Текст:

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«Ивановский государственный политехнический университет»

Кафедра «Социально-экономические дисциплины»

РЕФЕРАТ

ПО ТЕМЕ «Инженерный подход к оптимизации предприятия – реинжиниринг бизнеса»

Автор _______________ ________________

подпись
инициалы, фамилия

Номер зачетной книжки ____________ группа ______________

Специальность ___________________________________________________

Руководитель _____________________ ________________

должность, подпись, дата инициалы, фамилия

Принял _________________ Оценка ______________

Иваново 2016

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ.. 3

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ОПТИМИЗАЦИИ.. 4

2. ПРЕДПРИЯТИЕ КАК СУБЪЕКТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА РЫНКЕ.. 8

3. ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СХЕМА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЁ ОПТИМИЗАЦИЯ.. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………11

4. ОСНОВНОЙ БИЗНЕС – ПРОЦЕСС КАК ПОЛНЫЙ ЦИКЛ ПОЛУЧЕНИЯ КОНЕЧНОГО РЕЗУЛЬТАТА 12

5. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ... 14

6. ОБЪЕКТИВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 18

7. КРИЗИСНЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ И ИНЖИНИРИНГ РАЗВИТИЯ.. 19

8. Технология проведения реинжиниринга бизнеса. 21

9. РИСКИ РЕИНЖИНИРИНГА.. 23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 25

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ... 27

ВВЕДЕНИЕ

С середины 70-х годов XX в. в мировую бизнес-практику стали проникать новые идеи, связанные с особым подходом к реализации новой техники и научно-технического прогресса в производстве и потреблении продукции. Прежде всего, речь идет об инжиниринге и обо всем, что с этим понятием связано.

Инжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги, обособленные в самостоятельную сферу коммерческой деятельности. Такие услуги делятся на две группы: услуги, связанные с подготовкой производственного процесса, и услуги по обеспечению нормального хода процессов производства и реализации продукции.

Цель инжиниринговой деятельности — повышение эффективности производства на основе известных науке и практике достижений в области инженерных знаний.

Как показал мировой производственный опыт, инжиниринг сыграл определенную положительную роль в повышении эффективности производства на предприятиях бизнеса. Однако этот рост, за некоторым исключением, был весьма скромным. Как правило, прирост конечного результата производства при использовании практики инжиниринга составлял 10—20% или чуть больше.

Реинжиниринг представляет собой инновационный процесс, направленный на перепроектирование бизнеса для достижения значительного, скачкообразного улучшения деятельности предприятия. Реинжиниринг рассматривается не как традиционное улучшение, усовершенствование или модификация, а как изобретение, позволяющее увеличить некоторые показатели в 5—10 раз и более.

Реинжиниринг отличается от инжиниринга тем, что при одной и той же конечной цели первый предполагает ее достижение не за счет традиционных хозяйственных и технических решений, а за счет инноваций, внедрения в производство новейших достижений научно-технического прогресса, обеспечивающих резкое улучшение конечного результата производства.

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ОПТИМИЗАЦИИ

Основные понятия эффективности

Эффективность (результативность) является отношением результата (эффекта) и затрат. Это классический метод определения обобщающего показателя экономической эффективности управленческого труда. Эффект может оказаться положительным, если результат приближается к идеальному состоянию, удовлетворяет целевую функцию и соответствует системе ограничений. Но он может оказаться и отрицательным, если не удается выбранными средствами достичь цели или удается, но невозможно при этом соблюсти систему ограничений.

Эффективность управления — это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и качественные характеристики.

Основными понятиями эффективности управления являются:

· эффективность труда работников аппарата управления;

· эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);

· эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);

· эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.)

При применении целевого подхода следует учитывать следующее:

· достижение цели не является легко измеримым, если организации не производят осязаемой продукции;

· организации предпринимают попытки достижения нескольких целей, а достижение одной из них зачастую препятствует или затрудняет выполнение других задач;

· само существование общего набора «официальных» целей, на достижение которых направлены усилия всех сотрудников, является спорным.

Меру достижения системы целей можно оценить по показателям и параметрам, которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1.

Объекты анализа	Параметры, показатели анализа
Миссия	Наличие. Четкость. Актуальность
Цели объекта управления	Объем производства продукции. Ассортимент продукции. Качество продукции. Себестоимость. Фондоотдача. Соответствие требованиям экологии. Рентабельность. Прибыль. Выручка. Финансовая устойчивость. Ликвидность. Платежеспособность. Норма прибыли по инвестициям. Объем капиталовложений. Риск. Цены продукции. Объемы и темпы продаж продукции. Послепродажное обслуживание. Прочие характеристики
Цели субъекта управления	Экономичность. Гибкость. Адаптивность. Оперативность. Надежность. Параметры элементов системы управления.

Различают три вида эффективности:

1. Индивидуальная эффективность — базовый уровень, который отражает степень и качество выполнения задач конкретными служащими или членами организации, так как подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации. Менеджеры традиционно оценивают индивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей, которые являются основой для увеличения заработной платы, продвижения по службе и других стимулов, действующих в организации;

2. Групповая эффективность — члены организаций редко работают в одиночку, в изоляции от остальных ее участников, но в некоторых случаях групповая эффективность представляет собой простую сумму вкладов всех членов группы, а в других случаях эффективность представляет собой нечто большее, чем сумма отдельных вкладов, проявляется синергетический эффект;

3. Организационная эффективность — факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время, она включает в себя индивидуальную и групповую эффективность, но за счет синергетических эффектов превышает их сумму.

В любом случае главная задача системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления часто не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения обобщающего показателя, который явился бы измерителем эффективности управления.

Однако характеристики систем управления и условия, в которых они работают, настолько различны, что целесообразно применение разных критериев эффективности для различных систем.

Формула эффективного руководства (предложена академиком В. А. Трапезниковым) состоит из четырех звеньев, отражающих требования к руководителю: « знает» — « может» — « хочет» — « успевает».

Оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда, но содержание и процесс управленческой деятельности находятся в непосредственной зависимости от требований к руководителю:

· компетентность — руководитель, в дополнение к волевыми качествами (твердость, энергия, настойчивость, гибкость), профессионально знает, что должен делать и как делать;

· достоинство и высшая ответственность во всех делах — руководитель должен проявлять эти качества как по отношению к себе, так и ко всем, с кем он ежедневно взаимодействует: с поставщиками, потребителями, коллегами;

· чувство нового и умение рисковать — умение идти впереди того, что делается сегодня, всегда искать новые возможности, прислушиваться к их зову, готовность и способность использовать их;

· чувствительность и подвижность — чувствовать возникающие нужды, время, события — это значит уважать мнения других, постоянно стремиться к саморазвитию и быть готовым к изменениям;

· высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все наилучшим образом и прочее.

Принципы эффективности:

· многоуровневая субординация критерия;

· соизмеримость и сопоставимость показателей;

· учет социально-экономических условий, воспроизводственных пропорций и органического строения капитала;

· выбор эталона, нормали, нормализованного режима функционирования или состояния организации;

· учет фактора времени, риска и неопределенности и др.

Основные понятия оптимизации

Под оптимизацией понимают процесс выбора наилучшего варианта из множества всех возможных. С точки зрения инженерных расчетов методы оптимизации позволяют выбирать наилучший вариант конструкции, наилучшее распределение ресурсов и т. др.

В процессе решения задач оптимизации, как правило, необходимо найти оптимальное значение некоторых параметров, которые определяют данную задачу. При решении инженерных задач их принято называть проектными параметрами. В качестве проектных параметров могут быть значения линейных размеров проекта, массы, температуры и т. др. Число проектных параметров характеризует размерность (степень сложности) задачи оптимизации.

Выбор оптимального решения или сравнения двух альтернативных решений проводится с помощью некоторой зависимой величины (функции), которая определяется проектными параметрами. Эта величина называется целевой функцией или критерием качества. В процессе решения задачи оптимизации должны быть найдены такие значения проектных параметров, при которых целевая функция имеет максимум (или минимум). Таким образом, целевая функция — это глобальный критерий оптимальности в математических моделях, с помощью которых описываются инженерные задачи.

Целевую функцию можно записать в виде:

Примерами целевых функций, которые встречаются в инженерных расчетах, являются прочность или масса конструкции, мощность установки, объем выпуска продукции, стоимость перевозки грузов и др.

В случае одного проектного параметра целевая функция (2.1) является функцией одной переменной и ее графики — некоторая кривая на плоскости. Целевая функция является функцией двух переменных и ее графиком есть поверхность.

Стоит отметить, что целевая функция не всегда может быть представлена в виде формулы. Иногда она может принимать лишь некоторые дискретные значения, задаваться в виде таблицы и так далее. Однако в любом случае она должна быть однозначной функцией проектных параметров.

Целевых функций может быть несколько. Например, при проектировании изделий машиностроения одновременно требуется обеспечить максимальную надежность, минимальную материалоемкость, максимальный полезный объем (или же грузоподъемность). Некоторые целевые функции могут оказаться несовместимыми. В таких случаях необходимо вводить приоритет той или другой целевой функции.

2. ПРЕДПРИЯТИЕ КАК СУБЪЕКТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА РЫНКЕ

В условиях ограниченности экономических ресурсов экономические субъекты оказываются перед необходимостью выбора различных способов использования доступных им ресурсов с целью наиболее полного удовлетворения потребностей. Закономерности в принятии соответствующих решений относительно компромиссного выбора на уровне отдельного экономического субъекта анализируются микроэкономикой как составляющей экономической теории.

На микроуровне любая экономическая ситуация рассматривается как результат поведения отдельных экономических единиц: потребителей, производителей, владельцев ресурсов, государственных учреждений. Однако главным объектом микроанализа все же выступает предприятие (фирма). Это объясняется тем, что именно на предприятии непосредственно происходит соединение основных факторов производства, осуществляется процесс производства материальных благ и услуг, формируется и проявляется характер производственных отношений. Разнообразие производимых продуктов обусловливает дифференциацию предприятий по отраслевой принадлежности, по размерам и характеру деятельности. Вместе с тем, можно выделить и общие признаки, присущие всем предприятиям.

Прежде всего, каждое предприятие - это совокупность соответствующих средств производства, применение которых обусловлено организацией и технологией. Техническая сторона рассчитана на осуществление технологически завершенного производственного процесса.

Во-вторых, существенным признаком предприятия является совокупность работников, объединенных общим процессом труда. В процессе трудовой деятельности уже на уровне предприятия формируются производственные отношения.

Названные признаки обусловливают определенность и целостность предприятия как особой, отдельной звена народного хозяйства.

Таким образом, предприятие можно определить как обособленную, самостоятельную, целостную систему организационных, технологических, социальных и экономических отношений, определяющих его деятельность как предприятия, как производителя потребительских продуктов и услуг. Это исторически определенная общественная форма функционирования производительных сил, первичное звено общественного разделения труда.

Важнейшей характеристикой предприятия, определяет форму экономической деятельности, является степень экономической свободы (самостоятельности). При этом важно отметить, что абсолютной экономической свободы не существует. Отношение частных предприятий, развивающихся в рыночных условиях, допустимо определение "полная экономическая свобода". Она проявляется в следующем:

1) полная самостоятельность предприятия в распоряжении выпускаемой продукцией, полученной прибылью, а также в установлении цен на продукцию, заработной платы, в выборе партнеров и т.д.;

2) полная экономическая ответственность за результаты хозяйственной деятельности, вплоть до банкротства;

3) наличие, наряду с общей целью (максимизация прибыли), локальных целей производства: обеспечение выживаемости, завоевание рынка и т.п.

Относительная экономическая свобода, формирование которой зависит от развития государственной собственности, проявляется в следующем:

1) ограниченная самостоятельность предприятия, регламентирована руководящим ведомством и правительством;

2) ограниченная ответственность предприятия, что выражается в государственной поддержке в форме дотаций, субсидий, льгот в налогообложении и т.д.;

3) подчинение цели производства экономическим целям и интересам государства.

Все предприятия (частные и государственные) в процессе функционирования действующих в рамках правовых отношений. Поэтому предприятие является не только хозяйственной единицей, а одновременно выступает элементом права, является юридическим лицом. Согласно Гражданскому кодексу РФ, юридическим лицом считается организация, имеющая следующие признаки:

· наличие обособленного имущества на праве собственности или на праве хозяйственного ведения, или на праве оперативного управления, учитываемого в самостоятельном бухгалтерском балансе;

· наличие обособленной от имущества учредителей (собственников) юридического лица его имущественной ответственности всем имеющимся у него на балансе имуществом; первые не отвечают по обязательствам образованного ими юридического лица (кроме случаев, когда это предусмотрено законом), а оно в свою очередь не отвечает по обязательствам своих учредителей (собственников);

· самостоятельное участие в гражданско-правовых отношениях от своего имени, а не от имени своих учредителей (собственников), включающее приобретение и реализацию имущественных и личных неимущественных прав и несение обязанностей, разрешенных действующим законодательством;

· право защищать свои интересы законным путем, т. е. выступать истцом и ответчиком в суде;

· наличие свидетельства о государственной регистрации в качестве юридического лица.

3. ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ СХЕМА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕЁ ОПТИМИЗАЦИЯ

Существующая экономическая ситуация требуют от предприятий ускорения процесса разработки новых изделий, улучшения тактико-технических характеристик продукции, снижения стоимости единицы продукции. Достичь данных результатов можно только реализуя изменения в существующей производственной системе предприятия. Основой изменений должен быть набор лучших методов применимых для конкретной организации. На сегодняшний день практика оптимизации производственных систем фактически сформировала перечень наиболее эффективных методов, таких как: кайдзен (Kaizen), «точно во время» (Just-in-Time, JIT), система всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM), «канбан» (Kanban), предотвращение ошибок (Poka-yoke), компоновка ячеек, балансировка производства, быстрая переналадка (Single Minute Exchange of Dies, SMED), визуальный контроль (англ. «visual control»), 5С («5S»), стандартные операционные процедуры (СОП/SOP/англ. «Standard Operation Procedures»), карта потоков создания ценности (англ. «Value Stream Map», VSM), PPS (PRODUCTION PLANNING AND CONTROL), Теория ограничений (TOC (THEORY OF CONSTRAINTS), производственная система Тойота (TPS), (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), быстрореагирующее производство (Quick Response Manufacturing, QRM). Однако необходимо понимать, что все перечисленные методы имеют разный уровень вложенности (поэлементной детализации) и применимости в организации. Основным фактором, влияющим на применимость того или иного метода в организации, является повторяемость производимых изделий. Кроме того, очень важно понять, каким образом конкретный метод (элементы метода) оптимизации производства применяется на различных уровнях организации. Производственную систему организации условно можно разделить на три уровня: уровень рабочего места (рабочего центра); цеховой уровень; межцеховой уровень (уровень организации).

Таким образом, эффективное применение методов оптимизации невозможно без создания целостной картины производственной системы организации на различных уровнях с применением подходящих именно для данной организации производственных инструментов и технологий.

4. ОСНОВНОЙ БИЗНЕС – ПРОЦЕСС КАК ПОЛНЫЙ ЦИКЛ ПОЛУЧЕНИЯ КОНЕЧНОГО РЕЗУЛЬТАТА

Процессный подход, разработанный Робертом Капланом и Робином Купером, основан на том, что ценность (стоимость) любого предприятия создается во внутренних бизнес-процессах. Основные бизнес-процессы являются движущей силой стратегии предприятия. Описание и моделирование бизнес-процессов помогает описать и смоделировать, каким образом стратегия может быть реализована. Компания должна определить основные бизнес-процессы, выделяющие ее среди аналогов и являющиеся наиболее важными с точки зрения потребительной ценности для клиентов. Постоянное совершенствование основных бизнес-процессов повышает эффективность компании и определяет ее конкурентоспособность .

В соответствии с методологией управления компанией на базе системы сбалансированных показателей основные внутренние бизнес-процессы разделяются на четыре блока:

· Операционный менеджмент

· Взаимоотношения с клиентами

· Инновации

· Вклад в развитие общества

Ранее считалось, что операционный менеджмент - это процессы производства и доставки товаров и услуг до потребителей. На самом деле основные бизнес-процессы операционной деятельности несколько шире:

· Развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками

· Производство товаров и услуг

· Доставка товаров и услуг клиентам

· Управление рисками

Каждый из основных бизнес-процессов операционного менеджмента делится на множество подпроцессов. Например, развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками делится на поиск, заказ, получение, входной контроль, возврат, хранение, оплату.

Управление бизнес-процессами, ориентированными на высокую эффективность и производительность, позволяет предприятию сделать клиентам привлекательное предложение потребительной ценности:

· Конкурентные цены

· Превосходное качество

· Своевременная покупка

· Отличный выбор

Бизнес-процессы управления отношениями с клиентами в современной конкурентной среде не менее важны, чем бизнес-процессы операционного менеджмента.

Основные бизнес-процессы взаимоотношений с клиентами:

· Выбор клиентов

· Привлечение клиентов

· Сохранение клиентской базы

· Развитие взаимоотношений с клиентами

Каждый из основных бизнес-процессов управления взаимоотношений с клиентами также делится на множество подпроцессов. Так, например, бизнес-процесс «выбор клиентов» означает процесс определения наиболее выгодных для предприятия клиентов, процесс разработки предложения потребительной ценности, процессы создания имиджа товаров и услуг, привлекательных именно для этих клиентов.

Для того, чтобы иметь устойчивое конкурентное преимущество, компания должна не останавливаться на достигнутом, а постоянно работать над инновациями товаров, услуг, технологий, процессов. Удачные инновации способствуют привлечению покупателей, расширению клиентской базы и росту прибыли.

Основные инновационные бизнес-процессы:

· Выявление возможностей для создания новых товаров и услуг

· Проектирование и создание новых товаров и услуг

· Продвижение новых товаров и услуг на рынок

Любая компания должна постоянно подтверждать свое право на производство и продажу товаров и услуг. Компания управляет регулирующими и социальными процессами по нескольким направлениям:

· Окружающая среда

· Безопасность и здоровье

· Трудоустройство

· Инвестирование в общество.

Системный подход к управлению, основанный на управлении бизнес-процессами, позволит предприятию реализовать стратегию максимально эффективным способом.

5. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация. Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении следующих категорий руководителей (управляющих):

1. руководители низового звена или операционные управляющие

2. руководители среднего звена

3. руководители высшего звена

Рисунок 6.1 иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу.

1. Руководители нижнего звена.

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники (или супервайзеры) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

2. Руководители среднего звена.

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникает два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом образуется четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая документы, за чтением, в разговорах и беседах, а также заседании различных комитетов. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89 % времени в устном взаимодействии.

Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенное сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена во многих организациях.

3. Руководители высшего звена.

Руководители высшего звена отвечают за принятие стратегически важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство фирмы решает перевести корпорацию на выпуск продукции, которая не в состоянии бороться с конкуренцией, то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Однако деятельность руководителя высшего звена связана с напряженным темпом и огромным объемом работы, что во многом объясняется тем фактом, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать полностью законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

Так было раньше. Но когда бизнес стал автоматизироваться, все стало интереснее. Менеджер Высшего звена, чаще может ограничиться контролем контролирующего и стратегического звена, так как управление это среднее звено. И зачем терять время, если в это время можно диверсифицироваться и, либо строить новую ступень, либо строить свою вторую компанию.

Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с ректорами.

6. ОБЪЕКТИВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Аксиомой структурных изменений в компаниях, находящихся в кризисном положении, является не улучшение элементов финансово-хозяйственной деятельности, а полная их замена в рамках новой модели – реинжиниринга бизнес процессов.

Объективными предпосылками такого подхода являются следующие факторы:

1) В настоящее время прогресс в информационных технологиях и его прикладная адаптация в сфере производства и управления позволили ввести новое понятие – реинжиниринг бизнес-процессов, или производное – инжиниринг бизнеса.

2) менее важной причиной переосмысления ранее используемых методов организации, методов хозяйственной деятельности явилась эволюционная трансформация рынков сбыта, выраженная в индивидуализации продуктов массового потребления. Потребитель желает получить то, что отвечает его финансовым возможностям, техническим и эстетическим требованиям. Необходимо принять во внимание, что индивидуализация выражается не только в принципиально новых свойствах продуктов потребления, но, как правило, затрагивает внешние формы, оставляя основу или сущность объекта, наделяя его такими специфическими чертами, востребованными потребителем, как цвет, комплектация, стоимость и т.д.

3) Третий фактор обусловлен ростом конкуренции и научно-технического прогресса, что привело к сокращению жизненного цикла товара, ускорение морального и технического старения производимой продукции.

7. КРИЗИСНЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ И ИНЖИНИРИНГ РАЗВИТИЯ

Кризисный реинжиниринг направлен на решение кризисных проблем хозяйствующего субъекта. Он применяется в тех случаях, когда результативность финансово-коммерческой и производственно-торговой деятельности хозяйствующего субъекта постоянно снижается, конкурентоспособность его резко падает, наметилась тенденция банкротства и нужен комплекс мер по ликвидации этого кризиса.

Сегодня в кризисном реинжиниринге нуждаются многие производственные хозяйствующие субъекты РФ.

Это обусловлено следующими причинами:

1) в современной структуре организации и управления производственных фирм и предприятий имеется еще много недостатков, оставшихся от старого режима, что ведет к лишним расходам трудовых, финансовых и материальных ресурсов;

2) новые элементы бизнес-процесса еще находятся в зачатке и слабо развиваются.

Реинжиниринг развития применяется в тех случаях, когда динамика развития снижается и действующая структура организации и управления производственно-торговым и инвестиционным процессами уже достигла предельного уровня по получению прибыли.

Товарный кредит- это предоставление вещи одной стороной в собственность другой стороне. Товарный кредит выгоден мелкооптовым и региональным партнерам, которые не имеют оборотного капитала или не желают им рисковать.

Схемы товарных кредитов и консигнационная схема требуют более жесткой финансовой политики и четкого бухгалтерского учета, чем схема предоплаты.

В процессе реорганизации системы управления хозяйствующим субъектом на базе реинжиниринга происходит переход от бизнес-процесса к бизнес-процесс-реинжинирингу.

Бизнес-процесс представляет собой действие управленческого персонала в хозяйственном процессе. Бизнес-процесс-реинжиниринг - это оптимизация системы управления хозяйственными процессами.

Инжиниринговые фирмы, занимающиеся реинжинирингом, можно разделить на четыре вида.

Первый вид - это зарубежные фирмы-консультанты. Они представляют прежде всего аудиторские услуги, а также услуги по управлению информационными потоками с помощью компьютеров и своего программного обеспечения.

Второй вид - это консалтинговые фирмы, работающие как системные интеграторы. Эти фирмы могут работать только на самом верхнем уровне управления хозяйствующих субъектов и далеки от учетных процедур и технологий их внедрения. Главная их задача заключается в построении оптимальных моделей с помощью зарубежных программ и внедрения систем документооборота. Такие фирмы не имеют опыта в управлении финансами. Они работают по проектному принципу и не способны к тиражным решениям.

Третий вид - это проектные фирмы, которые разрабатывают проект идеального предприятия, т.е. выдают проект оптимального бизнеса. Однако эти фирмы сами не могут претворить этот проект в жизнь и не дают рекомендации по его воплощению в жизнь.

Четвертый вид - это фирмы, занимающиеся практическим внедрением реинжиниринга. Их главная задача - это скорейшее внедрение результатов проекта реорганизации системы управления хозяйствующим субъектом с целью устранения возникшей кризисной ситуации, чтобы затем предложить более оптимальную схему управления.

8. ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА

Проведение реинжиниринга - очень сложный, творческий процесс. Единственный способ сделать этот процесс более доступным для большинства компаний, снизить риск неудач заключается в технологической поддержке проведения работ по реинжинирингу.

Технология - последовательность этапов реинжиниринга бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые процедуры, методики и т.д.

Именно такая организация проектирования, основанная на четко организованных процессах, позволяет называть BPR технологией. Это новый способ построения компании - взгляд на данный процесс, как на инженерную деятельность. Благодаря хорошо продуманной технологии значительно уменьшается риск неудач.

Технология проведения реинжиниринга включает в себя:

· регламент - последовательность этапов, регламентирующих комплекс работ;

· методики формирования моделей существующего и нового, перепроектированного бизнеса компании;

· инструментальные средства поддержки проведения реинжиниринга в виде информационных систем специального назначения.

Этапы проведения реинжиниринга.

1. Визуализация - разработка образа будущей компании.

2. Обратный инжиниринг - создание модели существующей компании.

3. Прямой инжиниринг - разработка нового бизнеса.

4. Внедрение - внедрение перепроектированных процессов.

На этапе "визуализация" формируется образ будущей компании, определяются ее цели. Спецификацию целей компании предлагается осуществлять на основе анализа окружения - потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания, ведущих фирм смежных отраслей. По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы - сценарии будущего, формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска.

На этапе "обратный инжиниринг" осуществляется анализ состояния дел. Если 1-й этап включал в себя, в основном, анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. I и II этапы BPR выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу, поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании.

На этапе "прямой инжиниринг" осуществляется проектирование нового бизнеса. На основе модели существующего бизнеса в соответствии с образом будущей компании на основе эвристических правил и рекомендаций (принципов реинжиниринга) формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов. Особое значение придается реорганизации организационной структуры, а также разработке новых информационных систем, во многом определяющих эффективность новых бизнес-процессов. Выделяются подэтапы, соответствующие перепроектированию бизнес-процессов, разработке подсистемы организационного взаимодействия и разработке подсистемы информационной поддержки.

На этапе "внедрение" кроме собственно внедрения новых бизнес-процессов происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга.

Технологией BPR кроме перечисленных 4-х этапов предусматривается и подготовительный этап - создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.

9. РИСКИ РЕИНЖИНИРИНГА

Реинжиниринг бизнес-процессов сопряжен с высокой степенью риска. По мнению специалистов, проект ожидает крах, если: ответственный за реинжиниринг имеет недостаточно высокий должностной ранг; происходит излишняя концентрация на технологических вопросах; менеджеры фактически не вовлекаются в процесс кардинальной перестройки бизнеса.

Обычно риск реинжиниринга разделяют на две категории:

- риск, связанный с изменением процесса;

- риск, связанный с используемой технологией.

Рассмотрим риски, связанные с изменением процесса (табл. 10.1).

Таблица 10.1. Риски реинжиниринга, связанные с изменением процесса

Факторы риска	Содержание факторов риска
Игнорирование необходимости радикального перепроектирования бизнес-процесса	Наиболее грубой ошибкой (хотя и наиболее распространенной) является попытка компании улучшить существующий бизнес-процесс, а не перепроектировать его. Например, вместо радикального перепроектирования процессов осуществляется их автоматизация. Однако она не может привести к успеху, так как не меняет сути процесса, более того, закрепляет плохо организованный существующий процесс
Стратегия реинжиниринга	Проведение реинжиниринга не «сверху» - «вниз», а «снизу» - «вверх». Реинжиниринг никогда не проводится «снизу – вверх», он всегда проводится «сверху – вниз». Существует две причины, по которым реинжиниринг не может быть успешно завершен менеджерами нижнего и среднего уровня. Во-первых, менеджеры низшего и среднего звена не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для проведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые места. Менеджеры такого уровня успешно осуществляют частичные улучшения, а не реинжиниринг. Во-вторых, бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры низшего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера такого уровня. Менеджеры низшего и среднего уровня обычно много вложили в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры низшего и среднего звена могут даже препятствовать проведению реинжиниринга.
Руководство компании не понимает сущности реинжиниринга	Ограничена область действия реинжиниринга или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения. (Довольно часто встречается такая ситуация. Компания определяет некоторый процесс, который она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается только некоторый фрагмент, так как существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс). Выделяется мало ресурсов для осуществления проекта по реинжинирингу. Реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий. Делается попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов. Растягиваются сроки проведения реинжиниринга. Большое количество проектов по реинжинирингу осуществляется одновременно и др.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги по проделанной работе можно сделать следующие выводы:

Реинжиниринг бизнес-процессов рассматривается как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, целью которых является достижение резких, скачкообразных улучшений в основных показателях деятельности организации, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов выстроена на идее интеграции всех элементов данного процесса. Процессы рассматриваются как цепочка непрерывных действий по достижению конечного результата.

Основное содержание - отказ от управления функциональными структурными подразделениями в пользу управления бизнес-процессами.

Целью реинжиниринга является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов.

Задачами являются: описание бизнес-процессов компании; переход к процессной организационно-штатной структуре; распределение функций, прав и обязанностей сотрудников, а также подразделений компании и формирование системы коммуникаций; разработка системы документооборота, норм, процедур и правил поведения участников бизнес-процессов компании; внедрение информационных технологий; создание системы подбора, обучения и развития персонала компании, формирование корпоративного духа; разработка и внедрение системы материального стимулирования.

Таким образом, исходя из анализа целей, задач и содержания реинжиниринга можно отметить ряд его существенных свойств:

· Реинжиниринг означает смелый и решительный отказ от устаревших догм, норм и, т.е. реинжиниринг - это перепроектирование деловых процессов и начало как с «чистого листа».

· Реинжиниринг - это «капитальный ремонт» для достижения существенных улучшений (на порядок отличающихся от предыдущих) в бизнесе.

· Реинжиниринг - дело инновационное, требующее креативности, инициативы, и может успешно применяться, если произошло осознание необходимости революционных перемен.

· Реинжиниринг - это отказ от управления функциональными службами в пользу управления бизнес-процессами во главе с процессным менеджером.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Робсон, Ф. Уллах «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов» [ http://polbu.ru/robson_busprocess ].

2. http://www.elitarium.ru

3. http://texn-lit.ru

4. http://worldofscience.ru

5. https://ru.wikipedia.org

6. http://megaobuchalka.ru

7. http://www.bibliotekar.ru

8. http://www.uamconsult.com

9. http://alfaseminar.ru