діяльність будівельного товариства орієнтується на забезпечення потреб споживача, який зацікавлений придбати житло за вигідною ціною, тому ми використовуємо новітню технології та іновації які пов’язані з будівництвом житлових будинків. Основними групами наших споживачів є : міське та частково сільське населення, індивідуальні замовники, іноземні організації, іноземні замовники та організації, які займаються перепродажем квартир. Кількість груп споживачів даної організації - 6, а після реорганізації очікується 8 груп споживачів, тобто добавляться також університети НУ”Львівська політехніка” та ЛНУ ім. Івана Франка, щоб зробити для своїх студентів гуртожитки. Усі вищеперераховані споживачі будуть мати сильний вплив як на конкурентів в Україна так і закордоном. 2. Постачальники - ТОВ “КаскадБуд” підписала декілька угод з українськими та закордонни компаціями, які спеціалізуються на поставку якісних ресурсів, матеріалів та будівельної техніки. 3. Конкуренти - на діяльність корпорації конкуренти впливають позитивно, тому що під їх впливом фірма випускає якіснішу продукцію, у ТОВ “КаскадБуд” є такі конкуренти як: ПП “Авалон, ЖК ”Добра оселя”, Акціонерне товариство "Галбуд", Державне підприємство Інженерний центр "Техно-Ресурс", Закрите акціонерне товариство "Житлово-будівельна компанія "Ваш дім", Закрите акціонерне товариство "Фірма "Нафтогазбуд", Колективне виробниче підприємство "Енергомонтаж", Компанія "Інтеграл-Буд"У майбутньому ми очікуємо, що нашим конкурентом стане ТзОВ "Галжитлобуд" та Мале приватне підприємство "КІК" 4. Державні органи влади - У зв’язку з тим, що державні органи здійснюють часті перевірки, це негативно впливає на роботу працівників, тому що порушується норма робочого дня. 5. Інфраструктура - впливає позитивно, тому що розширюється вибір будівельних матеріалів. 6. Законодавчі акти - визначають можливі види діяльності підприємства, вказують на основні засади підприємницької діяльності. Зміни у законодавстві ускладнюють функціонування підприємства, але в загальному вони можуть мати і позитивний вплив. 7. Профспілки, партії - На діяльність даної корпорації профспілки впливають негативно,тому що є ініціаторами страйків. 8. Система економічних відносин - оскільки Україна є державою з перехідною економікою, і економічні зв’язки є ще не сформовані, часта зміна влади у країні впливають негативно на діяльність корпорації. 9. Організації сусіди - на організацію не впливають. Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу: 1. Міжнародні події : мають сильний впливу на діяльність компанії. Це в першу чергу пов’язне із подіями на сході України, де почати масово закриватися великі містобудівні компанії. Через конфлікт з Росією, дуже багато висококваліфікованих працівників та простих робітників перебралися на західну Україну, що бпрацевлаштуватися у місцеві компанії. 2. Міжнародне оточення: не чинить ніякого впливу, оскільки діяльність корпорації зосереджена в межах даної країни. 3. НТП - відіграє важливу роль, тому що відбувається розвиток техніки, що веде за собою якісне виконання роботи, оновлюється технічне обладнання, що є необхідним для задоволення потреб споживачів. 4.Політичні обставини – впливають на діяльність товариства негативно, тому що становище нашої держави не є стабільним, іде боротьба за владу, виходять нові закони, які бедпосередньо стосуються будівної галузі. 5.Соціально - культурні обставини - їх вплив є негативним, оскільки є низький рівень освіти у працівників, тобто вони мало обізнані у політиці, яка зараз актуальна як ніколи. 6. Рівень техніки, технологій - відіграє важливу роль, тому що високий рівень техніки сприяє якісному виконанню роботи. У роботі потрібно використовувати : комп’ютерні системи, високий рівень автоматизації, це пояснює відносно малу кількість будівельників, тому що все малими темпами замінюють машини. 7.Особливості міжнародних економічних відносин - відіграє негативну роль тому що відбувається міграція робочої сили, що зменшує її кількістьть у даній країні. 8.Стан економіки - стан економіки нашої країни є нестабільним, тому на діяльність корпорації відіграє негативно.

Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві

2.1 Планування

Характеристику етапів процесу стратегічного планування у ТзОВ “КаскадБуд” зображено на рис.1

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування

Етап 2. Установлення місій та цілей організації

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.

Етап 5. Оцінка та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо - господарської діяльності.

Етап 7. Обгрунтування інструментарію вибору стратегії

Етап 8. Формування варіантів стратегії

Етап 9 . Вибір стратегії

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності.

Рис. 1. Модель стратегічного планування ТзОВ “КаскадБуд”

Розглянемо детальніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування ТзОВ “КаскадБуд”

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

На цьому етапі передбачається збір та обробка інформації відповідними підрозділами: відділ кадрів - підбір кадрів на роботу, вивчення ділових якостей працівників, розроблення стратегічних планів, відділ збуту - формування мережі дистибюторів, а також відповідними особами: заступник директора з економічних питань - ринкові можливості, інформація про фінансово – економічний стан корпорації, заступник директора з маркетингу та реклами- вивчення конюктури ринку, відстеження дій конкурентів тощо.

Етап 2. Установлення місій та цілей організації.

Місія - це опис цінностей організації, сукупність яких забезпечує вибудовування і простежування чітких взаємозв"язків видів діяльності компанії з внутрішнім і зовнішнім середовищем.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища

Вибраний метод – експертні оцінки та системний аналіз. Цей метод дасть нам найдостовірніші дані про конкурентів, споживачів, організацію діяльності підприємства.

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.

На цьому етапі проводиться дослідження факторі. Фактори оцінюються за шкалою (-5;5),

0 демонструє, що факторна організацію впливає нейтрально. Результати експертних оцінок впливу факторів зов. середовища на організацію зведоно у табл. 2. Отже з табл. 2. видно, що на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища як: споживачі, інфраструктура та конкуренти. При цьому слід зауважити, що здійснюють негативний вплив на діяльність корпорації такі фактори як: законодавчі акти, профспілки та парті, політичні обставини.

Таблиця 2

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на

ТзОВ “КаскадБуд”

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Споживачі	+5	0,1	+0,5
Постачальники	+4	0,1	+0,4
Конкуренти	+3	0,1	+0,3
Державні органи влади	-2	0,05	-0,1
Законодавчі акти	-3	0,07		-0,21
Профспілки, партії	-3	0,03		-0,09
Система економічних відносин у державі	-2	0,04		-0,08
Організації - сусіди	0	0,03		0
Міжнародні події	0	0,05		0
Міжнародне оточення	0	0,06		0
НТП	+4	0,08		+0,32
Політичні обставини	-1	0,02		-0,02
Соціально-культурні обставини	-2	0,05		-0,1
Рівень техніки і технологій	+3	0,07		+0,21
Особл. міжн. екон. відносин	-1	0,03		- 0,03
Стан економіки	-2	0,04		-0,08
Інфраструктура	+2	0,08		+0,16

Етап 5. Оцінка та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться групою експертів за шкалою (0;5), при цьому 0 демонструє нерозвинутість. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведоно у таб.3. Отже з таб. 3. видно, що найбільш розвиненим фактором є працівники, на однаковому рівні відбувається вплив структури, технології та ресурсів. Найбільш негативно впливають некоректні цілі та не чіткі завдання.

Таблиця 3

Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на

ТзОВ “КаскадБуд”

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	5	0,1	0,5
Структура	3	0,2	0,6
Завдання	4	0,1	0,4
Технологія	4	0,15	0,6
Працівники	3	0,3	0,9
Ресурси	4	0,15	0,6

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо - господарської діяльності.

Для прогнозування ми використовуємо якісні формальні методи: опитування споживачів, пошук нових творчих рішень, оцінки збутовиків, оцінки експертної ради.

Етап 7. Обгрунтування інструментарію вибору стратегії.

Якщо подивитися на інформаційну базу, то для вибору стратегії діяльності організації доцільно використати SWOT-аналіз( табл. 4 ).

Таблиця 4

Матриця вибору стратегії діяльності організації відповідно до SWOT-аналізу

Зовнішнє середовище

Внутрішнє середовище

Стан організації

Можливості

∑=(0,81)

Загрози

∑=(1,4)

Сильні позиції

(∑=2,64)

Стратегія, яка дозволить ТзОВ “КаскадБуд” розширити коло покупців за межами країни, за допомогою своїх партнерів у Польщі, Словаччині та Румунії.

Стратегію подолання заг-рози з боку конкурентів, можна застосувати у вигляді висококваліфікованих пра-цівників (будівельників), яких ТзОВ “КаскадБуд” ак-тивно шукає на ринку праці.

Слабкі позиції

(∑=-0,2)

Стратегія подолання слабких сторін організації за рахунок тих самих закордонних партнерів.

Стратегія подолання загроз ата слабкостей організації.

Етап 8. Формування варіантів стратегії.

Можливими варіантами стратегії на даному підприємстві є: диверсифікаційна , організацій-них перетворень та маркетингова.

Етап 9 . Вибір стратегії.

Диверсифікаційна – враховує діяльність корпорації у різних галузях. вона враховує вплив факторів зовнішнього та внутрішнього середовища;

організаційних перетворень – забезпечує ефективну діяльність корпорації, але не забезпечує стійких конкурентних переваг;

маркетингова - Дана стратегія орієнтована на впровадження підприємства на ринок і захоплення певної його частини. Основний упор робитиметься на цінову політику і максимальне повідомлення потенційних покупців про якість і фізичні властивості вироблюваного товару.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності.

Найбільш оптимальною стратегією є: диверсифікаційна (найбільше відповідає цілям і місії корпорації, забезпечує ефективну роботу корпорації, конкурентів) і маркетингова. стратегії

(є однією з найголовніших стратегій, тому що забезпечує нам конкурентів та споживачів).

Схема моделей поточного планування у ТзОВ “КаскадБуд” наведена на рис. 2.

1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування.

2 етап. Оцінка та аналіз сильних і слабких позицій організації

3 етап. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії.

4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

5 етап. Вибір методів бюджетного планування.

6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил )досягнення планових параметрів.

7 етап. Формування поточного плану.

8 етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності)

У підприємстві є види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій.

Рис.2. Модель поточного планування у ТзОВ “КаскадБуд”

Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів планування

1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування.

Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про ринкові та диверсифікаційні можливості містобудівної організації, її конкурентноспроможності та господарський стан, який отримується із зовнішніх та внутрішніх чинників та обробляється відповідними підрозділами та особами, які за них відповідають.

2 етап. Оцінка та аналіз сильних і слабких позицій організації.

Сильні позиції: наявність конкурентних переваг, використання сучасних інформаційних техно-логій, орієнтація на потреби споживача, розробка нових проектів.

Слабкі позиції: низька кваліфікація працівників, недостатня кількість кваліфікованих кадрів, низька рекламна інформація корпорації, невчасна виплата заробітньої плати, невдалий вибір цілей.

3 етап. Вибір та формування планових параметрів ( системи економічних, техноло-гічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії.

Економічні показники: потрібно збільшити величину прибутку на 5%, зменшити собівартість сировини та матеріалів за допомогою іноземних, покращити економічну ефективність (рівень автоматизацій робочих місць ) зміцнити фінансову стійкість.

Соціальні показники: збільшити і вчасно видавати заробітню плату, запровадити харчування працівників чотири рази в день, збільшити стан трудової дисципліни.

Технічні показники: збільшити кількість коштів на закупівлю нової техніки та устаткування.

4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

Для досягнення планових параметрів можуть бути запропоновані такі заходи: пошук та набір кваліфікованих кадрів, підвищення рівня обслуговування техніки, вдосконалення системи управління, організація вчасної виплати заробітньої плати.

5 етап. Вибір методів бюджетного планування.

1 стадія. Інформаційне забезпечення - передбачає підбір інформації про місії та цілі, стратегію, політику організації, виробничі потужності , технічне забезпечення.

2 стадія. Вибір методів бюджетного планування – на ТзОВ “КаскадБуд” використовують такі методи бюджет. планування: за порядком роздробленості бюджету, за рівнем централізації бюджетного планування, за способом розрахунку планових бюджетних показників.

3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації – В організації формуються бюджети замовлень, бюджетний баланс, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.

4 стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв’язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування бюджету організації.

6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил ) досягнення плано-вих параметрів.

Політика – надання якісних та безпечних будівельних послуг;

Процедурами є приклад перевірка якості сировини, технічний огляд обладнання;

Правилами будуть: поведінки під час роботи, правила безпеки експлуатації обладнання, безпека працівників під час виконання своїх обов’язків.

7 етап. Формування поточного плану.

Поточний план формується на поточний календарний або фінансовий рік, він повинен містити перелік планових ключових показників, яких прагне досягти організація, перелік заходів реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників.

8 етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

У підприємстві є види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій.

Таблиця 5

Види та характеристики центрів відповідальністю

Види центрів відповідаль-ності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо планових показників на засадах бюджету
Центр вартості	Лінії з виробництва продукції	Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість.	- удосконалення технології виробництва (пошиття)
Центр видатків	Відділ маркетингу , відділ постачання і збуту, виробничий відділ, бухгалтерія	Результати даних підрозділів важко визначити	- удосконалення виробництва (пошиття)
Центр інвес-тицій	Директор, заступники директора з виробництва, маркетингу та загальних питань, головний бухгалтер	Керівники, які контролюють вартість	- залучення інвестицій - інноваційна діяльність

2.2. ОРГАНІЗУВАННЯ

Організування процесів менеджменту охоплює комплекс дій менеджера з упорядкування діяльності всіх підпорядкованих йому працівників управління. Спільна діяльність окремих співробітників, які усвідомлюють необхідність об"єднаних зусиль, буде ефективною тільки за чіткого усвідомлення кожним своєї ролі і зумовлених нею зв"язків. Це положення поширюється як на комерційну організацію, так і на урядову установу.

Процесне організування здійснює лінійний або функціональний менеджер у межах керуючої системи загалом чи певного функціонального підрозділу. Воно охоплює визначення обов"язків, повноважень і відповідальності; діапазону і сфери діяльності; централізації і децентралізації управлінських функцій та організаційних зв"язків; операцій і процедур підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.

Організування управлінських процесів розпочинають із визначення повноважень, обов"язків і відповідальності управлінських працівників, що є однією із суттєвих умов здійснення повноцінного менеджменту. Повноваженнями працівника менеджменту є право на самостійні дії, забезпечення інформацією і знаряддями праці.

Повноваження — визначене у певний спосіб право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля її співробітників на виконання визначених завдань.

Фактична організаційна структура управління ТзОВ “КаскадБуд” наведена на рис. 3, а раціональна, яка відображає напрямки реорганізації у зв’язку із розширенням видів діяльності, та яка створює можливості для досягнення установлених цілей наведена на рис. 4. Характеристику працівників організації відповідно до фактичної та раціональної структури управління розкрито у табл. 6.

Директор

Заступник директора з виробництва

Заступник директора з економіки

Заступник директора з постачання і збуту

Відділ кадрів

Відділ збуту

Відділ постачання

Виходячи із розуміння цілей, , сильних і слабких сторін підприємства серед страт

Рис. 3. Фактична органіграма ТзОВ “КаскадБуд”

Директор

Виходячи із розуміння цілей, , сильних і слабких сторін підприємства серед страт

Рис. 4. Раціональна органіграма ТзОВ “КаскадБуд”

Таблиця 6

Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб у ТзОВ “КаскадБуд”біль

Посади керівників	Чисельність осіб		Функції (види діяльності працівників)	Відповідальність і повноваження
Посади керівників	Фактична	Раціональна	Функції (види діяльності працівників)	Відповідальність і повноваження
1	2	3	4	5
Директор	1	1	Визначає, формулє, планує, здійснює та координує усі види діяльності підприємства.	Несе відповідальність за розвиток організації та її фінансовий стан, має право наймати та звільняти працівників
Заступник директора з економіки	1	1	Здійснює загальне керівництво з економічних питань діяльності підприємства. Узгоджує і ко-нтролює діяльність з плануван-ня, ефективного використання матеріальних, трудових, фінан-сових ресурсів.	Несе відповідальність за стан економіки корпорації, її розвиток на майбутнє.
Заступник директора з постачання та збуту	1	1	Здійснює загальне керівництво з питань постачання та збуту матеріалів, які залишаються після будівництва.	Несе відповідальність за якість постачання сировини та рівномірного розподілу між секторами будівництва.
Заступник директора з виробництва	1	1	Здійснює загальне керівництво з питань виробництва.	Несе відповідальність за якісне виробництво продукції. Відповідає за успішне функціонування підпо-рядкованих йому підрозділів.
Заступник директора з маркетингу та реклами	-	1	Здійснює загальне керівництво з питань маркетингу та реклами. Керує маркетинговою діяльніс-тю на підприємстві.	Відповідає за достовірну інформацію стосовно досліджень. Відповідає за здійснення рекламних і маркетин-гових заходів.
Бухгалтерія	-	2	Їх функціями є нарахування і видача заробітної плати, планування і оформлення бюджету товариства та контроль за його дотриманням, ведення бухгалтерського, статистичного і управлінського обліку, формування податкової та статистичної звітності.	Відповідають перед заступником директора з економіки за правиль-ність та оперативність ведення об-ліку на підприємстві, формування фінансової та статистичної звітності, її відповідність первинній документації.
Відділ з постачання	1	2	Організація постачання товару, участь у здійсненні розрахунків з постачальниками.	Відповідає за вчасне постачання продукції. Відповідає за вчасне та якісне виконання доручених йому завдань.
Відділ збуту	1	2	Організація збуту продукції корпорації, формування мережі дистибюторів.	Відповідає за вигідне підписання контрактів купівлі/продажу За вчас-не оформлення документації.
Відділ із маркетин-гових досліджень та інформації	-	2	Вивчення конюктури ринку , відстеження дій конкурентів, здійснення рекламних та маркетингових заходів, які спрамовані для залучення нових партнерів та покупців.	Відповідає за вчасне та якісне виконання доручених йому завдань.
Архітектори	2	4	Створення проектів для будівництво житлових будинків, шкіл та лікарень.	Відповідає за вчасне виконання роботи.
Будівельники	9	15	Капітальний ремонт будинків, реконструкція житлових будинків, проведення оздоблювальних робіт.	Вчасна здача об’єкту, якісне виконання своїх обов’язків.
Муляри	4	5	бере участь у зведенні і ремонті житлових будинків, робить кладку несучих стін, фундаменту арок, зводів, колон, бере участь в установці віконних і дверних коробок.	Вчасна здача об’єкту, якісне виконання своїх обов’язків.
Штукатури	2	3	обробляє поверхні малярними складами, обклеює шпалерами і іншими матеріалами, проводити ремонт штукатурних і малярних покриттів .Виконує роботи з обштукатурювання поверхонь і ремонту штукатурки, малярні роботи	Вчасна здача об’єкту, якісне виконання своїх обов’язків.
Столярі	2	3	бере участь у будівництві: виготовленні і монтажі дверей і вікон меблів, ін займається обробкою деревини	Вчасна здача об’єкту, якісне виконання своїх обов’язків.
Електрики	3	3	прокладання кабелів силового живлення, електропроводки; підключення електроустаткування здійснення монтажних і інших робіт при реконструкції і впровадженні нового електричного обладнання.	Вчасна здача об’єкту, якісне виконання своїх обов’язків.
Допоміжні робітники	2	3	Допомога будівельникам, мулярам.	Вчасна здача об’єкту, якісне виконання своїх обов’язків.
Склярі	2	4	Основними видами діяльності є: розкрій, різання скла і вставка.	Вчасна здача об’єкту, якісне виконання своїх обов’язків.
Паркетники	2	3	Настилання та ремонт підлог з художнього (мозаїчного та кольорового) паркету,укладання паркету, підлоги.	Вчасна здача об’єкту, якісне виконання своїх обов’язків.
Рестав-ратори	2	2	Виконання реставрації та консервації декоративних стародавніх штукатурок та деталей мастичних ліпних прекрас.	Вчасна здача об’єкту, якісне виконання своїх обов’язків.
Робітники з ремонтних робіт	2	3	Проведення ремонтних робіт на будівництві, лікарнях, школах.	Вчасна здача об’єкту, якісне виконання своїх обов’язків.
Покрівель-ники	2	2	Розроблення дахів,	Вчасна здача об’єкту, якісне виконання своїх обов’язків.
Склад	--	2	Зберігання будівельних матеріалів.	Безпечне зберігання будівельних матеріалів.
Всьго	40	65	-	-

- сірим затемнено комірки, які демонструють зміни, пов’язані із раціоналізацією організаційною структури управління.

2.3. МОТИВУВАННЯ

Одним із найважливіших завдань менеджменту є створення механізму приведення в дію всіх ланок організаційної структури фірми, який би забезпечував координацію діяльності працівників і заохочував їх до ефективного виконання заданих функцій згідно з визначеними цілями і завданнями. Таким механізмом є обґрунтована система мотивування, яка дає змогу цілеспрямовано впливати на поведінку людей відповідно до потреб організації.

Коротку характеристику змістових та процесійних теорій мотивування й обґрунтування можливості їх застосування у наведено у ТзОВ “КаскадБуд” табл.7.

Таблиця 7

Застосування теорій мотивування у ТзОВ “КаскадБуд”

Теорії мотивування	Короткий зміст та особливості застосування	Обґрунтування можливості застосування в організації	Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходиться відображена теорія
1	2	3	4
Змістові теорії(відображають зміст потреб та їх ієрархію)
Теорія потреб М. Туган-Барановського	1.Теорія виділяє 5 груп потреб: фізіологічні, статеві, симптоматичні інстинкти та потреби, альтруїстичні, потреби практичного характеру. 2. Особливе значення відіграє приналежність до народностей, моралі та релігійні погляди.	Цю теорію можна застосову-вати на ТзОВ “КаскадБуд” до усіх працівників, враховуючи пріоритність задоволення пев-них потреб у працівників. Можливість застосування да-ної теорії ґрунтується на тому, що працівники хочуть задо-вольнити свої потреби, тому за винагороду будуть добре пра-цювати, але задовольнити всі потреби дуже важко	Система базується на соціально-психологічних економічних факторах. Вона виключає розподіл зарплати через оцінку кількості і якості витраченої праці, здій-сненої на основі матеріаль-ного заохочення, забезпе-чення зростання зарплати в міру зростання продуктив-ності праці.
Теорія потреб А. Маслоу	1. Потреби діляться на первинні і вторинні. 2. Поведінка людей визначаєть-ся потребами нижчого порядку. 3. Після задоволення певних по-треб їх мотивуюча дія припиняється.	Ця теорія чітко визначає пріоритетність потреб людей, на які повинні орієнтуватися керівники. Задоволення пер-винних потреб буде здій-снюватись за рахунок зар-плати. Вторинні потреби бу-дуть виражатись у винагородах і рості самоповаги за досяг-нення успіху.	Система матеріального сти-мулювання для задоволення первинних потреб включає розподіл зарплати через оцін-ку кількості та якості праці. Вона базується на винагоро-дах та доплатах.
Теорія потреб Д. Мак-Клелланда	1. Три потреби, які мотивують людину: влада, успіх, причет-ність. 2. Увага на потреби високого порядку, оскільки потреби ниж-чого порядку вже задоволені.	Цю теорію в організації доцільно застосовувати тоді, коли керуюча система уже за-безпечила на достатньому рів-ні задоволення потреб.	Використовується у визна-ченні співвідношень заро-бітної плати різних груп працівників у відповідності праці, при наданні різних премій, надбавок, грамот.
Теорія потреб Ф. Герцберга	1. Виділяють гігієнічні і моти-ваційні фактори: 2. 1. Гігієнічні фактори не дають можливості з’явитися праців-никам у неохайному вигляді на роботу. 3. 2. Мотиваційні впливають на поведінку.	Дану теорію можна застосовувати на корпорації до усіх без винятку працівни-ків, тому що кожен працівник для належного виконання ним своїх обов’язків повинен працювати у відповідних умовах.	Система включає зарплату через оцінку кількості і якості витраченої праці. Саме зарплата залежить від відпо-відальності, творчого діло-вого росту, результатів ро-боти. Від цих показників залежить також премія, що є елементом матеріального стимулювання праці.
Теорія потреб К. Альдер-фера	1. Основними групами потреб, які мотивують людину вважа-ються потреби існування, зв’яз-ку та зростання. 2. За неможливості задоволення потреб вищого рівня, зростають зусилля.	Необхідність їх застосування випливає з того, що наявність прямого та зворотнього руху в задоволенні потреб створює шорші можливості для стиму-лювання працівників в організації.	Для забезпечення ефективної дії в організації цієї теорії використовують такий прин-цип матеріального стимулю-вання, як підвищення заро-бітної платні. Це допоможе задовільнитит первинні потреби працівників.
Теорія потреб Д. Мак - Грегора	1. 1. Теорія «Х» передбачає, що працівники схильні уникати роботи та відповідальності, тому для їх стимулювання потрібно використовувати контроль та погрози. 2. 2. Теорія «У» апелює до потреб більш високого порядку: мати високі цілі самовираження. 3. 3. Працівники більш схильні до теорії «У», але організаційні умови та поведінка менеджерів зумовлюють вибір ними теорії «Х»	Якщо в організації можна чітко поділити усіх праців-ників на дві групи: схильність до уникнення виконання зав-дань. Необхідно зауважити, що дана теорія має психо-логічне спрямування і вимагає глибокого вивчення мотивів поведінки.	У теорії «Х» для мотивації працівників використовують матеріальне стягнення за погане виконання роботи, застосовують штрафи. Для забезпечення вибору праців-ників «У» використовують забезпечення можливості пі-двищення заробітньої плати за виконання престижних робіт.
Теорія потреб У.Оучі	1. Теорія «Z» визначає, що основою успіху працівників є віра в загалі цілі. 2. Вагомими стимулами є дочірні взаємини та взаємо підтримка, пов’язана з узгодженням дій.	Доцільно застосовувати у організаціях, у яких первинні потреби працівників уже задоволені на належному рів-ні, при цьому існують чітко визначені організаційні цілі.	Тут вагому роль відіграє система стимулювання за досягнення конкретних резу-льтатів відповідно до уста-новлених цілей.
Процесійні теорії
Теорія очікувань В.Врума	Базується на очікувані появи якоїсь події. Виділяють такі очікування: - по відношенню до ”затрат результатів” - по відношенню до “результатів-винагород” - по відношенню до цінності заохочення або винагороди	Дана теорія застосовується в організації і виявляється через очікування працівників на винагороду, заміну, на ви-конану роботу.	Система матеріального сти-мулювання праці базується на зовнішніх винагородах, які дає робота. Це зарплата, на яку очікує працівник в обмін за виконану роботу, премія яка може виступати елементом очікування.
Теорія справедливості Адамса	1.Дотримання принципів спра-ведливості та об’єктивності при установленні та розподілі вина-город. 2.Врахування можливої реакції працівників на несправедливе мотивування.	Активно використовується на даній організації при встано-вленні розмірів зарплати пра-цівників, визначенні поса-дових окладів для керівників оскільки це є дуже важливим для членів організації.	Використовуються різно-манітні премії, надбавки, грамоти, похвали збоку ке-рівництва.
Теорія результативної валентності Дж.Аткінсона	1.Стверджує, що будь яка орга-нізація може досягти успіху, самоутвердитися. 2. Мотивація діяльності зале-жить від прагнення індивіда досягти успіху.	Передбачає вивчення прагнень працівників досягти успіху чи уникнути невдач.	Для того щоб повністю реалізувати здібності пра-цівників потрібно забез-печити можливість підви-щення заробітньої плати за виконання престижних робіт.

Результати розрахунків заробітної плати для працівників ТзОВ “КаскадБуд” за фактичної організаційної структури управління та з врахуванням очікуваних організаційних змін наведені у таблицях 7 і 8 відповідно.

Таблиця 8

Результати розрахунку фактичної заробітної плати у працівників ТзОВ “КаскадБуд”

Посадові особи	Чи-сель-ність чол.	Поса-довий оклад, грн.	Надбавки,доплати		Премії		Величина місячної заробітної плати одного працівника, грн.
Посадові особи	Чи-сель-ність чол.	Поса-довий оклад, грн.	Характер	Величина, грн.,(%)	Характер	Величина, грн.,(%)	Величина місячної заробітної плати одного працівника, грн.
1	2	3	4	5	6	7	8
Директор	1	8000	За високі досягнення у праці та керівництві	500	За відповідаль-ність	500	9000
Заступник директора з економіки	1	5800	за високі досягнення у праці	300	За підвищення продуктив-ності праці	400	6500
Заступник директора з постачання та збуту	1	5700	за високі досягнення у праці	400	За підвищення продуктив-ності праці	300	6400
Заступник директора з виробництва	1	6100	за високі досягнення у праці	200	За підвищення продуктив-ності праці	200	6500
Відділ з постачання	1	4200	-	-	За виконання термінової роботи	300	4500
Відділ збуту	1	3600	-	-	За виконання термінової роботи	400	4000
Відділ із маркетин-гових досліджень та інформації	2	3500	-	-	За виконання відповідаль-ної роботи	500	4000
Архітектори	2	4500	-	-	За виконання відповідаль-ної роботи	500	5000
Будівельники	9	3300	-	-	За виконання відповідаль-ної роботи	200	4500
Муляри	4	2700	-	-	-	-	2700
Штукатури	2	3000	-	-	-	-	3000
Столярі	2	3100	-	-	За виконання відповідаль-ної роботи	300	3400
Електрики	3	3000	-	-	-	-	3000
Допоміжні робітники	2	2000	-	-	-	-	2000
Склярі	2	3100	-	--	За виконання понад нормової роботи	200	3300
Паркетники	2	3100	-		За виконання відповідаль-ної роботи	200	3300
Реставратори	2	3500	-				3500
Робітники з ремонтних робіт	2	2500	-				2500
Покрівель-ники	2	3900					3900
Склад	-
Всьго	40
Місячний ФОП, грн.	80 000
Сер. з/п, грн.	2 000

Таблиця 9

Результати розрахунку раціональної заробітної плати у працівників ТзОВ “КаскадБуд”

Посадові особи	Чис. чол.	Поса-довий оклад грн.	Надбавки, доплати		Премії		Величина місячної заробітної плати грн.
Посадові особи	Чис. чол.	Поса-довий оклад грн.	Характер	Величина, грн.	Характер	Величина, грн.	Величина місячної заробітної плати грн.
1		2	3	4	5	6	7
Директор	1	10200	За високі досягнення у праці	500	За підвищення продуктивності праці	300	11000
Заступник директора з економіки	1	7200	За високі досягнення у праці	400	За підвищення продуктивності праці	400	8000
Заступник директора з постачання та збуту	1	7400	За високі досягнення у праці	300	За підвищення продуктивності праці	300	8000
Заступник директора з виробництва	1	7300	За високі досягнення у праці	300	За підвищення продуктивно-сті праці	400	8000
Заступник директора з маркетингу та реклами	1	7400	-	-	За підвищення продуктивно-сті праці	300	7700
Бухгалтерія	2	7000	-	-	За виконання термінової роботи	400	7400
Відділ з постачання	2	7100	-	-	За виконання термінової роботи	300	7400
Відділ збуту	2	5600	-	-	За виконання термінової роботи	200	5800
Відділ із маркетин-гових досліджень та інформації	2	6000	-	-	За виконання термінової роботи	400	6400
Архітек-тори	4	5000	-	-	За виконання термінової роботи	100	5100
Будівельники	15	5100	-	-	За виконання відповідаль-ної роботи	500	5600
Муляри	5	5300	-	-	За виконання Понад нормової роботи	300	5600
Штукатури	3	5300	-	-	-	-	5300
Столярі	3	4200	-	-	-	-	4200
Електрики	3	5000	-	-	-	-	5000
Допоміжні робітники	3	5100	-	-	За виконання відповідаль-ної роботи	400	5500
Склярі	4	5500	-	-	-	-	5500
Паркетники	3	7000	-	-	-	-	7000
Рестав-ратори	2	7000	-	--	За виконання понад нормової роботи	100	7100
Робітники з ремонтних робіт	3	6330	-		За виконання відповідаль-ної роботи	300	6630
Покрівель-ники	2	5900	-				5900
Склад	2	4900					4900
Всьго	65
Місячний ФОП, грн.	162 630
Сер. з/п, грн.	2 502

2.4. КОНТРОЛЮВАННЯ

Контролювання як функція менеджменту є логічним завершенням дій менеджера. Суть його полягає у з"ясуванні можливості досягти поставленої мети, оскільки недосяжну мету немає сенсу формулювати.

Контролювання як функція менеджменту — визначення якості й коригування виконуваної підлеглими роботи з метою забезпечення виконання планів і завдань, спрямованих на досягнення цілей організації.

Використання відповідних видів контролювання за ознакою етапів здійснення виробничо – господарської діяльності, характеристику процесу реалізації, характеристику впливу контролю на працівників подано у табл. 10.

Таблиця 10

Контролювання у ТзОВ “КаскадБуд”

Види контролю та ресурсів	Характеристика процесу контролю	Характеристика впливу контролю на посадових осіб і підрозділи оргазації	Служби і посадові особи, які відповідають за результати контролю
1	2	3	4
ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ
Трудові	Реалізується за рахунок аналізу ділових та професійних навичок претендентів на роботу в організації, кваліфікації .на цьому рівні встановлюються рівень вимог до працівників, які стосуються професійної освіти, досвіду роботи.	Цей етап характеризується набором високо кваліфіко-ваного персоналу. Це допо-може зменшити нещасні випадки на будівництві, швидше досягти постав-лених цілей та завдань.	Директор, відділ кадрів.
Інформаційні	Зовнішня та внутрішня інформація, яка надходить з усіх можливих інформаційних каналів, перевіряєть-ся на достовірність та об’єктивність.	Формується система збору, оброблення та перевірки інформації.	Директор, заступники директора( виробництва , постачання і збуту, економічних питань)
Фінансові	Перевіряються усі грошові надходження та видатки підприємства, їх відповідність фінансовій документації.	Перевіряються усі витрати та доходи організації.	Директор, заступник директора з економічних питань, планово – економічний відділ.
Матеріальні	Перевіряється якість та кількість отриманих від постачальників необхідних матеріальних ресурсів відповідно до укладених договорів та критеріїв.	Формується певна сировинна база для здійснення запланованих видів діяльності.	Заступник директора з виробництва.
ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові	Реалізується в процесі безпосеред-нього здійснення виробничо – господарської діяльності. Здійснюється у формі перевірок роботи працівників, обговорення проблем, що виникають під час ро-боти., проводяться періодичні атестації працівників.	Часті перевірки забезпечують ефективне виконання роботи, запобігання крадіжок на будівництві, уникнення помилок, нещасних випадків.	Відділ кадрів,заступник директора з виробництва, директор
Інформаційні	Перевіряється робота системи оброб-ки інформації, її групування, розпо-діляється інформація в межах корпо-рації	Дозволяє виключити від-хилення від поставлених планів і інструкцій в ході роботи.	Усі працівники організації
Фінансові	Передбачає перевірку поточної робо-ти фінансових структур організації, виконання фінансових надходжень корпорації, формування видатків.	Забезпечує правильний об-лік фінансових ресурсів, за-побігає крадіжки на будів-ництві.	Директор, заступник директора з економічних питань.
Матеріальні	Перевіряється ефективність викона-ння наявних матеріальних ресурсів у процесі виробничо – господарської діяльності. Контролюються норми використання ресурсів, виявляються відхилення.	Забезпечує раціональне ви-користання ресурсів, запобігання крадіжок.	Заступник директора з виробництва, планово-вироб-ничий відділ.
ЗАВЕРШАЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові	Перевіряється відповідність кваліфікації працівників посадами, їх продуктивність.	На цьому етапі здійснюється заохочення працівників.	Керівники корпорації
Інформаційні	Перевіряється повнота, достовірність та об’єктивність інформації, що відображає рівень виконання поставлених завдань.	надає інформацію, яка необхідна для врахування подібних ситуацій в майбутньому	Керівники та заступники корпорації .
Фінансові	Перевіряються фактичні фінансові результати та порівнюються із запланованими	Формує базову інформацію щодо прийняття подальших управлінських рішень	Директор, заступник директора з економічних питань.
Матеріальні	Перевіряється вихід і якість продукції при використанні нормованих матеріальних ресурсів.	Формує базу щодо матеріальних запасів корпорації.	Директор заступник директора з виробництва, ПВВ

2.5. РЕГУЛЮВАННЯ

Виявлені на засадах контролювання проблеми і порушення процесу виробничо-господарської діяльності, а також негативні його результати вимагають здійснення регулювання. Регулювання — вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розроблення і впровадження керуючою системою відповідних заходів. Регулювання покликане усунути всі недоліки, відхилення, збої, виявлені у процесі контролювання. При цьому регулювальні заходи можуть застосовуватись на всіх попередніх етапах технології менеджменту (планування, мотивування, організування). Для цього вдаються до коригуючих дій, що базуються на виборі таких рішень:

— усунення відхилень;

— перегляд стандартів та критеріїв;

— усунення відхилень з переглядом стандартів і критеріїв.

Особливість регулювання полягає в тому, що, на відміну від функцій планування, організування та мотивування, які удосконалюються безпосередньо в керуючій системі організації, регулювання, як і контролювання, вдосконалюється в керуючій та керованій системах. На рис. 2.62 зображено графічну модель процесу

Характеристика процедур регулювання на корпорації, тобто усунення недоліків, відхилень збоїв, що виявлені у процесі контролювання на засадах прийняття у керуючій системі ТзОВ “КаскадБуд”відповідних управлінських рішень наведено у табл. 11.

Таблиця 11

Регулювання у ТзОВ “КаскадБуд”

Види контролю та ресурсів	Характеристика процесу контролю недоліку, відхилення та збої	Прийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою усунення недоліків, відхилень, збоїв	Характеристика впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організації
1	2	3	4
Попередній контроль
Трудові	Виявлено, що працівників, яких планувалось прийняти на роботу не мають професійних навичок, вищої освіти.	Директор прийняв рішення не приймати на роботу не кваліфікованих працівників. Також було прийнято рішення приймати на роботу працівників з випробним терміном	Запобігає нещасним випадкам на будівництві.
Інформаційні	Виявлено, що інформація стосовно організаційних змін у корпорації, надходить невчасно та із запізненнями до працівників корпорації	Директор прийняв рішення провести нараду, щодо надання повної та об’єктивної інформації.	Має позитивний вплив , скільки надає працівникам повну інформацію і збільшує довіру до керівництва корпорації.
Фінансові	Приймається рішення щоб взяти кредит у банку на закупівлю нової техніки	Директор видав наказ заступнику з економічних питань про підписання договору з банком «Фінанси та кредит»	Рішення є ефективним, оскільки це збільшить якість виконання роботи.
Матеріальні	Під час технічного огляду на будівництві було виявлено застарілу техніку.	Було проведено нараду директорів на якій було вирішено виділити коштів на закупівлю техніки.	Рішення є ефективним, оскільки підвищить працездатність працюючих
Поточний контроль
Трудові	Виявлено нещасні випадки на будівництві	Директором було видано наказ заступникові вироб. про проведення медоглядів працівників та інструктажем з техніки безпеки.	Це зменшить нещасні випадки на будівництві.
Інформаційні	Виявлено, що архітектор не своєчасно подав інформацію про проект на буд. школи .	Директор виносить догану працівникові за невчасне інформаційне забезпечення заступника директора з виробництва.	Запобігає зниженню трудової дисципліни та забезпечує якісне виконання посадових обов’язків
Фінансові	Виплата зарплати пізніше свого терміну	Наказ директора про зміну терміну видачі заробіт. плати.	Зменшується страйки на виробництві.
Матеріальні	Було виявлено, що деякі доп. робітники використовують буд. матеріали у своїх потребах.	Догана робітникам., які використовують буд. матеріали у своїх цілях.	Має позитивний характер, оскільки підвищує дисципліну робітників.
Завершальний контроль
Трудові	Виявлено, що деякі працівники відділу збуту і постачання мають нижчу кваліфікацію, яка не відповідає їхнім посадам.	Направлення працівників відділу збуту і постачання на курси підвищення кваліфікації. Переведення цих працівників на нижчі посади.	Має позитивний характер, оскільки підвищує кваліфікаційний рівень працівників відділу збуту і постачання, що в цілому позитивно вплине на діяльність корпорації.
Інформаційні	Не достатня про інформованість про потреби клієнтів.	Рішення про відкриття відділу з маркетингу.	Має позитивний характер, оскільки підвищує про інформованість споживачів.
Фінансові	Збільшення заробітної платні робітникам.	Наказ директора про збільшення зароб. платні.	Має позитивний характер, оскільки задоволить потреби працівників і буде стимулом виконувати роботу якісніше.
Матеріальні	Під час огляду було виявлено нестачу молотків.	Рішеняя про закупівлю додаткових молотків.	Має позитивний характер, оскільки через недбалість працівників можуть постраждати керівники.

Розділ 3. ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Характеристику методів менеджменту, які виокремлюються за характером впливу, використовуються для забезпечення впливу на керовану систему організації та мають найбільш прикладне значення, процес їх формування та особливості взаємодії розглянуто у табл. 12.

Таблиця 12

Застосування методів менеджменту в ТзОВ «КреаторБуд»

Групи мето-дів	Види методів	Приклади застосування конкретних методів в організації	Характеристика взаємозв’язку функцій і методів менеджменту в організації	Характеристика механізмів взаємодії різних методів менеджменту в організації
Економічні	Економічні плани	Збільшення обсягу реалізації на 13 %	Взаємодіє з функцією планування	Взаємодіє з бюджетом, фінансами
Економічні	Матеріальні стимули	Виплачується зарплата, премії, надбавки	Взаємодіє з функцією мотивування	Взаємодіє з бюджетом, фінансами
Технологічні	Технологічні документи	Вироби на підприємстві виробляється згідно чітко встановленої новітньої технології	Взаємодіє з організуванням і контролюванням	Технологічні норми
Технологічні	Конструкторські документи	Монтування внутрішніх механізмів усіх виробів організації відбувається згідно складених схем	Реалізується на етапі організування діяльності	Конструкторські схеми
Адміністративні	Організаційні методи	Проведено загальні збори персоналу підприємства	Взаємодіє з функціями планування та організування	Взаємодіє з економічними та соціально – психологічними методами
	Розпорядчі дії	Видано наказ про збільшення штату	Взаємодіє з функцією організування, регулювання	Взаємодіє з економічними методами
	дисциплінарні дії	За порушення трудової дисципліни виноситься догана, штрафи та ін.	Взаємодіє з функцією регулювання, контролювання	Взаємодіє з економічними і моральними стимулами
Соціально-психологічні	Соціальні плани	Дії адміністрації, спрямовані на створення сприятливих умов праці.	Взаємодіє з функцією мотивування	Взаємодіє з бюджетом, організаційними діями
	Моральні стимули	Присвоєння звання «почесного працівника»	Це також мотивує працю робітників.	Взаємодіє з адміністративними методами
	Методи формування колективів	Організація приміщень управлінських служб таким чином, щоб працівники могли спілкуватися між собою під час роботи	Пов’язана із функцією організування.	Взаємодіє з організаційними діями

Розділ 4. РОЗРОБЛЕННЯ МЕХАНІЗМІВ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛЯНСЬКИХ РІШЕНЬ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Характеристика управлінських рішень, умови прийняття, оцінювання факторів, які впливають на процес прийняття рішень наведені у табл.13.

Таблиця 13

Управлінські рішення у ТзОВ «КреаторБуд»

Характеристика управлінських рішень	Приклади, які відображають характеристику управлінських рішень в організації
Види управлінських рішень
1. За сферою охоплення:
- загальні рішення	Рішення директора про преміювання деяких працівників підприємства.
- часткові рішення	Заступник директора затверджує план проведення підвищення кваліфікації працівників бухгалтерії
2. За тривалістю дії:
- перспективні рішення	Директор підприємства підписує наказ про створення філії у Запоріжжі.
- поточні рішення	Головний бухгалтер дає вказівку щодо здійснення планової перевірки ведення обліку і документації підприємства.
- оперативні рішення	Заступник директора з загальних питань видає розпорядження про розміщення матеріалів та сировини на складах підприємства.
3. За рівнем прийняття:
- рішення на вищому рівні управління	Директор приймає рішення про розширення видів діяльності на підприємстві ТзОВ «КреаторБуд» шляхом підписання відповідного наказу.
- рішення на середньому рівні управління	Заступник директора з виробничих питань видає розпорядження начальнику бригади про зміни в технології вироблення виробів.
- рішення на нижчому рів-ні управління	Начальник відділу кадрів надає вказівки працівникам відділу щодо оголошення набору спеціалістів з реклами та маркетингу.
4. За характером вирішуваних організацією завдань:
- організаційні запрогра-мовані рішення	Головний бухгалтер видає розпорядження підлеглим бухгалтерам щодо уза-гальнення усієї облікової інформації для формування квартальної бухгалтерської звітності.
-організаційні незапрогра-мовані рішення	Директор приймає рішення про реорганізацію підприємства шляхом формування нового підрозділу та видає відповідний наказ.
- компромісні рішення	Директор підприємства видає наказ про найм водія більше ніж планувалось.
5. За способом обґрунтування:
- інтуїтивні рішення	Директор приймає рішення шляхом видання відповідного наказу про прийняття на роботу Петрова А.А. на посаду спеціаліста з ЗЕД, при цьому вирішальний вибір відбувся з двох претендентів, які є одного віку, мають однаковий стаж роботи на такій посаді, кваліфікацію та досвід.
- рішення які базуються на судженнях	Заступник директора з загальних питань видає розпорядження про закупівлю додаткового обсягу сировини, базуючись на інформації про підвищення цін на даний товар у найближчий час.
- раціональні рішення	Директор підприємства приймає рішення про залучення додаткового обсягу інвестицій, базуючись на розроблених поточних фінансових планах та бюджеті.
6. За способом прийняття:
- одноособові рішення	Бухгалтер вирішив залишитися після роботи для проведення нарахування заробітної плати працівникам.
- колегіальні рішення	Рішення відділу маркетингу та реклами про зміну дизайну візиток.
- колективні рішення	На загальних зборах колектив підприємства приймає рішення про проведення святкових заходів з нагоди річниці діяльності підприємства ТзОВ «КреаторБуд».
7. За характером:
- економічні рішення	Директор приймає рішення про фінансування філії у Запоріжжі.
- технологічні рішення	Заступник директора з виробничих питань приймає рішення про ремонт обладнання на підприємстві шляхом підсилення відповідного наказу.
-соціал-психолог. рішення	Рішення директора про преміювання працівників підприємства.
- адміністративні рішення	Директор підприємства підписує наказ про призначення на посаду спеціаліста з ЗЕД Петрова А.А.
Умови прийняття управлінських рішень
1. Право прийняття	Директор має право прийняття будь-яких рішень, а керівники певних відділів можуть приймати лише часткові рішення.
2.Повноваження	Керівники відділів не можуть приймати рішення, які входять у повноваження заступників директора чи головного бухгалтера.
3.Обов’язковість	Рішення про ремонт обладнання викликане його експлуатаційною непридатністю та несправністю.
4. Компетентність	Юрисконсульт повинен бути компетентним щодо господарської діяльності підприємства побутового обслуговування відповідно до вимог чинного законодавства.
5. Відповідальність	При прийнятті помилкових чи невдалих рішень керівників, які приймали дані рішення в межах наданих їм повноважень, відносно них можуть застосовуватись різноманітні санкції. (адміністративні та матеріальні).
Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень
1.Особисті якості мене-джера	Заступник директора з загальних питань дуже компетентний: закінчив 2 вузи, стажувався за кордоном. Приймає рішення про підвищення продуктивності праці.
2.Поведінка менеджера	Пасивність директора підприємства при прийнятті та обговоренні конкретного рішення може призвести до аналогічного ставлення підлеглих при його виконанні.
3.Середовище прийняття рішення	Прийняття директором рішення про створення філії у Запоріжжі є досить ризиковим, так як неможливо точно визначити обсяги попиту тощо.
4.Інформаційні обмеження	Головний бухгалтер аналізує чи окуплять себе витрати на закупівлю нової літератури по веденні бухгалтерського обліку на підприємстві.
5. Взаємозалежність рішень	Рішення про ремонт обладнання вимагає прийняття рішень щодо фінансування цього проекту.
6.Очікування можливих негативних наслідків	При прийнятті будь-якого управлінського рішення керівники керуючої системи повинні врахувати недоліки і негативні наслідки та формувати умови для їх запобігання.
7.Можливість застосування сучасних технічних засобів	Шляхом використання сучасного програмного забезпечення та сучасних засобів зв’язку управлінські рішення стають більш раціональними та мобільними.
8.Наявність ефективних комунікацій	Ефективні комунікації дають можливість вчасної передачі інформації, її достовірності і повноти, що дозволяє якісне прийняття управлінських рішень.
9.Відповідність організа-ційної структури управлі-ння цілям і місії організації	Якщо організаційна структура управління не відповідає місії та цілям організації і не ведуться роботи щодо її реорганізації у необхідному напрямку, то процес прийняття управлінських рішень може перетворитись у неузгоджений та неефективний.
Підходи до оптимізації управлінських рішень
1. Науковий метод	Планується ремонт обладнання підприємства. Збираємо інформацію. Ремонт здійснюємо частково. Якщо гіпотеза підтвердилась, то приймається рішення.
2. Системна організація	Рішення про створення філії у Запоріжжі приймається на основі інформації щодо витрат на реалізацію даного рішення та переваг і прибутків, отримання внаслідок його експлуатації.
3.Використання моделей.	Дозволяє приймати рішення, при обґрунтуванні яких враховуються всі фактори та альтернативи. Графік залежності величини доходів від обсягів наданих послуг.

Процеси вироблення раціональних управлінських рішень на підприємстві ТзОВ «КреаторБуд» з метою подолання наявних проблем наведено на рис. 5-8.

Рис.5 Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо низько кваліфікованого персоналу

Зворотній

зв’язок

Рис.6 Процес розроблення управлінського рішення щодо високої ціни на послуги

Зворотній

зв’язок

Рис.7 Процес розроблення управлінського рішення щодо неефективної

маркетингової політики

Зворотній

5 Етап: ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ (УЗАКОНЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВИ)

5.1. Проект обговорюється директором, заступником з виробничих питань та керівником відділу кадрів

5.2. Після обговорення переваг та недоліків цього рішення директор його ухвалює та затверджує.

5.3. Директор видає наказ про затвердження рішення

зв’язок

Рис.8 Процес розроблення управлінського рішення щодо недостатності робітників (будівельників)

РОЗДІЛ 5. БУДІВНИЦТВО КОМУНІКАЦІЙ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Характеристику усіх видів комунікацій в організації, а також приклади застосування інформації та документації при відповідних комунікаціях наведено у таблиці 14.

Таблиця 14

Комунікації ТзОВ «КаскадБуд»

Види комунікацій	Характеристика конкретних видів комунікацій	Приклади інформації при різних видах комунікацій	Приклади засновування документів при здійсненні різних видів комунікацій
1) За сферою охоплення:
1. Між організа-цією і зовнішнім середовищем	Здійснюється обмін інфо-рмацією між організацією та споживачами, поста-чальниками, державою, політичною системою.	Шляхом надання звітів підприємство ТзОВ «КреаторБуд» інформує державні органи про види діяльності, економічний і фінансовий стан підприємства.	Надання звітів реалізується через їх відповідне оформлення, затвердження і узго-дження термінів здачі.
2. Організаційні
- від вищих рівнів управління до нижчих(зверху вниз)	Передається інформація про планові завдання, зміни у діяльності органі-зації, нововведення тощо.	Начальники інформують підлеглих про поточні завдання, зміни технології по виробництві робіт, нові пріорітети.	Затверджуються відповідні накази, розпорядження, вказівки, інструкції.
- від нижчих рівнів управління до вищих (знизу вгору)	Передається інформація про недоліки у роботі, прохання, пропозиції, ре-комендації тощо.	Начальник бригади по виробництві сережок інформує заступника директора з виробничих питань про поломку обладнання в бригади, що зумовлює припинення роботи з ним.	Ця інформація подається у вигляді пояснювальної записки і звіту.
- між різними підрозділами	Передається інформація стосовно конкретних взає-мозалежних сфер, параме-трів, завдань, виробничо-господарського процесу.	Керівник відділу якості та технічного контролю повідомляє заступника з виробничих питань про високий рівень браку на виробництві.	Інформація подається у вигляді записки.
- між менедже-ром і його підлег-лими (робочою групою)	Передається інформація про конкретні завдання, що стоять перед робочою групою керівника, зміну технології роботи групи, очікувані зміни у структу-рі групи тощо.	Головний бухгалтер інформує своїх підлеглих про очікувану перевірку з податкової інспекції.	Головний бухгалтер видає розпорядження та інструкції щодо перевірки бухгалтерських документів.
3. Міжособистісні	Передається службова ви-робничо-господарська, спеціалізована, фінансова та ін. інформація між ок-ремими працівниками в межах організації.	Юрисконсульт передає інформацію головному бухгалтеру щодо змін в оподаткуванні прибутку підприємств.	Юрисконсульт надає головному бухгалтеру відповідні зміни у законодавстві.
2) За способом виникнення:
- формальні	Передається офіційна ін-формація організаційними комунікаційними канала-ми в межах організаційної структури управління.	Директор підприємства ТзОВ «КреаторБуд» видав розпорядження юрисконсульту ретельно ознайомитись із договором про закупівлю сировини.	Юрисконсульт, виконуючи розпорядження директора, користується договором та допоміжними нормативно-правовими актами.
- неформальні	Передається між праців-никами організації неофі-ційно і може стосуватись будь-яких сфер .	Директор радиться з секрета-рем, яку культурну програму провести з нагоди святкування річниці діяльності «ТзОВ «КреаторБуд».	Приватна розмова, між ди-ректором і секретарем.
3). За способом здійснення:
- вербальні	Словесні комунікації, які здійснюються через роз-мови, усні заяви, повідом-лення.	Головний бухгалтер повідомив директора про необхідність збільшення фонду оплати праці працівників.	Фізична особа написала своє резюме і відправила її на розгляб у містобудівну компанію.
- невербальні	Несловесні комунікації, які здійснюються з вико-ристанням мови жестів (погляду, виразу обличчя, посмішки тощо).	Директор широкою посмішкою виразив задоволення щодо завершення перевірки дія-льності підприємства з позитивними результатами .	Такий спосіб комунікацій може застосовуватися між працівником, який працює на крані та працівником, який стоїть внизу 0 ,0

Приклад графічної моделі комунікаційного процесу у ТзОВ «КаскадБуд» наведено на рис.8

Рис. 8. Графічна модель комунікаційного процесу у ТзОВ «КаскадБуд»

У інформаційному забезпеченні підприємства значну роль відіграють графічні засоби, за допомогою яких необхідна інформація подається у наочній та зручній для обробки і аналізу даних формі. Наприклад, на рис.9 можна побачити у який сезон 2014 року було найбільше замовдень як квартир так і будівних матеріалів. На рис.10 у вигляді діаграми представлено середню заробітню плату працівників

ТзОВ ‘КаскадБуд’ у період з 2014 до 2015 років. Ну а якщо когось цікавить, як виглядає робочий робоче місце дикектора компанії, де він приймає важливі рішення, які стосуються питань ресурвів, працівників, партнерів, то воно зображене на рис.11

Рис.9. Діаграма, що відображає структуру замовлень.

Рис. 10. Хронограма ЗП у 2014-2015 роках.

[17]

Розділ 6. ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМІВ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Характеристику формальних та неформальних груп, які формують організацію та створюються в результаті проведених організаційних змін наведено у табл. 15 та 16 відповідно.

Таблиця 15

Особливості формальних груп працівників

Харак-теристика груп праців-ників	Види формальних груп
Харак-теристика груп праців-ників	Командна група	Цільова	Ревізійна комісія	Цільова	Командна*	Цільова*
Склад	Директор і його заступники	Бухгалтери	Директор, його заступникита керівник відділу якості та технічного контролю	Відділ постачання та збуту	Керівник відділу якості та технічного контролю та його підлеглі	Заступник з виробничих питань та керівники бригад
Чисельність	5	2	6	3	4	15
Характерис-тика зв’язків	Горизон-тальні і вертика-льні	Горизонталь-ні та вертика-льні.	Горизонтальні і вертикальні.	Гори-зонта-льні	Горизон-тальні і вертикальні	Горизон-тальні і вертика-льні
Мотиви винекнення	Спільне вирішення питань, що стосую-ться стра-тегічної спрямова-ності ді-яльності підприєм-ства .	Прове-дення обліку госпо-дарських операцій та про-цесів в організа-ції, форму-вання фінансової та стати-стичної звітності тощо.	Необхідні-сть контролю за діяльністю працівників.	Необ-хід-ність у швид-кій доста-вці проду-кції на ринки збуту	Спільне вирішення проведення перевірки якості продукції	Спільне обгово-рення питань, що стосую-ться воробниц-тва
Заходи з підвищення ефективності	Сучасне інформаційне забезпечення, використання сучасних техно-логій, організація спільного відпочинку.	Наявність окремого приміще-ння, застосува-ння програм-ного забез-печення для ведення бухгал-терського обліку.	Матеріальні стимули та моральні заохочення.	Більш осна-щені авто-мобілі, що давали б мож-ливість бути пості-йно на зв’язку з іншими водія-ми	Наявність окремого приміщення-лабораторії для перевірки продукції, застосуван-ня нового обладнання для технічного контролю.	Нове вдоскона-лене обладнан=ня для виробниц=тва

*-групи, що виникають у результаті раціоналізації організаційної структури управління.

Таблиця 16

Особливості неформальних груп працівників

Характеристика груп працівників	Види не формальних груп
Характеристика груп працівників	Група театралів	Група дачників	Група книголю-бів	Група любителів туризму*	Група любителів автомобілів*	Група любителів рибалки*
Склад	Бухгалтери і начальник відділу кадрів	Працівники відділу постачання та збуту	Працівники відділу якості та технічного контролю	Заступник з загальних питань,відділ постачання та збуту	Будівельники	Група допоміжних робітників
Чисельність	6	7	5	4	15	5
Характеристика зв"язків	Неформальні
Мотиви виникнення	Задоволенні потреб у спільному культурному проведенні часу, відвідуванні театру, забезпечення реалізації спільних інтересів.	За спільними інтересами щодо спільного захоплення дач- ними справами, обмін інформацією, взаємодопо- мога.	За спільними інтересами щодо літературних уподобань, задоволення потреб у взаєморозумінні, підтримці.	Для задоволення потреби у приємному проведенні відпочинку шляхом здійснення спільних туристичних подорожей, обміном враженнями тощо.	За спільними зацікавленнями у автомобільній сфері, для взаємного обговорення проблему даній галузі	За спільними інтересами щодо спільного захоплення справами рибалки, обмін інформацією, взаємодопомога.
Заходи і підвищення ефективності	Заохочення працівників відвідувати театри, забезпечення квитками.	Надання відпусток.	Формування в орга-нізації бібліотеки для Працівни-ків.	Надання працівникам путівок на відпочинок ї створенні можливостей для .	Здійснення підписки на періодичні видання з автомобільної тематики.	Надання відпусток в один і той же час, наданні автотранс-порту.

^*--групи, що виникають у результаті раціоналізації організаційної структури управління

Розділ 7. РОЗРОБКА ПОЗИЦІЙ З УДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА

Таблиця 17

Характеристика і обгрунтування застосування підходів до ефективного керівництва

Підходи до ефективного керівництва

Загальна характеристика

Обгрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління

Директор

Заступник директора з економіки

Заступник ди-ректора з загальних питань

Заступник з виробничих питань

1. Форми влади

-примусу

Керівник впливає на працівників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу, захищеність для цього застосовуються адміністративні, дисциплінарні, матеріальні та інші санкції.

- винагороди

Необхідна поведінка працівників формується за допомогою застосування системи матеріального та морального стимулювання.

- законна

Виконавець вірить у те, що керівник має право віддавати накази, а його обов’язок – їх виконувати.

- еталонна

Влада власного прикладу керівника, що чинить вплив, підлеглі поважають керівника за його особисті якості, рис характеру, здібності.

-експертна

Керівник володіє спеціальними знаннями, які можуть задавольнити потреби виконавців.

-дисциплі-нарна

Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо.

- інформаційна

Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації.

2. Стилі керівництва

- на засадах системи Р. Лайкерта

Запропоновано 4 системи керівницсва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуататорсько-авторитарна, доброзичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівників.

- через стру-ктуру та увагу до підлеглих

Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але й на підлеглих та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та взаємодії груп організації

- на засадах управлінсь-кої гратки Р. Блейка і Дж. Моутон

Виділено 5 стилів керівництва, які враховують інтересів будівництвата інтереси людей: збіднене управління, влада-підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління.

- на засадах ситуаційної моделі

Ф. Фідлера

Виділено 7 стилів керівництва, які доцільно керівнику застосовувати у конкретних ситуаціях, що формуються під впливом таких чинників: взає-мовідносини між керівником і підлеглими, структурованість завдання та посадові повноваження керівника.

- “шлях-ціль” Т.Мітчелла і Р.Хауса

Базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника по відношенню до мотивації, задоволення і продуктивності праці підлеглого. Розглядаються 4 стилі керівництва: стиль підтримки; інструментальний стиль; стиль, який заохочує участь підлеглих;стиль, орієнтований на досягнення успіху.

- засадах врахування життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара

Стиль керівництва залежить від зрілості виконавців, бажання досягнути цілі, освіти, досвіду, обізнаності в розв’язанні конкретних задач.

Керівник повинен міняти свою поведінку в залежності від відносної зрілості груп.

- на засадах прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєттона

Концентрується увага на процесі прийняття рішень і має 5 стилів керівництва, які керівник може використовувати в залежності від участі підлеглих у прийнятті рішень..

- узгоджене керівництво

Керівник допомагає підлеглому визначити, що необхідно зробити, яку мотивацію варто застосувати для того, щоб досягнути бажаних результатів.

- трансфо-рмаційне ке-рівництво

Базується на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівниц-тва. Значну роль при цьому відіграють харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту.

- керівництво на засадах попарних вертикальних зв’язків Гріна

Базується на припущенні, що спийняття керівни-ком підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Від-носно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та пот-реб підлеглих.

* Знак “+” показує, які форми влади і стилі керівництва використовуються конкретним керівником. Знак “-” показує, які форми влади та стилі керівництва не притаманні керівникам.

Оцінювання професійних якостей керівників за переліком основних рис наведено у таблиці 16. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою [0;5]: 0 балів – риса відсутня, 1 бал – риса нерозвинена, 2 бали – риса слабо виражена, 3 бали – риса виявляється у певних ситуаціях, 4 бали – риса розвинена, 5 балів – риса яскраво виражена.

Таблиця 18

Результати оцінювання професійних якостей керівників

Фактори, які відображають професійні якості керівників	Посади працівників і оцінювання їх професійних якостей в балах
Фактори, які відображають професійні якості керівників	Директор	Заступник директора з економіки	Заступник ди-ректора з загальних питань	Заступник з виробничих питань
1.Твердість	5	5	3	3
2.Гнучкість	5	3	5	3
3.Рішучість	4	4	4	4
4.Принциповість	3	4	3	4
5.Професійна підготовка	3	2	5	5
6.Досвід роботи	4	5	3	4
7.Комунікабельність	5	3	5	3
8.Авторитет	4	5	5	4
9.Віковий ценз	4	4	4	3
10.Компетентність	4	4	3	5
11.Організаторські здібності	5	4	3	2
Всього	46	43	43	40

Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п’ятибальною шкалою показують, що в загальному керівники мають схожий рівень пропрофесіоналізму, але все ж таки перевагу має керівник над своїми заступниками.

Розділ 8. ОЦІНЮВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ

Внаслідок оновлення системи менеджменту було отримано підвищення її ефективності.

Економічна ефективність полягає в покращенні економічних показників. Це сталося за рахунок впровадження нової, більш економної та спрощеної, технології і методів виробництва. Основними показниками зростання економічної ефективності є відкриття стаціонарних збутових центрів – трьох власних магазинів для продажу робіт нашого підприємства, та в перспективі – відкриття ще кількох магазинів у різних містах регіону, зростання середнього рівня місячної заробітної плати, що за обраної нами стратегії свідчить про зростання прибутків підприємства:

Заробітна плата зросла на:

((1964-1710)/1710)*100% = 14,85 %,

при цьому загальний фонд місячної заробітної плати збільшився на:

((43200 – 34200)/34200)*100% = 26,31%

До того ж, проведена оптимізація на виробництві та введення нових технологій допомогли нашому товариству збільшити кількість конкурентів у своєму регіоні від 5 до 8, тобто на

( (8-5) /5 ) * 100% = 60%.

Також ефективність системи менеджменту відзначилась на оптимізації побудови організації. Зокрема, було ліквідовано дублювання функцій керівників, пришвидшено та оптимізовано процес прийняття управлінських рішень, проведено реструктуризацію збільшено кількість підрозділів та кількість працівників.

Однією з найважливіших є соціальна ефективність. Тут також помітні позитивні тенденції. Значно змінені умови для роботи: вони стали більш сприятливими, працівники мають можливість спілкуватися одне з одним. Керівництво при реструктуризації врахувало психологічний фактор, менеджери піклуються про позитивну психологічну атмосферу в організації.

Підсумовуючи все вище перелічене, можна стверджувати, що загалом ефект від проведених організаційних змін є позитивним, однак існує значна загроза нівелювання деяких пріоритетів підприємства і надмірного збільшення управлінського апарату, що призведе до надмірних адміністративних витрат. До того ж, в середньострокові цілі (1-5 років) слід внести зміни, щоб дозволити організації вкоренитися на ринку та обійти своїх конкурентів за рахунок цих змін.

ВИСНОВКИ

У курсовому проекті відповідно до поставленої мети розроблено фактичну систему менеджменту у ТзОВ «КаскадБуд» та раціоналізовано її відповідно до змін у середовищі функціонування з метою реалізації обраної підприємством стратегії, досягнення установлених цілей та завдань. Проект формувався у контексті процесу менеджменту, тобто спочатку на підприємстві розроблялась база для реалізації конкретних функцій менеджменту – загальні функції менеджменту: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. У процесі планування ретельно проаналізовано середовище функціонування організації, що дало змогу зробити прогнози умов та результатів діяльності підприємства, сформовано стратегію діяльності, установлено цілі, у яких закладено напрямки раціоналізації, визначено основні планові показники, заходи та бюджетний механізм щодо їх досягнення. У процесі організування здійснено реорганізацію організаційної структури управління у напрямку введення посади ще одного заступника директора з маркетингу та реклами, організування додаткової управлінської служби ( відділ з маркетингових досліджень та інформації)та чотири виробничих відділів ( Реставратори, ремонтні роботи, покрівельники, склад). У процесі мотивування розраховано ФОП працівників організації за фактичної та раціональної організаційних структур управління, який збільшився на 17,2%. Характеристика процесів контролювання та регулювання на підприємстві відображена у контексті етапів виробничо-господарської діяльності відносно різних видів ресурсів. При цьому відображено процедури регулювання виявлених у процесі контролювання на підприємстві недоліків, проблем, відхилень.

У результаті реалізації функцій менеджменту на підприємстві розроблено дієві методи менеджменту (економічні, технологічні, соціально-психологічні, адміністративні), тобто способи впливу керуючої системи на керовану. Також відображено механізми трансформації методів менеджменту в управлінські рішення, охарактеризовано умови та фактори прийняття управлінських рішень. У проекті наведено процеси прийняття раціональних рішень щодо подолання 4 наявних організаційних проблем: нещасний випадок на будівництві, страйк робітників з вимогою збільшення заробітної платні, збої в системі планування. У проекті розроблено комунікаційну систему в організації, наведено приклади використання документації та графічних засобів при передачі інформації, приклад комунікаційного процесу. При цьому розглянуто особливості управління формальними та неформальними групами у корпорації «Лідер» з урахуванням раціональних змін.

Наведено характеристику ефективних підходів до керівництва та обґрунтовано застосування окремих з них менеджерами інституційного рівня управління організації, також здійснено оцінювання професійних якостей цих менеджерів на засадах розробленої методики.

У результаті аналізу ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати у економічній, організаційній та соціальній сферах, тобто виправдали себе.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник, Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. - Львів – 2003р.

2. Ф.І. Хміль, Менеджмент: Підручник. – К: Вища школа, 1995. – 351 с.

3. Р. Гріфін, Основи менеджменту: Підручник/ Р. Гріфін, В. Яцурк. – Львів: БаК, 2001.- 624с.

4. Н.В. Туленков, Введение в теорию и практику менеджмента: Учебное пособие. – К: МАУП,1998.-136с.

5. В.А Василенко, Т.І Ткаченко „Стратегічне управління”, ЦУЛ, Київ, 2002р

6. В.Ц. Жидецький, В.С Джигирей, О.В. Мельников „Основи охорони праці”, Львів ,Афіша”, 2000р.

7. І.М. Бойчик, М.С. Харів, М.І. Копчан, Ю.В. Піча „Економіка підприємстра”, Новий світ, Львів- 2000р.

8. Й.М. Петрович. „Економіка виробничого підприємства” , Знання, Київ- 2001р.

9. С.Т. Салик „Основи економіки праці” Знання – прес, Київ -2000р.

10. Господарський кодекс України, Право, Київ -2004р.

11. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. – Львів: Національний університет “Львівська політехніка”, “Інтелект-Захід”, 2002.-228с.

12. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник/ Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. – Львів:БаК, 2001. – 624с.

13. Іванова І.В. Менеджмент підприємства. Практикум: Навч. посібник – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2001.-107с.

14. Кузьмін О.Є.Сучасний менеджмент. – Львів: Центр Європи, 1995. – 176с.

15. Ру Домінік, Сульє Данієль. Управління: Пер.з фр. – К.: Основи, 1995. – 442с.

16. О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник, Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. - Львів – 2003р.

17. http://pidruchniki.com/12390414/menedzhment/klasifikatsiya_robochih_mists

18. Митний кодекс України № 994-VIII від 04.02.2016.

19. Ф.І. Хміль, Менеджмент: Підручник. – К: Вища школа, 1995. – 351 с.

20. Р. Гріфін, Основи менеджменту: Підручник/ Р. Гріфін, В. Яцурк. – Львів: БаК, 2001.- 624с.

21. Н.В. Туленков, Введение в теорию и практику менеджмента: Учебное пособие. – К: МАУП,1998.-136с.

22. В.А Василенко, Т.І Ткаченко „Стратегічне управління”, ЦУЛ, Київ, 2002р

23. Закон України «Про власність» №9-93 від 21.01.2015р.

24. В.Ц. Жидецький, В.С Джигирей, О.В. Мельников „Основи охорони праці”, Львів ,Афіша”, 2000р.

Розробка системи менеджменту

Посади керівників

Премії

Величина місячної заробітної плати одного працівника, грн.

Характер

Премії

Величина

Характер