Исследования проблем  менеджмента в организации  проблем

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Ижевский государственный технический университет

имени М.Т. Калашникова»

Факультет: «УК»

Кафедра: «УК»

Курсовая

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Исследования проблем  менеджмента в организации  проблем ОАО «Иж-Авто»»

Выполнил:

Шартдинова А..Ю.

Проверил:

Шулкова Е.И.

г. Ижевск

2016 г.

Содержания

Введение	3
Глава 1	5
1.1 Общая характеристика	5
1.2            Основные виды продукции ОАО «Иж-Авто»	6
1.3 Цели и задачи анализа	7
Глава 2	8
2.1 Анализ внешней среды	8
2.2 Факторы прямого воздействия	10
2.3 Законы и государственные органы	12
2.4 Факторы косвенного воздействия	15
Глава3	18
3.1 Анализ внутренней среды ДОАО “Ижмаш-авто”	18
Глава4	21
4.1 SWOT-анализ ОАО «Ижмаш-Авто»	21
4.2 АНТИ SWOT	25
Заключения	29
Список использованной литературы	30

Введение

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

И так для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении.

И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники.

Глава 1

1.1 Общая характеристика

ОАО «Ижмаш-Авто» (Иж-Авто) является одним из крупнейших автомобилестроительных предприятий России. Компания занимает около 6.5% отечественного рынка новых пассажирских автомобилей.

История предприятия ведется с 1965 года, когда началось строительство завода по сборке автомобилей «Москвич-408». В 1967 году вместо модели «Москвич-408» был начат выпуск модели «Москич-412», одновременно продолжалось строительство цехов основного автозавода (генеральным подрядчиком выступала фирма Renault), которые были запущены в эксплуатацию в 1971 году. В эти же годы были разработаны собственные модели ИЖ-2125 «Комби» с пятиместным пятидверным кузовом и фургон ИЖ-2715 с трехдверным кузовом для перевозки грузов. В 1984 году прошел государственные испытания ИЖ-2126 «Ода», поставленный на конвейер в 1991 году. В 2000 году началась подготовка производства автомобиля ВАЗ-2106, перенесенного с конвейера ВАЗа.

В настоящее время Иж-Авто выпускает различные виды легковых и коммерческих автомобилей, автокомплекты и кузова. Прежде всего, это модификации ИЖ-2126 (легковая) и ИЖ-2117 (фургон), а также ВАЗ-2106 и ВАЗ-21043. Всего в 2004 году на заводе собрали более 92 тыс. автомобилей. С 1 августа 2005 года на Иж-Авто начнется серийная CKD-сборка автомобиля KIA-Spectra, мощностью до 40 тыс. автомобилей в год.

Система менеджмента качества соответствует стандарту ГОСТ Р ИСО 9000-2001 по проектированию, разработке, производству, монтажу и обслуживанию легковых автомобилей.

По итогам III квартала 2004 года на предприятии работало 12361 чел.

1.2 Основные виды продукции ОАО «Иж-Авто»

Модель	Основные характеристики
ИЖ-2126«Ода»	Передняя подвеска— независимая, типа «Мак-Ферсон». Задняя подвеска— зависимая пружинная соштанговым направляющим устройством ителескопическими гидравлическими амортизаторами двустороннего действия. Коробка передач— пятиступенчатая. Тормоза— дисковые для передних колес, ибарабанные колодочные— для задних, сгидравлическим приводом, двухкамерным главным цилиндром ивакуумным усилителем. Двигатели: УЗАМ-331объемом 1700куб сммощностью 85л.с. или ВАЗ-2106объемом 1600куб сммощностью 74.5л.с.
ИЖ-2717	Фургон. Может оснащаться разными кузовами. Делается наоснове базовой легковой модели ИЖ-2126«Ода», но дорожный просвет увеличен на230мм а задняя подвеска рессорная. Полезная нагрузка составляет 650кг. Двигатели: УЗАМ-331объемом 1700куб сммощностью 85л.с. или ВАЗ-2106объемом 1600куб сммощностью 74.5л.с.
ИЖ-2126«Ода» 4х4	Привод начетыре колеса, большой дорожный просвет, блокировка межосевого дифференциала, усиленная подвеска
ИЖ-2126 «Ника»	Тюнинговый вариант модели ИЖ-2126. Увеличенная декоративная накладка, аэродинамический спойлер, дополнительные противотуманные фары
ИЖ-27171	Пикап. Делается наоснове базовой легковой модели ИЖ-2126«Ода», но дорожный просвет увеличен на230мм а задняя подвеска рессорная. Полезная нагрузка составляет 740кг. Задний ибоковые борта кузова пикапа откидываются
ИЖ-21261	Пятиместный легковой автомобиль с кузовом типа «универсал» и задними ведущими колесами. Передняя подвеска— независимая, типа «Мак-Ферсон». Задняя подвеска— зависимая пружинная соштанговым направляющим устройством ителескопическими гидравлическими амортизаторами двустороннего действия. Коробка передач— пятиступенчатая. Двигатель ВАЗобъемом 1600куб сммощностью 75л. с.
ВАЗ-21043	Модель скузовом «универсал» с разъемом задней двери полинии пола, что обеспечивает удобство погрузочно-разгрузочных работ
ВАЗ-2106	Модель с кузовом типа «седан» и задними ведущими колесами

1.3 Цели и задачи анализа

Целью анализа показателей по труду и заработной плате торгового предприятия является изучение и оценка эффективности использования рабочей силы - затрат труда.

Исходя из указанной цели, основными задачами анализа использования труда и заработной платы являются:

- в области оплаты труда - изучение форм и систем оплаты труда, обоснованности их выбора предприятием;

- оценка размеров расходов на оплату труда в процентах к товарообороту, по их доле в совокупных издержках обращения в динамике, по сравнению с аналогичными показателями по отрасли в регионе, стране и конкурирующих предприятий;

- определение средней заработной платы по основным категориям работников и изучение ее изменений в динамике, по отношению к величине, сложившейся по отрасли в регионе и стране, в других предприятиях;

- расчет влияния изменений численности работников и средней заработной платы на изменение величины расходов по оплате труда в динамике;

- оценка эффективности систем премирования для разных категорий работников;

- исследование темпов прироста средней заработной платы и производительности труда;

- выявление резервов и определение конкретных мер по их использованию в деле повышения эффективности использования средств на оплату труда.

Рассмотрим в сжатом виде основные положения методики анализа показателей по труду и его оплате.

Глава 2

2.1 Анализ внешней среды

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы.

 Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п.    Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.

Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.

Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций.

В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе.

2.2 Факторы прямого воздействия

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Всех поставщиков можно разделить на несколько групп - поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Материалы.

Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем.

Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.

Капитал.

Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.

Трудовые ресурсы.

Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. Для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

2.3 Законы и государственные органы

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинав плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.

Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое -- через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности.

И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Законотворчество местных органов управления. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет об энергетике, системах телефонной связи внутри штата и страховании, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.

Потребители

Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса - создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Конкуренты

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.

От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

2.4 Факторы косвенного воздействия

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социально-культурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Состояние экономики

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем.

Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не оказаться вне игры.

 В результате становится труднее получить займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

Социально-культурные факторы

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения -- независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

Социально-культурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании.

Политические факторы

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них  настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социально-культурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки с в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Отношения с местным населением

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия.

Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в с чтобы не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения.

В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.

Глава 3

3.1 Анализ внутренней среды ДОАО “Ижмаш-авто”

Организационно-технологическая структура предприятия обеспечивает изготовление автомобилей мелко - и крупносерийного производства. Структура технологической подготовки и технологического сопровождения производства смешанная. Организация производства цеховая.

Укрупненная структура технологического цикла: механозаготовительное производство; металообрабатывающее производство; каркасно-сварочное производство; штамповочное производство; термическая обработка, гальвано - лакокрасочное покрытие; производство деталей из резины и пластмасс; сборочно-монтажное и настроечно-регулировочное производство; испытательная база.

 Структура вспомогательного обеспечения технологии производства: инструментальное производство; энергетическое хозяйство; ремонтно-механическое хозяйство; транспортное хозяйство; складское хозяйство; строительно-ремонтное хозяйство; реагентное хозяйство.

 Созданы филиалы предприятия (выпуск продукции производственно-технического назначения, развитие собственного металлообрабатывающего производства, ТНП), которые являются самостоятельными структурными подразделениями, (но не являются юридическими лицами), порядок контроля за финансово - хозяйственной деятельностью которых определяется генеральным директором АО «Ижмаш-авто».

 Система управления деятельностью предприятием является линейно-функциональной.

 В последнее время предприятию сопутствует успех благодаря постоянному совершенствованию выпускаемой продукции, поиску новых технологий и оборудования. Все идеи, проекты, проблемы, зарождающиеся в подразделениях, подвергаются всестороннему рассмотрению и проработке службами предприятия с привлечением специалистов научно-исследовательских институтов. Окончательное решение принимается у главного инженера.

 Автоматические линии, механообрабатывающие комплексы, комплексно-механизированные участки и цехи с высокопроизводительным и высокоточным оборудованием – сегодняшний день предприятия. Производительное оборудование плюс квалификация и мастерство рабочих обеспечивают высокое качество и надежность продукции.

Инструментальное производство почти полностью обеспечивает потребности предприятия в режущем и вспомогательном инструменте, калибрах и приспособлениях, пресс-формах и штампах, точной и высокоточной оснастке, а также выполняет заказы по их изготовлению для других предприятий.

Персонал, занятый в ОАО «Ижмаш-Авто» подразделяются на две большие группы: промышленно-производственную и непромышленную.

В первую группу входят все работники, занятые непосредственно на производстве, во вторую - занятые в непромышленных хозяйствах и организациях (работники ЖКО, детских садов и т. п.).

Глава 4 4.1 SWOT-анализ ОАО «Ижмаш-Авто»

Первый этап.

В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Второй этап.

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному «вопросу кто виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, как уже указывалось, сложно выделить непересекающиеся функции. Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой

Разработка альтернативной стратегии предприятия

Изменение имиджа производителя продукции среднего качества с низкими потребительскими свойствами за счёт освоения выпуска автомобилей иностранных производителей и проведения агрессивной рекламной кампании.

Укрепление финансового состояния путём создания совместного предприятия с иностранными партнёрами, технического перевооружения завода, освоения ресурсосберегающих технологий. Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования.

Для компании ОАО «Ижмаш-Авто» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, уменьшение таможенных сборов и пошлин, на импортные автомобили.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности ОАО «Ижмаш-Авто», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

В первую очередь необходимо усилить контроль качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования тюнинга, минимизировать издержки тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся салонах сопутствующих товаров (запасные части инструменты), затем выйти на новые мировые рынки, заключить договора, закрепиться, путем покупки существующих автомобильных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Ситуация характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. Хотя рынок в целом растет, спрос на машины упал на 6%, что напрямую отразилось на прибыли завода. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве.

Иностранные автомобили считаются гораздо более качественными, чем отечественные, и эта разница значительна. В настоящее время нет официальных источников, которые бы указывали на то, что качество отечественных автомобилей является низким, и раскрывали бы причины этого, однако из неофициальных источников можно узнать, что отечественные автомобилестроители экономят на качестве комплектующих, не соблюдают технологии сборки и установки узлов и агрегатов, используют Не кондиционные технические жидкости и поставляют на рынок бракованные запасные части для автомобилей.

Так что с каждым годом все большим спросом пользуются иностранные автомобили. Для увеличения спроса на свои машины «АвтоВАЗу» необходимо повысить международные стандарты качества производства, улучшив при этом такие потребительские характеристики, как надежность, экономичность, безопасность и комфорт.

4.2 АНТИ SWOT

Согласно методике SWOT-анализа укрупнено последовательность шагов выглядит следующим образом:

1.                 Формулирование списка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

2.     Формулирование мероприятий, которые вытекают из пересечения по парам:

a.                                         сильные стороны - возможности

b.                                         сильные стороны - угрозы

c.                                          слабые стороны - возможности

Наверняка многие сталкивались с вопросом, а что писать в оставшемся квадранте: слабые стороны - угрозы. С точки зрения методики SWOT-анализа этот квадрант выглядит абсурдно, т.к. используя угрозы можно лишь усилить слабые стороны... Но что-то всё-таки не так...

Любая концепция управления предостерегает от использования только оптимистических планов и мероприятий. Использование методики SWOT-анализа ведёт к появлению приятной картины лёгкости реализации стратегии, мол всё замечательно сложится и стратегия будет реализована. Но, в реальности всё далеко не так.

Задавали ли Вы себе вопрос, используя SWOT-анализ:

·                                 А что будет, если возможности не выполнят ожидания?

·                                 А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?

·                                 А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?

·                                 А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

Эти вопросы задают те, кто принимает решения, отвечают за результат и персонал. Где же в этой модели риски?

Все эти вопросы и мысли навели на идею о том, что кроме SWOT-анализа в его традиционной форме необходимо проводить и АНТИ SWOT-анализ.

Что же это такое?

Сами шаги и технология остаются прежними... Но меняются вопросы, которые необходимо задать при формулировании мероприятий на пересечении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами.

1) Квадрант "сильные стороны - возможности":

a. Как не реализовать сильные стороны, используя возможности?

b. Как завышенные ожидания не позволят использовать сильные стороны?

2) Квадрант "сильные стороны - угрозы":

a. Как и когда (при каких обстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать угрозу?

b. Как усиление угроз снизит сильную сторону?

3) Квадрант "слабые стороны - возможности":

a. Как и при каких условиях, изменение слабых сторон не позволяет воспользоваться возможностями?

b. Как и при каких условиях, завышенные ожидания возможностей позволят нивелировать слабые стороны?

4) Квадрант "слабые стороны - угрозы":

a. Как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны?

В целом получается список мер, которые не позволяют реализовать стратегию (антимеры).

Мною был проведён АНТИ SWOT-анализ и получились следующие результаты:

1.                             Квадрант "сильные стороны - возможности":

·        Низкая эффективность новых каналов сбыта не позволит воспользоваться высоким потенциалом персонала

·        Низкий экономический рост не позволит использовать современные мощности и технологии производства

2.                             Квадрант "сильные стороны - угрозы":

·        Усиление конкурентов позволит им переманить персонал и ослабить потенциал персонала

·        Обвальное снижение платёжеспособности не позволит использовать наработки для привлечения инвесторов

3.                             Квадрант "слабые стороны - возможности":

·        Мы не сможем наладить работу по анализу рынка и не увидим экономического роста в России

·        Нам не удастся использовать новые каналы сбыта из их низкой эффективности для построения работы по анализу рынка

4.                             Квадрант "слабые стороны - угрозы":

o   Низкая платёжеспособность потребителей будет нами не замечена вследствие отсутствия работы по анализу рынка

·        Этот гипотетический свод антимероприятий по реализации стратегии кажется немного смешным, но в реальности многое именно так и получается.

Говоря об экономическом росте России в качестве возможности мы должны учитывать, что необходимо определить, а какой экономический рост является для нас возможностью, а какой нет и т.д.

Образно говоря: ниже определённого (нормативного) значения мы получаем угрозу, а выше возможность...

Поэтому, проводя SWOT-анализ, необходимо использовать и следующие мысли:

1.                             Кроме стандартного SWOT-анализа необходимо проводить и АНТИ SWOT-анализ, который помогает определить действия, при которых стратегия не будет реализована.

2.                             Стандартный SWOT-анализ необходимо дорабатывать в 2-х направлениях:

·        Определить при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами

·        Определить насколько сильные и слабые стороны сильны и слабы соответственно.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внешнюю среду организации, сделаем основные выводы по данной теме.

Успех организации зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Перспективы развития компании, как уже говорилось выше, во многом определяются повышением качества продукции и расширением производства. Так, проводится внедрение производства на площадях ОАО «ИжАвто» автомобилей Kia Spectra по лицензии KIA MOTORS CORPORATION мощностью до 40 тыс. шт в год. Также, с целью организации серийного производства автомобилей окрашенных металлизированными эмалями, будет проводиться модернизация окрасочного производства с вводом в эксплуатацию линии окраски пластмассовых изделий, линии подготовки поверхности и окраски кузовов металлизированными эмалями.

На сварочном производстве планируется модернизация существующего оборудования, а на сборочном производстве – модернизация двух сборочных линий. Для прессового производства будет закуплен комплект новой штамповой оснастки.

Список использованной литературы

1.                             Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. —     СПб: Питер. 2002. — 352с.

2.                             Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 1998. — 896с.

3.                             Соловьева Д. В. Электронный курс лекций по моделированию. 1999

4.                             http://www.wikipedia.org/

5.                             http://harvard.edu/

6.                             http://cfin.ru/

7.                             http://iteam.ru/

8.                             http://www.4p.ru/

9.                             http://www.studfiles.ru/preview/1477114