МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное Государственное Бюджетное Образовательное Учреждение Высшего Профессионального Образования

«Пермский государственный национальный исследовательский университет»

Кафедра философии

Направление подготовки

040700.62 «Организация работы с молодежью»

Курсовая работа

по дисциплине «Государственная молодежная политика в Российской Федерации»

Тема: Формирование корпоративной молодежной политики на предприятии

Выполнила студентка

3 курса группы ОРМ-1-НБ-2012

Котельникова Анастасия

Научный руководитель –

кандидат философских наук

доцент кафедры философии ПГНИУ

Е.В. Малкова

Пермь 2015г.

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические подходы к формированию и реализации корпоративной молодежной политики……………………………………….....5

1.1            Сущность и цели корпоративной молодежной политики…………..5

1.2            Основные принципы и методы работы с молодыми людьми на предприятии………………………………………………………….....9

1.3            Основные направления формирования и реализации молодежной политики на предприятии…………………………………………….13

Глава 2. Формирование корпоративной молодежной политики в рамках кадровой политики предприятия……………………………………………….17

2.1 Корпоративная молодежная политика как часть кадровой политики предприятия…………………………………………….17

2.2 «Идеальная модель» молодежной политики на предприятии....19

2.3 Возможности реализации на примере ООО «УралОптИнструмент»……………………………………………25

Заключение……………………………………………………………………….30

Библиографический список……………………………………………………..32

Приложение

Введение

Молодежь, как социально-демографическая группа, представляет собой важную часть трудовых ресурсов, что позволяет использовать в отношении молодых сотрудников понятие "молодежный капитал", который раскрывается как совокупность качеств, определяющих потенциальную эффективность труда молодежи и выступающих в виде количественных и качественных характеристик вступивших в трудовую жизнь и представляющих новое поколение компании.

Учитывая значение молодежного капитала на предприятии, неизбежно необходимо взаимодействовать с корпоративной молодежной политикой на предприятиях, ее взаимодействиями с различными структурами организации (руководство, управление персоналом), а также с общественными структурами (активы, профсоюзы, молодежные советы).

Под корпоративной молодежной политикой в настоящее время подразумевается комплекс мер, направленных на привлечение, удержание и ин­теграцию в организационную среду молодых сотрудников, обладающих уровнем квалификации, соответствующим потребностям компаний, а также их развитие и повышение эффективности трудовой деятельности.[7]

Актуальность проблемы заключается в формировании основных принципов реализации корпоративной молодежной политики компании и долгосрочной программы работы с молодежью.

Объектом исследования являются корпоративная молодежная политика на предприятии.

Предметом являются принципы, методы корпоративной молодежной политики, её функции, способы реализации и взаимосвязи с другими элементами предприятия.

Цель - анализ теоретических основ корпоративной молодежной политики, её особенностей, её формирования и реализации на предприятии, и разработка эффективной модели корпоративной молодежной политики.

В соответствии с проблемой, объектом, предметом и целью исследования были выдвинуты следующие задачи:

·        рассмотреть сущность и цели корпоративной молодежной политики;

·        проанализировать принципы и методы, используемые в корпоративной молодежной политики;

·        определить основные направления реализации корпоративной молодежной политики на предприятии;

·        рассмотреть роль корпоративной молодежной политики в деятельности организации;

·        разработать идеальную модель корпоративной молодежной политики;

·        провести анализ реализации корпоративной молодежной политики на ООО «УралОптИнструмент».

Структура курсовой работы состоит из введения, 2 глав, которые в свою очередь раскрываются в 6 параграфах, а также  из заключения, списка литературы и приложения. В 1 главе раскрываются теоретические подходы к пониманию корпоративной молодежной политики, к ее формированию на предприятии и реализации. В 1 параграфе 1 главы анализируются сущность и цели корпоративной молодежной политики, ее общие черты на любом предприятии, во 2 параграфе 1 главы рассматриваются основные принципы и методы работы с молодежью на предприятии, в 3 параграфе 1 главы анализируются основные направления молодежной политики в организации в формировании и реализации.

Во 2 главе рассматриваются особенности формирования корпоративной молодежной политики на предприятии. В 1 параграфе 2 главы анализируется роль корпоративной молодежной политики как структурной части кадровой политики в организации, во 2 параграфе 2 главы представляется "идеальная", на наш взгляд, модель корпоративной молодежной политики, ее необходимые качества и предназначение, в 3 параграфе 2 главы приводится пример корпоративной молодежной политики, проводящейся в организации ООО "Уралоптинструмент".

Глава 1. Теоретические подходы к формированию и реализации корпоративной молодежной политики

1.1Сущность и цели корпоративной молодежной политики

В России проблематика, связанная с формированием обновленных моделей социальной политики предприятий в отношении молодежи, приобретает особое значение в контексте обсуждения влияния демографических процессов на динамику трудовых ресурсов, а также перспектив модернизации российской экономики и общества. Модернизационный контекст активизации бизнеса в отношении молодых кадров сочетается с необходимостью защиты от демографического спада и повышения конкурентоспособности на рынке труда. [7]

В данном параграфе рассмотрим сущность и основные цели корпоративной молодежной политики, реализуемой на предприятиях, в организациях в Российской Федерации в отношении молодых работников.

Нужно отметить, что существуют различные определения понятию «молодежь».  Российская статистика относит к молодежи лица в воз­расте от 15 до 29 лет, НПА РФ – 14-30 лет , в международных документах возрастные рамки молодежной группы устанавливаются - нижняя между 14 и 16, верхняя между 25 и 30 и более годами. Это не позволяет делать кор­ректных межстрановых сравнений. В документах корпоративной моло­дежной политики предприятий целевой группой, как правило, являются работники в возрасте до 30–35 лет.

Поводом для реализации мо­лодежной политики являются кадровые проблемы, которые связаны с обозначившейся тенденцией старения персонала и трудностями воспроизвод­ства рабочей силы.

Реализация потенциала молодежи в значительной степени зависит от внутрикорпоративных и общественных отношений, целей политики компании и средств их достижения. В этой связи основным инструментом в реализации потенциала молодежи может стать функционирование молодежных организаций, которые являются наиболее последовательными выразителями интересов молодых работников в осуществлении проектов и других социально значимых задач, в наибольшей степени направленных на решение повседневных проблем предприятия.

Одним из факторов привлечения молодежи на предприятия является активизация бизнеса в отношении социальной поддержки молодых работников. Занятость не входит в сферу государственного регулирования, и молодые люди остаются тем слоем, для которого не сформулированы социально-структурные параметры государственной социальной политики (в программных документах, «молодость» чаще выступает периодом, который предшествует профессиональному самоопределению и полноценному участию в общественном разделении труда).

Приоритеты корпоративной молодежной политики должны формироваться, не только исходя из потребностей в количественно-качественных характеристик рабочей силы, но и исходя из реальных насущных потребностей молодежи, работающей на предприятии, фокусироваться на разработке специализированных социальных программ, действие которых должно иметь направление на совершенствование профессиональной подготовки и роста молодых специалистов, и создание приемлемых социально-бытовых условий их труда.

В корпоративной молодежной политики могут быть обозначены следующие цели:

·        Привлечение и закрепление молодых специалистов на предприятии, создание условий для их роста;

·        Повышение роли молодых специалистов в достижении основных целей предприятия;

·         Повышение социального статуса и уровня жизни молодых работников;

·        Развитие молодежного потенциала;

·        Стремление к молодежным инновациям и развитие молодежных инициатив.

Для достижения целей отдельных предприятий можно выстроить модель, которая может реализовываться как  от отдельных, не связанных друг с другом мероприятий, как, например, в компании ≪Лукойл≫, до целостных концепций – в «РЖД». 

Рассмотрим связь корпоративной политики с системами управления персоналом и т.п., с деятельности общественных организаций на преприятиях (профсоюзы, активы, молодежные советы).

В современных организациях система управления и мотивации персонала и корпоративная политика играют чрезвычайно важную роль. Интеграция системы управления и мотивации персонала и корпоративной культуры на предприятии означает своеобразный союз. Взаимодействие этих структур предполагает обоюдное влияние, совместная деятельность на предприятии, дающая в конечном итоге результат в виде различных эффектов. Корпоративная политика в целом, и молодежная корпоративная политика в частности, относится к факторам внутренней среды организации, является составляющей, отвечающей за бренды и имидж организации, так как связана с персоналом организации, ценностями, нормами, правилами, а также с образцами поведения людей в организации. У персонала, представленного молодежью, потенциал является достаточно высоким, но и одновременно сложно его раскрыть без необходимых инструментов.

Организационная культура, носителем которой выступают работники, взаимодействует с корпоративной культурой, которая формируется руководством в ходе корпоративной политики. Достижение максимальной эффективности при формировании и развитии корпоративной культуры в ходе проведения корпоративной политики почти полностью зависит от управленческих решений главного руководства организации.. Соответственно, чтобы достичь максимальной эффективности в проведении молодежной корпоративной политики, необходимо проводить тщательный и постоянный мониторинг персонала, чтобы лучше всего реализовать потенциал молодых работников и избежать вредных для организации видов деятельности.

Одна из задач профсоюза – конкретизировать корпоративную молодежную политику и сделать так, чтобы она меньше  зависела от проблем, которые являются несущественными и появляются каждый момент. Это делается для того, чтобы происходила поддержка всей молодежи целиком, а не отдельных групп. Профсоюз заинтересован в закреплении деятельности по социальной поддержке молодежи в коллективном договоре – тогда различные льготы и услуги, предоставляемые данной социально-демографической группе, станут для администрации обязательными, от которых она не сможет отказаться. Иногда это удается, но руководство организаций чаще всего старается избегать социальных расходов, чтобы сформировать жесткую систему предоставления социальных льгот для молодежи. Эта позиция четко формулируется менеджментом.

Институтом представительства молодых работников являются молодёжные советы или советы молодых специалистов, которые являются довольно традиционными структурами, позволяющими мобилизовать представителей молодежи на общественную работу и обеспечить их вовлечение в деятельность, связанную с инновациями, а также в управление. Молодежные советы получают информацию о планах управленческих решений, участвуют в подготовке и реализации мероприятий для молодежи, например профессиональных конкурсов и культурно-массовых мероприятий. Можно отметить, что деятельность данных структур организациях, связанных с производством продукта или его реализацией на рынке, эффективнее, чем на предприятиях, которые носят характер перерабатывающих сырье, так как там молодежная политика носит более формальный характер, что не встречает поддержку молодежи.

Таким образом, в данном параграфе были проанализированы сущность и цели корпоративной молодежной политики. Корпоративная молодежная политика выступает как аппарат, который защищает права молодых работников и удовлетворяет их потребности, с одной стороны. С другой, взамен, компания получает квалифицированных специалистов готовых идти к достижению глобальных целей предприятия, связывающих свое профессиональное развитие с решением задач предприятия.

1.2 Основные принципы и методы работы с молодыми людьми на предприятии

Развитие российского бизнеса оказало содействие трансформации представлений о молодом поколении и его поведении на рынке труда, которое все чаще стало рассматриваться как разрушительное. Постоянные перемещения молодых людей вели к росту материальных, интеллектуальных, а также издержек имиджа компании. Кроме этого, демографические проблемы, а также снижение качества российского образования привели к дефициту квалифицированных кадров, что стимулировало появление на российском рынке труда особого типа конкуренции — за молодых специалистов.[9] Это выражается в том, что преимущественно компании отбирают молодых специалистов на специфичные позиции,  например, это стартовые и линейные позиции, которые не будут интересны опытным специалистам как по характеру выполняемой работы, а также позиции, предполагающие ограничения по возрасту. Также, значимым фактором обращения к рынку труда выпускников является для работодателей и возможность «вырастить сотрудников под себя». Вложения в молодых специалистов, необходимые для их обучения и развития, являются более эффективным решением, чем привлечение «дорогих» опытных специалистов. С другой стороны, компания может иметь свои специфичные требования к знаниям и навыкам, и для такой компании эффективнее обучить выпускника вуза, чем «переучивать» специалистов с опытом работы.

В условиях высокой конкуренции за лучших выпускников компании вынуждены начинать работать со студентами задолго до выпуска.

Стажировка – наиболее эффективный способ посмотреть на молодого специалиста «в действии», еще раз проверить его потенциал, а также снизить текучесть молодых специалистов в будущем (т.к. стажировка позволяет студентам познакомиться с деятельностью и корпоративной культурой компании и принять осознанное решение о дальнейшей постоянной работе в данной компании).

В связи с ростом конкуренции за молодых специалистов вопросы развития имиджа перспективного работодателя становятся все более актуальными для компаний, заинтересованных в привлечении студентов и выпускников

Зачастую молодые работники оказываются одной из слабо защищенных в социальном отношении категорий персонала. Поэтому весьма актуально решение проблем, связанных с синтезом двух составляющих корпоративной молодежной политики - наиболее эффективное использование потенциала молодежи и активизации молодежных организаций, которые по своему предназначению должны стать выразителем интересов молодежи. 

Эксплуатация работника (а молодого — в большей степени), игнорирование его духовных потребностей на ранних стадиях развития российского бизнеса привели к тому, что работа в той или иной компании стала для молодого человека не более чем временным событием, а постоянное передвижение из фирмы в фирму превратилось в обыденную практику. Следствием этого являются следующие характерные черты положения молодого человека на рынке труда,  на данный момент молодежь не успевает пройти профессионализацию, которая в большинстве случаев требует не менее 3 лет профессиональной деятельности в одном направлении, также недоверие работодателей и профессиональных команд к молодым специалистам, работникам, т.к. имеет стереотип «временщика».

Доминирующей карьерной моделью стала горизонтальная карьера, когда молодой человек случайно перемещается с одной профессионального места в одной компании на такую же позицию или даже более низкую в другой. Модель выстраивания вертикальной карьеры в рамках одной профессиональной местности все дальше уходит в прошлое.

Трансформация практик трудоустройства и карьерного роста современной молодежи связано не только с изменением жизненного стиля молодых людей, но и с тем, что работодатель долгое время не нуждался в создании особых условий для молодых специалистов, в развитии форм социального, интеллектуального, эмоционального поощрения молодых сотрудников.[9]

Инициатива проведения в жизнь молодежной политики на предприятиях и в организациях идёт, прежде всего,  от стратегически мыслящих руководителей, которые решают проблемы, ориентированные на будущее и укрепление репутации. Эта политика реализу­ется специализированными корпоративными службами: самостоятельно или в партнерстве с профсоюзами, поскольку в данном вопросе интересы администрации и профсоюза, как защитника прав всех возрастных кате­горий, совпадают.[7]

Корпоративная молодежная политика на предприятиях должна формироваться и реализовываться для решения проблем отдельно взятого молодого работника и раскрытия потенциала всей молодежи компании в целом. Необходимо расставлять приоритеты в организации деятельности с молодежью с учетом существующих проблем и направить все возможные ресурсы для их разрешения. Особое внимание следует уделить координации деятельности всех заинтересованных структур в решении молодежных вопросов - кадровых служб и профсоюзных организаций на предприятиях.[4]

Также, следует выделить какой элемент как  наставничество, метод обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным работником на протяжении определенного времени.  Необходимым звеном являются также  структурные подразделения, от которых зависит активная позиция молодого работника по внедрению в производственный процесс рациональных предложений, изобретений, инновационных форм.

Можно выделить следующие методы работы с молодыми сотрудниками:

1)Превентивная кадровая политика:

·        краткосрочные и среднесрочные прогнозы развития ситуации в кадровой сфере с последующими действиями;

·        развитие потенциала персонала;

·        диагностика персонала и невмешательство кадровых служб в личные ситуации

2)Активная кадровая политика:

·        прогнозы любой срочности;

·        влияние на ситуации любого вида;

·        разработка целевых кадровых программ, корректировка в соответствии с параметрами внутренней и внешней среды;

·        регулярный мониторинг ситуации

Динамичные и инициативные работники, использующие креативные подходы в решении поставленных задач, являются необходимым условием перспективного развития предприятий. Из этого выходит, что в области управления человеческими ресурсами, предприятия должны ориентироваться на создание условий для реализации творческого потенциала работников, обеспечивая их конкурентоспособной заработной платой и социальными льготами.

Таким образом, наиболее серьезными препятствиями на пути к эффективному использованию потенциала молодых связаны с социальной незащищенности молодых работников, со слабостью коммуникаций и отсутствием работающих механизмов поддержки инновационной активности рабочих и специалистов, которые увязывали бы ее с интересами профессионального и карьерного роста.

1.3 Основные направления формирования и реализации молодежной политики на предприятии

Определение приоритетов молодежной политики происходит из необходимости согласования изменений на рынке труда с ситуацией на предприятии: профиль социальной политики выстраивается преимущественно для решения бизнес - проблем предприятия, а не в силу склонности работодателя к идеям социальной ответственности или социального качества. В большинстве случаев, предприятия избегают придавать соци­альным расходам статус гарантий и формировать какую-либо жесткую систему предоставления социальных льгот. Поэтому особенность  реализации  корпоративной молодежной политики на предприятии зависит от текущих задач отдельно взятой организации.

Реализация корпоративной молодежной политики также зависит от особенностей социально-культурной среды.

Основной формой работы предприятия в социальной сфере ближайшего сообщества, является профессиональная ориентация и профессиональная подготовка молодых людей для конкретного предприятия. Исходя из этого, можно выделить три основных направления такой работы.

·        Информирование потенциальных работников  (по большей части из числа молодых людей) о перспективах и возможностях трудоустройства в компании. Сегодня многие крупные и средние компании активно занимаются формированием и продвижением своего имиджа через организацию презентаций, Дней карьеры, Дней открытых дверей и т.д.

·        Спонсорская (партнерская) деятельность, включает в себя предоставление стипендий студентам профильных ВУЗов и ССУЗов, грантов молодым ученым, а также спонсирование учебных курсов и программ, создание экспериментальных площадок, полигонов, ежегодные конкурсы разработок, идей и т.п.

·        Комплексное сотрудничество с традиционной системой образования по схеме: ≪школа – ССУЗ/ВУЗ – предприятие≫, через профориентационную работу среди учащихся и выпускников, заключение договоров с ССУЗами /ВУЗами о прохождении практик и стажировок, целевые программы обучения молодых людей и т.д.[9]

Представленные формы работы по привлечению молодых людей на то или иное предприятие являются достаточно типичными для большинства проектов корпоративной молодежной политики.

Адаптация работников на предприятии имеет особое значение для функционирования внутренней структуры организации. Адаптация дает возможность молодому человеку достичь компетенции в профессиональной сфере в ограниченные сроки, а также интегрировать в кадровую и социальную структуру предприятия.

Создание собственной отрегулированной системы продвижения по служебной лестнице молодых работников позволит выдвигать кадры из собственного резерва, а не приглашать со стороны, что экономически более выгодно и целесообразно. Использование собственных резервов при одновременной более высокой степени успеха, нежели это смогли бы обеспечить поиски новых кадров. Также это даст отдельным молодым работникам оптимальный шанс для самореализации мотивации и мобильности. Это позволит определить пути проведении кадрового конкурса среди молодых работников на выдвижение на руководящие должности низшего и среднего звена.

Несмотря на разнообразие форм работы по удержанию молодых специалистов, все они базируются на четырех основных принципах.

Во-первых, расширение социальных программ для молодежи, направленных главным образом на решение жилищных проблем молодых специалистов, что для большей части российской молодежи является важнейшим полем социального напряжения. Кроме того, социальные программы ориентированы на создание условий для карьерного роста молодого специалиста, увеличение его заработной платы, расширение социальных льгот в виде доступа к учреждениям воспитания и образования для детей молодых сотрудников. Наиболее серьезные социальные программы действуют в крупных российских корпорациях.

Во-вторых, формирование у молодых специалистов ценностно-нормативной модели, составляющей ядро корпоративной культуры той или иной компании. Данное направление в большинстве случаев реализуется через систему внутрикорпоративного формального и неформального обучения (тренинги, деловые игры и т.д.), институт наставничества, который активно развивается сегодня как в крупных, так и региональных компаниях, привлечение молодых специалистов к разработке разнообразных этических и нормативных документов. Таким образом, через развитие общекорпоративных планов, формирование системы когнитивной, аффективной и поведенческой лояльности создается еще один инструмент (наряду с социальной политикой) удержания молодого человека на предприятии.

В-третьих,важнейшим инструментом работы с молодыми специалистами является развитие системы молодежного самоуправления на предприятиях, основной задачей которой становится интеграция молодых работников в процессы принятия и реализации решений компании. На большинстве предприятий, в той или иной мере реализующих корпоративную молодежную политику, действуют разнообразные молодежные советы, молодежные общественные объединения, профсоюзы молодых специалистов. Включение молодых специалистов в процессы разработки и принятия решений на предприятии является важным инструментом развития активной гражданской и социальной политики современной российской молодежи.[9]

В-четвертых, включенность молодых специалистов в досуг предприятия: КВН, турслеты, спортивные соревнования, молодежный театр и т.д. Эти мероприятия могут реализоваться как внутри компании, так и между корпорациями. Неотъемлемой частью досуга, также являются включенность в события государственной, региональной, муниципальной молодежной политики (форумы, конференции выставки, конкурсы профессионального мастерства молодых работников и т.д.)

Таким образом, мы рассмотрели основные направления формирования и реализации корпоративной молодежной политики. Она направлена на всесторонние стороны работы с молодыми работниками: на привлечение, интеграцию и удержание на предприятии. В дальнейшем формирование у специалистов лояльного отношения и даже патриотизма по отношению к своему предприятию.

Глава 2. Формирование корпоративной молодежной политики в рамках кадровой политики предприятия

2.1Корпоративная молодежная политика как часть кадровой политики предприятия

В данном параграфе будет рассмотрено, как корпоративная молодежная политика вписывается в систему кадровой политики предприятия. Обычно реализация молодежной политики на предприятии осуществляется по средствам: корпоративной политики, социальной политики, общественными организациями (например, профсоюзные организации) и кадровой политикой. Мы делаем опор на кадровую политику с точки зрения выстраивания и реализации молодежной политики, потому что подбор и работа с кадрами является наиболее важным элементом для предприятия в целом.

Кадровая политика организации— генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.[15]

Корпоративная культура оказывает заметное влияние, она на­кладывает отпечаток на специфику молодёжной политики внутри организации в каждом слу­чае: она либо укрепляет солидарность групп разных поколений, либо заставляет их конкурировать.

Исследование зарубежного и отечественного опыта в управлении человеческими ресурсами в крупных международных и российских компаниях свидетельствует о том, что реализуемая ими корпоративная социальная политика превратилась в самостоятельное направление деятельности, несмотря на то, что определяется как неотъемлемая часть управления человеческими ресурсами.[5]

Корпоративная социальная политика – одна из сфер развития в организации, составляющая основу управления человеческими ресурсами предприятия. Воспроизводство трудового потенциала возможно лишь при наличии эффективной корпоративной социальной политики, основная цель которой – создание условий для развития потенциала работников путем повышения их мотивации и как следствие роста производительности их труда.

Корпоративная социальная политика зависит от целей предприятия и

средств их достижения. [5] Из этого следует, что на каждом предприятии складывается своя, уникальная социальная политика, формы и методы ее реализации. Приоритеты в корпоративной социальной политике должны формироваться, исходя из реальных потребностей сотрудников, включая и молодых работников, необходимы разработки специальных социальных программ, которые  должны быть направлены на совершенствование профессиональной подготовки и роста персонала, на создание приемлемых социально-бытовых условий труда.

Существует множество моделей корпоративной культуры, рассмотрим несколько из них.

Более демократичной моделью является та, в которой руководитель предоставляет свободу действий своим работникам, при этом в организации меньше упорядоченности и больше творческого характера отношений между молодыми ра­ботниками и более старшими коллегами. Данная культура создает усло­вия для сохранения преемственности поколений, дает молодым шанс почувствовать себя настоящими частью коллектива, что работает на рост пре­стижа молодого работника.

В рамках другой модели конкуренция и жесткость корпоративных стандартов, напротив, подрывают доверие, причем не только между социальными группами, но и меж­ду поколениями, а также создают условия отчуждения друг от друга и от труда, что, в конечном счете, вредит главным целям компании по сохранению работников в организации, впоследствии создавая высокую текучесть кадров. Мно­гие инструменты молодёжной политики приобретают формальный, имитационный характер. В таких условиях реальные потребности молодежи – в развитии, интересной работе – могут оставаться нереализованными, а социальная политика неэффективна в плане долгосрочного проекта по развитию предприятия.[7]

Кадровая политика в отношении молодежи должна быть нацелена на на привлечение, закрепление и развитие молодежи в корпорации, на стабилизацию трудового коллектива, снижение текучести кадров.

Таким образом, можно проанализировать, как корпоративная молодежная политика вписывается в кадровую политику предприятия. Развитие и поддержка молодых сотрудников положительно влияет на развитие предприятия в целом, поэтому в кадровой политике нужно уделять большое внимание позиции молодых кадров в жизнедеятельности организации.

2.2«Идеальная модель» корпоративной молодежной политики на предприятии

В данном параграфе, согласно поставленной цели, мы бы хотели предложить, на наш взгляд, «идеальную модель» корпоративной молодежной политики на предприятии, направленную на создание благоприятных условий для карьерного роста и развития молодых кадров на предприятии. Такая идеальная модель необходима для того чтобы молодой специалист мог полностью раскрыть свой потенциал, и тем самым позволит повысить эффективность работы самого предприятия.

Формирование новых установок в корпоративной молодежной политике, отражающих новые социальные и экономические реалии, должна быть ориентирована на поддержку активности молодежи в трудовой деятельности, способствовать эффективной реализации трудового потенциала молодежи. Это предполагает реализацию нового подхода в социальной и кадровой политике по работе с молодежью.

Реализация подхода, основанного на данной модели, может реализовываться путем раскрытия  инновационного потенциала молодых кадров, профессионального роста и обучения, социальной защиты для молодых людей на предприятии, также их участие в молодежном совете организации.

Для наиболее эффективного использования потенциала молодежи и мотивации участия молодежи во всех аспектах деятельности организации необходимо разработать оптимальную систему продвижения специалистов через кадровый конкурс. Примером может являться сезонная аттестация сотрудников. Главная задача которой - выявление потенциальные возможности работника и в случае необходимости направление на дополнительное обучение, а также материально поощрение и мотивирование наиболее компетентных и опытных.

 Под кадровым конкурсом обычно подразумевается конкуренция между кандидатами за занятие вакантной должности. Для отбора кадров на ответственные посты, предполагающие принятие важных решений, кадровый конкурс является оптимальным вариантом. Он учитывает не личное или  социальное положение участников (престижность полученного образования, наличие связей, персональные симпатии директора и т.д.), а их профессиональную и психологическую подготовленность к управленческой работе. Нередко кадровые конкурсы используются как механизм отбора, подготовки и начала деятельности способных молодых специалистов. Конкурс xoрош тем, что он позволяет отобрать среди многих людей наиболее достойных. Кроме того, конкурсы дают толчок к индивидуальному росту. Те, кто не прошел по конкурсу, обычно создают кадровый стратегический резерв. [13] Это должно стать одним из ключевых элементов корпоративной молодежной политики предприятия.

Корпоративная молодежная политика должна иметь четкую стратегию для деятельности в данной сфере, но в случае кризисных ситуаций ей необходимо быть достаточно гибкой. Также работа с молодежью не может быть лишь сиюминутным мероприятием для решения проблем, она должна вестись постоянно, чтобы молодые работники чувствовали себя необходимыми для организации. Поэтомув «идеальную модель» корпоративной молодежной политики должны входить: привлечение молодых кадров; адаптация их на предприятии; социальная поддержка молодежи; содействие повышению квалификации, получению необходимого образования и карьерному росту; также, включение молодежи непосредственно в управление предприятием. [См. приложение 1]

Рассмотрим подробнее все составляющие модели корпоративной молодежной политики.

Привлечение молодых кадров.Направлением в решении проблем привлечения молодежи является поддержка контактов с профильными учрежде­ниями начального, среднего и высшего профессионального образова­ния. Программы взаимодействия с учебными заведениями всех уровней включают такие элементы:

·        профориентация;

·        материальная поддержка работников во время учебы в виде стипендий или возмеще­ния стоимости образовательных услуг;

·        организация практик и ста­жировок.

В целях «омоложения» коллектива в последнее время получили распространение программы создания вакансий (по определенным специ­альностям) за счет ротации на внутреннем рынке труда, так как процесс выбы­тия старых кадров естественным путем происходит медленно.

Чаще всего привлечение молодежи сопровождается вытеснением работников пенси­онного возраста – через «разъяснительную» работу и создание экономи­ческих стимулов к увольнению. [7]

Адаптация на предприятии.Для адаптации и закрепления молодежи на рабочем месте применяется совокупность мер, связанных с предоставлением дополнительных со­циальных льгот, обеспечением возможности повышения квалификации, вовлечением в инновационную деятельность и управление.

В целях адаптации вновь принятых работников используется институт наставничества – молодой рабочий или специалист, впер­вые попавший на предприятие, закрепляется за более опытным коллегой, который непосредственно на рабочем месте проводит его обучение, и пер­вое время контролирует его работу. Адаптационный период предусматривается  для каждого работника индивидуально.

Для рабочих адаптационный период представляет время привыкания с элементами испытательного срока, когда наставничество остается почти единственным инструментом обучения трудовым операциям и адаптации к специфике конкретного производства.

Социальная поддержка. Помимо основных форм социальной поддержки, молодому работнику очень важно наличиекорпоративных жилищных программ. Содействие в решении жилищных вопросов, как пра­вило, включает льготы наиболее ценным кадрам из пригоро­дов или из других регионов стоимости аренды жилья. И хотя эта льгота не только молодёжная, по факту, в основном, «работает» на молодёжь.

Также, важным моментом социальной под­держки является попытка выравнивания доходов молодых работни­ков за счет специальных доплат.

Содействие повышению квалификации, получению образования и карьерному росту. Предприятие постоянно должно заниматься обуче­нием и переподготовкой своих работников, чтобы соответство­вать принятым стандартам производственного процесса и обеспечения качества. Существуют множество методов, различия наблюдаются в инструментах повышения квалифи­кации и управления знаниями, которые зависят от объемов инвестиро­ванных ресурсов (например, точечный характер обучения, системный характер).

Системный характер - обучение и повышение квалификации является плановым бизнес-про­цессом, протекающим строго в соответствии с контрольными показателя­ми. Система повышения квалификации охватывает не только специали­стов, но и рабочих: все они в обязательном порядке проходят ежегодное тестирование по проверке уровня знаний и навыков и по его итогам пока­завшие удовлетворительные результаты направляются на кратковремен­ные курсы в собственный учебный комбинат. [8]

Повышение квалификации специалистов является разнообразным по форме мероприятием: оно включает тренинги, конкурсы на лучшую конструкторскую раз­работку, но имеет все те же признаки ситуативного отбора и зачастую не связано с карьерой и вознаграждением.

Точечный характер - содействие в получении профессионального образования проявляется в том, что мо­лодым работникам, обучающимся без отрыва от производства, устанав­ливается индивидуальный режим труда (продолжительность рабочей недели, длительность смен, начало и окончание рабочих смен и др.). За теми, кто проходит обучение с отрывом от производства, сохраняется средняя заработная плата по месту работы.

Обеспечение карьерного роста тесно связано с повышением квалификационного уровня. Для молодого рабочего карьера в рамках предприятия – это повышение профессионального уровня, от которого зависят и зарплата, и престиж. Другая возможность карьерного роста – это продви­жение в карьерной лестнице. Те молодые люди, у кого есть амби­ции и лидерские качества, руководство охотно двигает по этой служеб­ной лестнице.

Таким образом, предприятие, инвестируя в процесс повышения квалификации, получение образования и карьер­ный рост ценных молодых сотрудников, использует разные формы, но в их задачу не входит создание преимуществ для всех представителей молодёжи и инвестирование в социальный капитал всех желающих, так как желает получить максимальный результат от своего вложения в человека.

Включение молодежи в управление.В последнее время стали внедряться специальные нововведения, такие как инновационные проекты, система непрерывных улучшений, научно-технические конкурсы, научно-производственные конференции и пр. В их рамках молодые специалисты, разрабатывая проект какого - либо технического решения, могут заявить о себе, продемонстрировать свои знания и способности и «засветиться» перед руководством. [7]

Институтом представительства молодых сотрудников являются молодёжные советы или советы молодых специалистов структуры, позволяющие мобилизовать представителей возрастной группы на общественную работу и обеспечить вовлечение в инновационную деятельность и управление.

Молодежные советы по­лучают информацию о планах менеджмента, участвуют подготовке и реализации мероприятий для молодежи, таких как профессиональные конкурсы и культурно-массовые мероприятия. От­метим, что деятельность молодежных советов не должна носить формальный характер, главной целью является поддержка молодых рабочих.

Можно отметить, какими специфическими характеристиками обладает идеальная модель предприятия. Она состоит из комплекса специальных мероприятий, направленных на социальное развитие работников через повышение образовательного уровня и мотивационные механизмы нематериального стимулирования.

Таким образом, социальное партнерство преследует следующие цели: способствование росту удовлетворенности трудом у сотрудников, производительности труда и уровня производственной и технологической дисциплины, снижение текучести кадров, содействие социальной ответственности, увеличивающую капитализацию предприятия. Кроме того, является важным предоставления социальных гарантий и льгот, а также повышение их мотивации вследствие удовлетворения основных потребностей работников.

2.3Возможности реализации КМП на примере ООО «Уралоптинтсрумент»

В данном параграфе будет рассмотрена возможность реализации корпоративной молодежной политики, исходя из предложенной «идеальной модели», на предприятии ООО «УралОптИнструмент».

Компания ООО «УралОптИнструмент» основана в 1997 году.  На сегодняшний день, является для многих своих партнеров надежным стратегическим поставщиком, в тандеме с которым обеспеченно стабильное развитие и процветание бизнеса. Слоганом компании является: «Наши ресурсы – это ваш потенциал» [1]

Компания ООО «УралОптИнструмент» осуществляет следующие виды деятельности:

·        Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами

·        Оптовая торговля несельскохозяйственными промежуточными продуктами, отходами и ломом

·        Оптовая торговля скобяными изделиями, ручными инструментами, водопроводным и отопительным оборудованием

·        Оптовая торговля ручными инструментами 

·        Розничная торговля (Одна из дополнительных видов деятельности)

На момент исследования численность персонала составляла – 125 человек. Доля молодежи (до 35 лет) среди работников предприятия составила – 51,2 % (64 человека), что означает больше половины. При этом на предприятии отсутствуют меры по работе с молодыми сотрудниками, из которых могла бы складываться корпоративная молодежная политика, хотя для этого есть все возможные условия и потребности (Содействие профессиональному росту молодых сотрудников; оказание молодежи предприятия сбалансированной социальной и материальной поддержки; трудовая социализация и адаптация молодых работников в корпоративной среде).

Для того чтобы осуществлять корпоративную молодежную политику нужно вписать ее в организационно-управленческую структуру предприятия.

Структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними.[3]

Структурно предприятие ООО «УралОптИнструмент» включает следующие элементы:

·        Генеральный директор;

·        Заместитель ген. директора;

·        Коммерческий отдел;

·        Отдел внешней экономической деятельности (ВЭД);

·        Бухгалтерия;

·        Отдел информационных технологий;

·        Заместитель ген. директора по режиму и др.

[См. Приложение 2]

Чтобы начать реализацию корпоративной молодежной политики на предприятии ООО «УралОптИнструмент», необходимо на базе коммерческого отдела создать отдел кадров, что является наиболее оптимальным, что будет являться для предприятия дорогим с точки зрения издержек. Другим, более дешевым вариантом, может являться создание молодежного совета.

Для определения перспектив развития корпоративной молодежной политики, нужно проанализировать факторы, препятствующие полноценной работе с молодежью в организации, и определить их влияние на деятельность предприятия. В первую очередь, деятельность предприятия определяется позицией руководства предприятия по отношению к корпоративной молодежной политике, а также активностью самих молодых специалистов в лице молодежных лидеров.  Во-вторых, именно молодые призваны стать носителями и проводниками новой корпоративной культуры.

 Как уже говорилось ранее, молодежь – это один из ключевых ресурсов предприятия, определяющих его будущую деятельность и развитие. Поэтому в ООО «УралОптИнструмент» необходимо разработать систему мер, исходной задачей реализации которых является привлечение молодых работников в коллектив ООО и закрепление квалифицированной молодежи на предприятии, осуществление преемственности поколений, развитие потенциала молодежи, активное вовлечение ее в деятельность и решение задач организации.

Основными направлениями молодежной политики в ООО «УралОптИнструмент» могут быть (их ниже по содержанию хорошо было б расписать, т.е. какие мероприятия, действия они предполагают, через что реализуются):

·        привлечение молодых специалистов (по средствам профориентации в учебных заведениях; стажировки и тд);

·        адаптация молодежи на предприятии и осуществление преемственности поколений (наставничество);

·        развитие потенциала молодых специалистов (тренинги, использование технологий мотивации)

·        формирование кадрового резерва (по средствам аттестации молодых специалистов);

·        помощь в решении социальных проблем молодежи (социальная поддержка; материальная помощь ),

·        организация мероприятий для молодежи (образовательных, культурно-массовых, и т.д).

Основная цель молодежной политики  -  создать условия для привлечения,  полноценного всестороннего интегрирования и сохранения молодежи в ООО «УралОптИнструмент», обладающей необходимыми профессиональными компетенциями, ответственностью, способной приобрести высокую квалификацию.

Основной принцип молодежной политики - быть открытой для каждого молодого человека, обеспечить его карьерный и профессиональный рост, социальную защиту, помочь ему в воспитании активной гражданской позиции.

Для эффективной работы стоит разработать и ввести в действие нормативно-правовые документы, регламентирующие работу с молодыми специалистами и подготовку научных кадров (примерный список):

• «Положение об инвестициях в развитие молодежного трудового  ресурса»;
• «Положение о наставничестве»;
• «Положение о молодых специалистах»;
• «Положение о производственном обучении студентов СПО и ВПО ».

Для карьерного роста молодых людейна предприятии стоит организовать  непрерывный процесс выдвижения хорошо зарекомендовавших себя сотрудников на вышестоящие должности, разработать механизм выдвижения. Руководители подразделений непосредственно могут участвовать в сопровождении карьерного роста сотрудников.

Также, для эффективной работы с молодыми специалистами необходимо создать систему мотивации на предприятии, состоящую из основных пунктов:

• надежный работодатель;
• финансовая стабильность;
• карьерный рост;
• реализация творческого потенциала;
• обучение и повышение квалификации.

Реализация предложенной модели кмп на предприятии ООО уралоптинмтрумент позволит повысить эффективность работы с молодыми сотрудниками в организации. Полноценная реализация предложенных изменений достаточно долговременна, но на первый период необходимо создание молодёжного совета на предприятии, что займёт 1-2 месяца. Впоследствии, эффективность внедрения нововведений можно будет измерить в продуктивности молодых сотрудников на предприятии

Издержки, связанные с данными нововведениями, незначительны, что позволяет выбрать именно этот вариант, так как иные варианты повышения эффективности деятельности работников на предприятии достаточно затратны и рискованны.

Это позволяет сделать вывод о том, что корпоративная молодежная политика, деятельность которой должна быть регламентирована положением и уставом, должна стать официальным выразителем интересов молодых специалистов (например, в лице молодежного совета) перед руководством предприятия, так как, обладая широкими полномочиями, они могут влиять на деятельность самих молодых специалистов и их взаимодействие с руководством предприятия.

Заключение

Корпоративная молодежная политика является важным элементом в структуре организации, формирование и реализация которой положительно влияет как на самого молодого сотрудника так и на предприятие в целом.

Цель курсовой заключалась в анализе теоретических основ корпоративной молодежной политики, её особенностей, её формирования и реализации на предприятии, и разработке эффективной модели корпоративной молодежной политики достигнута с помощью задач, поставленных в ходе исследования.

Итак,  были проанализированы сущность и цели корпоративной молодежной политики. Корпоративная молодежная политика выступает как аппарат, который защищает права молодых работников и удовлетворяет их потребности, с одной стороны. С другой, взамен, компания получает квалифицированных специалистов готовых идти к достижению глобальных целей предприятия, связывающих свое профессиональное развитие с решением задач предприятия.

Наиболее серьезными препятствиями на пути к эффективному использованию потенциала молодых связаны с социальной незащищенности молодых работников, со слабостью коммуникаций и отсутствием работающих механизмов поддержки инновационной активности рабочих и специалистов, которые увязывали бы ее с интересами профессионального и карьерного роста.

Были рассмотрены основные направления формирования и реализации корпоративной молодежной политики. Она направлена на всесторонние стороны работы с молодыми работниками: на привлечение, интеграцию и удержание на предприятии. В дальнейшем формирование у специалистов лояльного отношения и даже патриотизма по отношению к своему предприятию.

Проанализировано то, как корпоративная молодежная политика вписывается в кадровую политику предприятия. Развитие и поддержка молодых сотрудников положительно влияет на развитие предприятия в целом, поэтому в кадровой политике нужно уделять большое внимание позиции молодых кадров в жизнедеятельности организации.

Социальное партнерство преследует следующие цели: способствование росту удовлетворенности трудом у сотрудников, производительности труда и уровня производственной и технологической дисциплины, снижение текучести кадров, содействие социальной ответственности, увеличивающую капитализацию предприятия. Кроме того, является важным предоставления социальных гарантий и льгот, а также повышение их мотивации вследствие удовлетворения основных потребностей работников.

Также можно сделать вывод о том, что корпоративная молодежная политика, деятельность которой должна быть регламентирована положением и уставом, должна стать официальным выразителем интересов молодых специалистов (например, в лице молодежного совета) перед руководством предприятия, так как, обладая широкими полномочиями, они могут влиять на деятельность самих молодых специалистов и их взаимодействие с руководством предприятия.

Библиографический список:

1.  Устав ООО «УралОптИнструмент», редакция от 20.12.2013г.

2.  Цветаев В.М. Управление персоналом // С-П.: ПИТЕР.: 2000. с. 23-39.

3.  Яркина Т.В. Основы экономики предприятия// Учебное пособие. — М.: Российский гуманитарный интернет-университет (РГИУ), 2005. –85 с.

4. Сергеев Ю.В Система продвижения персонала предприятий ОАО «Газпром» как элемент корпоративной молодежной политики // автореф. дис. д-ра эконом. М., 2006.

5.   Каримов А.Б. Корпоративная социальная политика и ее роль в воспроизводстве трудового потенциала: автореф. дис. д-ра эконом. М., 2009.

6. Ермолов Ю.А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала // Социально-экономические явления и процессы, №8, 2013.

7.   Козина И., Чеглакова Л. Корпоративная молодежная политика: подходы Российских промышленных предприятий // Журнал исследований социальной политики, № 1, 2014, с. 95-110.

8.  Кельперис И.И. Система повышения квалификации работников в процессе управления персоналом компании: автореф. дис. д-ра эконом. М., 2008.

9. Смирнов В.А.  Молодежная политика российского бизнеса: опыт моделирования // Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование, № 4, 2010, с. 71 – 82.

10.  Ховрин А.Ю. Социальное партнерство в сфере реализации молодежной политики: автореф. дис. д-ра.соц.наук. М., 2010.

11.Лапина Е. "Заложены основы кадровой работы с молодежью" (Начало) // "Кадровик. Кадровый менеджмент". 2007. - N 5. – [Электронный ресурс]. –Режим доступа: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=PBI;n=89367 Дата доступа: 11.05.2015

12. Чернышева Е.А. Особенности рынка труда молодежи// Современные научные исследования. -  Февраль 2013. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа:  http://vvww.uecs.ru Дата доступа: 11.05.2015

13. Сайт «Управление персоналом», Словарь-справочник [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://psyfactor.org/personal10.htm Дата доступа: 11.05.2015

14. Сайт «УралОптИнструмент» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://uralopt.ru/ Дата доступа: 11.05.2015

15. Сайт «Энциклопедия экономиста» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/kadrovaya-politika-organizacii.html Дата доступа: 11.05.2015