Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

 высшего профессионального образования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

Факультет Государственное и муниципальное управление

Кафедра Управления и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

 «Велики менеджеры столетия»

Направление подготовки: Государственное

и муниципальное управление

Выполнил: студент Гк-415

Конев Андрей Евгеньевич

Научный руководитель:

Кандидат экономических наук

Доцент

Тимоненков Владимир Иванович

г.Нижний Новгород

2015г.

Оглавление

Введение…………………………………………………………….. 3 стр.

Глава 1 . «Школа человеческих отношений» ………………….. 5 стр.

         1.1 Исследования Мэри П. Фоллетт ……………………… 6 стр.

         1.2 Исследования Элтона Эмэйо ………………………….. 8 стр.

Глава 2 . «Современные концепции управления человеческими

ресурсами» …………………………………………………………. 12 стр.

         2.1 Исследования Гуго Мюнстерберга ………………...… 16 стр.

Глава 3 . «50 Величайших бизнес-лидеров по версии

Harvard Business School» …………………………………………. 19 стр.

Глава 4 . «Джек Уэлч — король менджмента» ………………… 20 стр.

Глава 5 . «Антикризисная программа Джека Уэлча» ……….... 24 стр

Глава 6 . «История компании из уст Джека Уэлча» ………...… 26 стр.

Глава 7 . «Три класса сотрудников по Джеку Уэлчу» …………. 30 стр.

Глава 8 . «Философия бизнеса» …………………………………... 31 стр

Заключение …………………………………………………………. 39 стр.

ВВЕДЕНИЕ

            Людей, отноcящихся к великим менеджерам XX столетия довольно много, кто-то cчитает cамым выдающимся Г.Форда, кто-то Х. Эмерcона. Cколько людей — cтолько и мнений. Мне же хотелоcь бы заоcтрить внимание на школе человечеcких отношений и раccмотреть в качеcтве великих менеджеров XX cтолетия предcтавителей этой школы менеджмента. Но я хотел бы представить одного из cамого величайшего менеджера cтолетия,  это Джек Уэлч. Человек который добился большего уcпеха в компании General Electric. Путь из бедноты в одного из cамого богатейшего человека мира.  И мы раccмотрим его путь в GE и как он cделал ее одну из cамых уcпешных компаний. Как он справлялcя c трудноcтями, как подбирал перcонал и тд.
         Актуальность темы. Эволюция менеджмента как науки насчитывает немногим свыше ста лет, хотя первые попытки организации промышленного производства на научных основах были отмечены в Англии уже в первые десятилетия XIX века.
         Основы изучения менеджмента были заложены реальным опытом людей, управлявших первыми фабриками и фирмами. Однако менеджмент не признавался в качестве важной составляющей успеха или неудачи фирмы до тех пор, пока не возникло сравнительно много предприятий со схожими проблемами, превратившими деловое администрирование в особое искусство и род занятий, независимые от конкретной фирмы или отрасли промышленности.
         Как и в любой другой науке, в развитии менеджмента можно наблюдать качественные скачки, связанные с переходом на следующий уровень научного познания и обусловленные теми или иными открытиями.
         Одним из таких качественных скачков в развитии менеджмента стала разработанная Мери Паркер Фоллет и Элтоном Мэйо теория человеческих отношений, доказавшая свою состоятельность в ходе так называемого Хоторнского эксперимента.
         Целью настоящей работы является углубленное изучение и всесторонний анализ основных научных положений школ менеджмента 20 столетия, а также всесторонний анализ школы человеческих отношений и ее представителей .
         Структурно настоящая работа состоит из введения, где реализуется постановка цели и задач исследования, трех глав основной части, заключения, содержащего краткие выводы по исследованию, а также списка использованных источников и литературы.

Глава 1. Школа Человеческих Отношений

  

  Двух ученых-Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно Мери Паркер Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как « обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

    Лидером движения за внедрение новых форм и методов управления в промышленности, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал американский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880 – 1949). Он полагал, что прежние управленческие методы направлены на достижение материальной эффективности, а не на утверждение сотрудничества. Школа «человеческих отношений» явилась реализацией нового стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную «социальную систему», что было несомненным достижением управленческой мысли. Речь шла о том, что сугубо технологический аспект эффективности производства, как и вопросы экономического дохода, надо рассматривать через призму взаимосвязи этих сторон промышленной организации с собственно человеческим, социальным фактором индустрии. Естественно, что каждому работнику присуще определенные физиологические и материальные потребности, удовлетворить которые в разумной мере при развитой экономике сравнительно просто. Здесь более важно учитывать то обстоятельство, что человеку свойственны и социальные потребности – общения, самоактуализации, признания – а их удовлетворить значительно сложнее.

    Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе « Уэстерн Электрик» в Хоторне, открыли новое направление в теории управления. Э.Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает А.Маслоу, являются, в основном, неэкономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

    Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

1.1 Исследования Мэри П. Фоллетт

    Мэри П. Фоллетт (1868 – 1933) изучала социальные отношения в малых группах. Свои взгляды она изложила в книгах, некоторые из которых были опубликованы только после ее смерти: «Творческий опыт» (1924), «Энергичное администрирование» (1941), «Свобода и соподчинение» (1949). С ее точки зрения, конфликт в трудовых коллективах не всегда деструктивен; в некоторых условиях он может быть и конструктивным. Власть принятая как подчинение одного человека другому, оскорбляет человеческие чувства и не может быть основой эффективной индустриальной организации. Демократия – вот та огромная сила, которая использует каждого и компенсирует несовершенство отдельных индивидов тем, что сплетает и в жизни общества. Лидерство не есть удел личности, привыкшей господствовать; лидерами становятся не только по рождению, но и благодаря соответствующему обучению. Подлинный лидер должен не только предвосхищать будущую ситуацию, но и творить  ее. В статье «Менеджмент, как профессия» (1925), она выделяла следующие факторы возрастания потребности в менеджменте:

·   Эффективный менеджмент замещает собой эксплуатацию природных ресурсов, дни которых сочтены;

·   Менеджмент обусловлен – острой конкуренцией;

          недостатком трудовых ресурсов; более широкой концепцией этики человеческих отношений;  растущим осознанием бизнеса как общественной службы, с  чувством  ответственности за ее эффективное проведение.

    Исходно теоретики «человеческих отношений» в своих трудах придерживаются следующей аргументации: в доиндустриальном обществе человек знал свое место, свое будущее и в нем царила социальная солидарность; патриархальная система, возникшая на базе семьи и  отношений родства, давала человеку удовлетворенность в труде и до некоторой степени в общественной жизни. Фабричная система и сопутствующий ей процесс обособления личности разрушили былую общественную солидарность, оторвав индивида от его естественной социальной основы. В первую очередь из-за роста крупномасштабных организаций, в которых характер социальных отношений сместился от персонифицированных к формально-безличностным зависимостям. В итоге сформировался образ жизни, лишенный нравственных ценностей, без корней, с утраченной индивидуальной самобытностью людей, канувшей в Лету заодно с традиционными узами и святынями, столь долго и безотказно обеспечивающих целостность и целеустремленность человеческого существования. Получившая широкое распространение социальная анонимность, в конце концов, привела к деформации, как личной жизни людей, так и к дезорганизации производственных коллективов, отчетливо проявившейся в чувстве никчемности, в ощущении невосполнимых утрат и в глубоком разочаровании достижениями индустриальной цивилизации. Ухудшение социального климата на предприятиях негативно отражалось на экономических показателях их деятельности. Все это вызывало тревогу среди предпринимателей и менеджеров.

1.2 Исследования Элтона Мэйо.

 По мнению Э.Мэйо,  любая трудовая организация обладает единой и интегрированной социальной структурой, основные тезисы которой сводятся к следующему:

·   люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают собственную индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми;

·   в результате промышленной революции и рационализации процесса труда работа как таковая в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях;

·   люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равным им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;

·   работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и их желания быть понятыми.

    Задача менеджмента на этом этапе состояла также в том чтобы в дополнение к формальным зависимостям между членами организаций, значение которых было выявлено при исследовании бюрократической модели управления, развить плодотворные неформальные контакты. Они, как показали проведенные Э.Мэйо и его сотрудниками эксперименты, весьма существенно влияют на результаты совместной производственной деятельности людей. Исследования Хоторнском заводе (штат Иллинойс), принадлежащем компании « Вестерн Электрик», продолжавшиеся 12 лет (1924 – 1936), выявили феномен неформальной группы в структуре производственного процесса, отношения между членами которой оказывали ощутимое воздействие на ритмику и производительность труда. Выяснилось, например, что группе присуще стремление разрабатывать свои собственные нормы, ценности и позиции, устанавливать строгий социальный контроль над поведением отдельных членов коллектива в процессе труда. Исследования показали далее, что неформальные группы – это естественно сложившиеся социальные образования, переросшие  поведенческие рамки, созданные формальной структурой организации. По утверждению Э.Мэйо, фактор сотрудничества в группе является чрезвычайно важным обстоятельством, по своей значимости сопоставимым с самим менеджментом. Иными словами, неформальные отношения в процессе производства были признаны за весомую организационную силу, способную либо бойкотировать распоряжения менеджмента, либо способствовать проведению его установок в жизнь. Поэтому неформальные отношения ни в коем случае нельзя пускать на самотек, ими следует научиться управлять на базе сотрудничества между рабочими и администрацией.

    В этом контексте ясно, почему основные усилия Э.Мэйо были направлены на поиск средств установления сотрудничества рабочих как друг с другом, так и с администрацией. Он осуждал утрату «духа солидарности» и «чувства общности» в современных ему организациях, стремился разработать конкретные пути замены безличностных производственных отношений более тесными человеческими контактами. Согласно концепции мэйоизма, каждый менеджер должен стремиться к равновесию между технической  и социальной сторонами предприятия, содействовать устойчивости социальной организации таким образом, чтобы индивиды, сотрудничая друг с другом для достижения общей цели, могли получать личное удовлетворение составляющее основу их стремления к кооперации. Тем самым формальная организация как бы подкреплялась неформальными структурами, причем последние уже не расценивались как ущербные, а, напротив, признавались необходимым компонентом эффективной деятельности всего предприятия.

    Анализ организации как целостной социальной системы дал возможность теоретикам «школы человеческих отношений» элиминировать противоречие между «логикой эффективности», требуемой формальной организацией, и «логикой сантиментов», присущей неформальной организации.

    В рассматриваемой концепции руководитель промышленного предприятия выполняет две главные функции: экономическую и социальную. Первая нацелена на максимилизацию прибыли, вторая – на создание и стабилизацию эффективно работающих коллективов и групп. Ранее основное внимание менеджеров концентрировалось на первой функции, в то время, как личностным фактором организации пренебрегали. Однако эмпирическими исследованиями  было установлено, что экономическая деятельность не может быть отторгнута от своей социальной первоосновы и изучаться как «вещь в себе». Действуя подобным образом менеджмент, по сути дела стремится подвести проблемы группового сотрудничества под технологические проблемы производства, а не наоборот. Однако современная промышленность состоит из множества коллективов, образующих трудовые группы и организации. В них между индивидами выработаны способы поведения, отражающие различия и особенности социального положения каждого работника. Любому рабочему месту присущи конкретная значимость и определенный ранг в социальной шкале предприятия. Поэтому промышленному предприятию свойственны  как специфические производственные, так и собственно социальные структуры; каждому работнику соответствует не только место в рабочей системе органов предприятия, но и фиксированное социальное положение. Промахи менеджмента в осознании строения и особенностей социальной структуры в конечном счете бьют по коммерческой эффективности предприятия.

    Исследователи человеческих отношений внесли много поправок в прежние концепции менеджмента, основные из которых:

·   Увеличение внимания социальным групповым потребностям человека;

·   Стремление к обогащению рабочих мест путем рассеивания отрицательных последствий сверхспециализации;

·   Отказ от акцента на иерархичность власти и призыв «к приземленности управления», к «менеджменту участия»;

·   Возрастающее признание неформальной стороны организации, роли умонастроений рабочих и неформальных отношений»

·   Развитие средств и методики изучения взаимодействия формальной и неформальной организации.

    К 1970  году управление человеческими отношениями конституировалось в специальную управленческую функцию, получившую наименование «управление персоналом», основная цель которой состоит в том, чтобы, повышая благосостояние работника, дать ему возможность вносить максимальный личный вклад в эффективную работу всего предприятия. Управление персоналом связано главным образом с методом подбора , обучения и переподготовки кадров, а также с проблемами занятости персонала, эффективным использованием оборудования, организации совместных консультаций между предпринимателями и рабочими, а также с общепризнанными процедурами урегулирования трудовых споров.

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Участие людей в общественном производстве рассматривалось и может рассматриваться с различных точек зрения. Рассмотрим некоторые современные концепции управления персоналом.

Л.И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве:

         1.  Концепция использования трудовых ресурсов (labour resources use). Время: конец 19 века – середина 20 в. Суть: вместо человека в производстве  рассматривалась  лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла свое отражение в марксистских  и тейлористских теориях, в СССР – в эксплуатации труда государством.

         2. Концепция управления персоналом (personnel management). Время: с 30-х годов 20 в. В основе – теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через занимаемую им формальную роль – должность и обезличивался, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

         3. Концепция управления человеческими ресурсами (human resourse managment). Время: примерно с 70-х годов. Суть: человек стал рассматриваться не как элемент структуры (должность), а как некий невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция расцвела в середине 80-х годов в годы «перестройки» и носила название «активизация человеческого фактора».

         4. Концепция управления человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек уже не только особый объект управления, но и субъект управления, который уже не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должна строиться стратегия и структура организации. Основоположники концепции – японцы К. Мацусита и А. Морита.

  Английский профессор С.Лиз с позиций теории человеческих отношений выделил семь стратегических направлений в работе с персоналом.

           1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников.

Из- за высокой оплаты труда работников в США и Европе продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной. В качестве выхода предлагается разделить персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда «ядро»; малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»).

         2. Работники – это ресурс, который необходимо максимизировать.

Считается, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не «копирование» опыта лучших компаний.  (пример «IBM»,  «Hewlett-Packard»).

         3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом.

В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).

         4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств

В данном случае ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей». Считается, что высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний – ключ к успеху.

         5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний.

Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и т.п.

         6.   Управление персоналом – стратегическая функция.

Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждения с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании

         7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места.

Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы.

 Предложенные направления в работе с персоналом концентрируют опыт успешных компаний и современные концепции менеджмента на Западе.

 Наши условия несколько отличны. Г.М. Озеров, известный специалист в области работы с персоналом, полагает, что управление персоналом в России должно базироваться на следующих принципах:

         1. Человек – основа корпоративной культуры.

Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой перемен.

         2. Менеджмент для всех.

Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

         3. Эффективность как критерий успеха организации.

Заключается в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

         4. Взаимоотношения как критерий успеха организации.

Возникающие проблемы из «мира психологии» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация)

         5. Качество как критерий эффективности.

Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное, качество команды, качество продукта, качество сервиса, качество организации.

         6.   Команды как критерий успеха организации.

Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

         7. Обучение – ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.

Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:

·   человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) – важный элемент процесса производства и управления;

·   человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями – главный субъект управления.

    Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиций теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:

·   экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);

·   социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

2.1 Исследования Гуго Мюнстерберга

Гуго Мюнстерберг выделил социальную, медицинскую, хозяйственную и правовую ветви психотехники. Позднее закрепилось два понимания психотехники: психотехники в узком смысле как психологии труда и психотехники как прикладной психологии в широком смысле.

В 1914 г. в книге "Основы психотехники" Г. Мюнстерберг писал: "В современной научной жизни научная работа сосредоточена на изучении машин, товаров, средств обмена, короче, на всевозможных физических условиях экономического успеха, но при этом не принимается во внимание, что в конце концов никакая плодотворно-хозяйственная работа не может быть выполнена без участия человека, без его деятельности, и что психофизический аппарат человека, конечно, требует самого серьезного внимания и самого тщательного исследования с точки зрения хозяйственных интересов... точного исследования психических процессов, посредством которых работник вступает в качестве действующего члена в великий хозяйственный механизм" (Мюнстерберг, 1922, с. 3–4).

Мюнстерберг выделял следующие проблемы хозяйственной психотехники: индивидуальной профпригодности, обучения, упражнения, утомления, приспособления техники к человеку, монотонии, влияния алкоголя на производительность, травматизма, воздействия плаката и рекламы в промышленности и торговле и т.п.

Основной вопрос психотехники с его точки зрения: каким образом мы можем использовать психологические факты для того, чтобы оказать содействие осуществлению экономически ценных задач?

Мюнстерберг различал три основные задачи психотехники:

– выбор подходящих людей;

– достижение наивысшей производительности труда;

– достижение желаемых психических эффектов.

Задача обоснованного выбора профессии находится в компетенции раздела изучения профессиональной пригодности людей в широком смысле слова: профотбор, профконсультация, профориентация. В этой области исследователь предполагал опереться на дифференциальную психологию В. Штерна.

Мюнстерберг наметил обширную программу психологического изучения профессий, которая включала опрос руководителей, наблюдение за работой, экспериментальное изучение успешных и неуспевающих рабочих, исследование изменчивости психических функций в зависимости от разных условий деятельности и т.п.

В области повышения производительности труда исследователь подробно рассматривал закономерности упражнения и обучения. Он изучал вопросы формирования навыков в зависимости от сложности их структуры, постепенное объединение нескольких движений в единый импульс, образование плато на кривых обучения, процесс автоматизации и переноса навыка и др.

В области изучения утомления было выявлено отличие субъективного чувства усталости от объективных показателей снижения работоспособности, отмечена комплексность этого явления и необходимость совместного его изучения психологами и физиологами.

Следующая задача – приспособление техники к человеку, решалась всегда. Но традиционно это делалось эволюционно в том смысле, что каждое поколение вносило в инструменты нечто новое и процесс усовершенствования длился десятилетиями и столетиями. Развитие инженерного дела сделало этот процесс более динамичным, а среди задач психотехники Мюнстерберг видел ее включение в процесс приспособления техники к человеку и человека к технике.

Концепции Ф. Тейлора и Г. Мюистерберга объединяет одно очень важное обстоятельство. Оба предложили необычайно важные программы исследования и оптимизации ситуации в организациях. Их менее всего заботило как будет называться предложенная ими дисциплина. В их работах присутствовали компоненты, которые в настоящее время могли быть названы "психология труда", "организационное поведение", "менеджмент проекта", "инженерная психология", "индустриальная социология". Границы между всеми этими дисциплинами были возведены позже. "Отцов-основателей" более интересовало само живое преобразование действительности, основанное на рациональных основаниях. И, надо сказать, этот дух жив и сейчас. Так, германские исследователи труда, обоснованно опасаясь появления трудностей, связанных с возведением межпредметных границ, развивают традицию исследований в единстве под названием Arbeitswissenschaften (науки о труде).

50 величайших бизнес-лидеров по версии Harvard Business School1

1.     Сэм Уолтон                                     

2.     Уолт Диснэй

3.     Билл Гейтс

4.     Генри Форд

5.     Джон Морган

6.     Альфред Слоан

7.     Джек Уэлч

8.     Рэймонд Крок

9.     Уильям Хьюлетт

10.                       Дэвид Паккард

11.                       Эндрю Гроув

12.                       Милтон Херши

13.                       Джон Рокфеллер

14.                       Томас Уотсон мл.

15.                       Генри Люс

16.                       Уилл Келлотт

17.                       Уоррен Баффетт

18.                       Харланд Сандерс

19.                       Уильям Проктер

20.                       Томас Уотсон ст.

21.                       Аса Кендлер

22.                       Эсти Лаудер

23.                       Генри Хаенц

24.                       Дениэл Гербер мл.

25.                       Джеймс Крафт

26.                       Стив Джобс

27.                       Джон Доранс

28.                       Леон Бик

29.                       Ульям Левитт

30.                       Говард Шульц

31.                       Майкл Делл

32.                       Роберт Джонсон

33.                       Джеймс Кейси

34.                       Херб Келлехер

35.                       Джордж Истман

36.                       Филип Найт

37.                       Джеймс МакКинси

38.                       Чарльз Шваб

39.                       Кларенс Бердсай

40.                       Уолтер Хас мл.

41.                       Уолтер Хас ст.

42.                       Гэнри Кайзер

43.                       Уильям Боинг

44.                       Дэвид Сарнофф

45.                       Джеймс Берк

46.                       Джон Виллард Марриотт

47.                       Тед Тернер

48.                       Гордон Мур

49.                       Уильям Ригли

50.                       Фредерик Смит

ДЖЕК УЭЛЧ - КОРОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА

МЕНЕДЖЕР СТОЛЕТИЯ

Джек Уэлч занимал пост генерального директора компании General Electric2 20 лет. За это время стоимость огромного многопрофильного промышленно-финансового предприятия возросла в 30 раз — с $13 млрд до почти $500 млрд. В 1999 году General Electric стала второй компанией по прибыльности в мире, а «виновника» всего этого, Джека Уэлча, журнал Fortune назвал «Менеджером столетия».

«Самый уважаемый генеральный директор в мире», «Самый великий лидер современности» — этими титулами в свое время награждали Джека Уэлча. Такой успех неудивителен, если знать, что Джек всегда был амбициозным, энергичным, харизматичным человеком, талантливым предпринимателем. Ему, выросшему в бедной семье ирландских эмигрантов, не на кого было рассчитывать, кроме как на себя. И Джек не подвел: всего в своей жизни он добился сам.

         Джек был единственным ребенком в семье и родился поздно: его матери было 36 лет, а отцу — 41 год. Отец Джека долгие годы работал кондуктором на железной дороге, мать была домохозяйкой. Именно она, Грейс Уэлч, оказала на Джека самое большое влияние. Он ни- когда не изменял тем принципам, которые привила ему в детстве и юности мама.

         Грейс научила сына ценить соперничество, получать удовольствие от побед и достойно принимать поражения: «Я многим ей обязан, в том числе стилем руководства и умением добиваться от людей результатов… Мамины наставления очень пригодились мне в жизни. Она всегда подчеркивала, что нужно смотреть в лицо фактам, и любила повторять: “Не обманывай себя. Все именно так, а не иначе”. И еще я часто слышал от нее: “Не будешь учиться — ничего не добьешься. Вообще ничего. Легких путей не бывает”». Мама учила Джека стремлению быть лучше всех еще с младших классов. И умело повышала его самооценку. Джек вырос с дефектом речи — заиканием, от которого не мог избавиться. Но Грейс придумала идеальное оправдание заиканию сына: «Ты такой умный, что язык у тебя просто не поспевает за мыслями». И Джек, поверив ее словам, не переживал из-за своего дефекта.

         Родители Джека были небогаты (они даже не имели оконченного школьного образования). Джек рано начал работать: в гольф-клубе, на местном почтамте, в обувном магазине. Выбор учебного заведения также был неслучайным. По карману семье Джека оказался только Университет Массачусетса — семестр в нем стоил $50. Джек, кстати, был единственным среди родственников, получившим высшее образование.

         В General Electric Джек попал после получения докторской степени. Как младший инженер он зарабатывал $10 500 в год и к 30 годам хотел довести эту сумму до $30 000 — можно сказать, что это и была его цель. Но он отдавал все силы работе и получал от этого огромное удовольствие. С ростом в должности цели Уэлча тоже поднялись на новый уровень: к середине 70-х годов он стал подумывать, что когда- нибудь сможет возглавить компанию.

         Но не все в ней так думали. Например, Рой Джонсон — HR-директор3 GE, который оказывал значительное влияние на решения о выборе и продвижении сотрудников. В служебной записке, датированной июлем 1971 года, когда рассматривалась кандидатура Уэлча для очередного повышения, Джонсон заключил, что Джек заслужил это на- значение, но оно «связано с повышенным риском. У Джека много и сильных сторон, и значительных недостатков. Его плюсы — сильная мотивация, чтобы добиваться роста бизнеса, врожденный предпринимательский инстинкт, творческие способности и активность, навыки прирожденного лидера и организатора, высокий уровень технической компетенции. Но, с другой стороны, он несколько заносчив, эмоционально (иногда излишне эмоционально) реагирует на критику. Он часто увлекается решением незначительных вопросов, а в сложных ситуациях склонен полагаться на собственную находчивость и интуицию, а не на основательную подготовку и помощь своих подчиненных. Кроме того, Джек проявляет определенное непочтение к принятым в General Electric порядкам, находящимся вне сферы его компетенции».

         Действительно, по многим параметрам Джек не вписывался в корпорацию. Именно поэтому в начале своей карьеры он чуть было не покинул компанию: будущий великий управленец пришел в ужас от царившего там бюрократизма. С трудом проработав год, молодой специалист решил уволиться. К счастью, руководству хватило ума удержать перспективного сотрудника. Тем не менее Джек без должного уважения относился к правилам поведения в компании и часто проявлял нетерпимость, особенно в отношении людей, которые не добивались нужных результатов. Он был откровенен и говорил не- приятные вещи, невзирая на лица. Формальным отчетам и отрепетированным презентациям он предпочитал разговоры один на один. Он ожидал от своих собеседников глубокого понимания бизнеса и готовности отвечать на вопросы. Джеку нравились «конструктивные конфликты». Он считал, что наилучшие решения рождаются в открытых и честных спорах: если идея не выдерживала беспощадной дискуссии, то на рынке она и подавно не выжила бы.

         Если новый сотрудник не оправдывал ожиданий, Джек быстро с ним расставался. А те, кто достигал нужных результатов, получали весомые прибавки к зарплате и премии. Джек охотно раздавал «пинки», но не забывал и хвалить. Из-за такого поведения его стали воспринимать как бунтаря; по компании ходили самые нелепые слухи. Сплетники утверждали, будто он прыгает на стол, чтобы запугивать сотрудников на их рабочих местах или во время собраний.

         Проработав в GE 41 год, Джек Уэлч пережил много взлетов и падений. Доставалось ему и от СМИ, которые часто пытались наклеить на него ярлык. Когда Уэлч стал СЕО, Уолл-стрит спросила: «Кто этот Джек?» Когда он попытался увеличить конкурентоспособность GE c помощью сокращений персонала, журналисты прозвали его «Нейтронным Джеком»: он, как нейтронная бомба, уничтожал людей, оставляя в целости здания. Уэлча назвали «самым крутым боссом Америки»: работникам GE приходилось соответствовать его жестким требованиям. Узнав, что Уэлч сосредоточился на ценностях и культуре, люди спрашивали: «Что, Джек подобрел?» После того как Джек совершил неудачную сделку по покупке инвестиционного банка Kidder, Newsweek заявил: «Слышен треск — это рушится пьедестал». Когда же в октябре 2000 года GE объявила, что хочет приобрести Honeywell и Уэлч согласился остаться на своем посту до завершения этой сделки, некоторые решили, что он — «Джек-перестарок», из последних сил цепляющийся за свою должность.

         И лишь в одном все были единодушны: Джек Уэлч пришел в General Electric в момент жесточайшего кризиса и превратил эту компанию в одну из самых преуспевающих в мире. До него сотрудники GE гордо называли компанию «супертанкером» — мощным и уверенно держащимся на плаву. Джек же хотел, чтобы компания стала больше похожей на скоростной катер, способный мгновенно изменить курс: «Я подумал, что нам нужна революция. Было очевидно, что с этой командой мне ее не совершить. Командно-административная систе- ма, в которой сложилась культура GE, отстала от времени… С ростом организации в ней появлялось все больше уровней управления». Уэлч привнес дух динамичности в GE и во всю корпоративную Америку. Журнал Business Week написал, что Уэлч является «золотым стандартом, с которым можно сравнивать других администраторов». Его скромное происхождение, прямота в общении и огромный успех составили привлекательную комбинацию: «Он выглядит простым. Все называют его Джек». Из разрушителя, врага корпораций номер один Уэлч превратился в великого творца, в образец для подражания для менеджмента XXI в. Так на рубеже веков Джек Уэлч стал менеджером столетия.

АНТИКРИЗИСНАЯ ПРОГРАММА ДЖЕКА УЭЛЧА

      Вступив в должность генерального директора, Джек Уэлч активно взялся за дело улучшения General Electric. «Чтобы подорвать традиции и ритуалы, которые, по моему мнению, мешали компании, я начал “бросать гранаты”» — так написал он в своей автобиографии. Антикризисная программа Уэлча состояла из четырех пунктов.

ШАГ 1.

«Нам нужно было достичь большего при меньших ресурсах»

         • Джек Уэлч в первые пять лет управления GE уволил 118 000 человек, включая 37 000 в проданных направлениях бизнеса. То есть примерно каждый четвертый сотрудник был вынужден покинуть GE.

ШАГ 2.

«Требовалось расширять одни направления, а другие сокращать или продавать».

         • Джек Уэлч активно применял «стратегию первого или второго места». Все направления деятельности компании должны были оказаться в числе лидеров на рынке. Стать первыми или вторыми Джек Уэлч считал острой необходимостью. Только в этом случае он мог быть уверен, что к концу десятилетия ему удастся сохранить жизнеспособную компанию с уникальным набором направлений бизнеса. С отстающими направлениями Джек поступал по следующей формуле: на- правление можно было «улучшить, продать или закрыть».

ШАГ 3.

«Нам нужно было работать как единая компания, используя при этом различные стили управления».

         • Во время одного из первых посещений завода реактивных двигателей Джек Уэлч случайно узнал, что за работой цеха следит четыре уровня руководства. Сначала он не поверил своим ушам. Но потом увидел и другие пугающие тенденции: «Казалось, чем больше подразделение, тем меньше сотрудники были увлечены своей работой. Слишком многие про- сто отбывали положенное время. Увлеченных людей было трудно найти. Слишком многие менеджеры считали, что их должности — вознаграждение за службу в компании, венец их карьеры, а не новые возможности». Джеку Уэлчу многое пришлось менять именно в руководстве — не в технологии и продуктах, а в отношении к работе.

ШАГ 4.

«Надо было создать первоклассные условия работы, чтобы привлекать и удерживать лучших».

          • Джек Уэлч построил фитнесцентр, гостевой дом, центр для конференций при центральном офисе, провел основатель- ную модернизацию Кротонвилля — центра повышения квалификации руководителей. Противникам трат на непроизводственные нужды Джек отвечал: «В компании должны работать только самые лучшие. А лучших нельзя отправлять учиться в серые бетонные клетушки устаревшего центра повышения квалификации. И нельзя, чтобы гости центрально- го офиса останавливались в третьесортном мотеле… Фитнесцентр выполняет двойную задачу: и способствует укреплению здоровья, и, что так же важно, помогает людям сплотиться… Только так можно создать в компании действительно неформальную семейную атмосферу».

ИСТОРИЯ КОМПАНИИ ИЗ УСТ ДЖЕКА УЭЛЧА

«СОБЕСЕДОВАНИЕ ОБ АВИАКАТАСТРОФЕ»

         “ В конце января 1979 года Редж вызвал меня в свой кабинет и за- крыл дверь. Так началось первое из его знаменитых «собеседований об авиакатастрофе» со всеми кандидатами. Когда Редж сам был претендентом на высший пост, этот метод применил предыдущий руководитель компании — Фред Борч. – Джек, представьте, что мы с вами летим в одном из наших самолетов и он разбивается, — начал Редж. — Кто должен стать следующим председателем совета директоров General Electric? Повинуясь инстинкту, как и большинство кандидатов, я сразу же попытался выползти из-под обломков и взять на себя управление компанией. Редж вежливо объяснил, что это невозможно: мы оба разбились. Я попытался убедить его, что я все-таки выжил. – Нет-нет, — настаивал он, — мы оба погибли. Кто должен стать председателем? Я замялся, лихорадочно подыскивая ответ, и наконец сказал ему, что я совершенно уверен в своей кандидатуре и не могу ни- кого больше назвать. – Подождите, — сказал Редж. — Вас больше нет. Кто должен по- лучить эту работу? Наконец я сказал, что отдал бы свой голос за Эда Худа, который управлял сектором технической продукции и услуг: «Эд вдумчивый и умный; а на вторую ступеньку я поставил бы Тома Вандерслайса. Том решительный и серьезный. Они бы хорошо друг друга дополнили». Как и я, Том не пользовался поддержкой ни одного из вице-председателей. По результатам собеседований с девятью исполнительными руководителями оказалось, что ни один не доверил бы мне высший пост.

ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРА

         “ Мы стали продавать пластмассы так, как если бы это был стиральный порошок Tide… В телевизионном ролике в посудной лавке буйствовал бык, но вся посуда оставалась целой, так как была сделана из лексана. На радио в Детройте наши пластмассы продвигали в праймтайм популярные ведущие — комики Боб и Рэй... Мы провели акцию с участием Денни Маклейна из бейсбольной команды Detroit Tigers. На виду у группы журналистов Денни бросал в меня «быстрые мячи» на парковке нашего офиса в Детройте, а я заслонялся листом лексана. Никто другой не продвигал так промышленную пластмассу, и все эти действия при- влекли большое внимание. Мы хотели, чтобы производители автомобилей заменили все металлические детали — от отделки приборной панели до ручки стеклоподъемника — на лексановые. В нашем офисе работа- ло пять человек, а у конкурента — DuPont — сорок. Зато мы были более расторопными и находчивыми. Так мы поднялись на новые высоты. К 1970 году наши пока- затели превзошли самые оптимистичные прогнозы: направление пластмасс выросло в два с лишним раза менее чем за три года.

ПООЩРЕНИЕ КОМАНДЫ

         “ В конце 1970-х мы совершили смелую попытку разработки принципиально новой лампочки под названием Halarc, которая должна была работать в десять раз дольше и потреблять гораздо меньше энергии, чем обычная. Этот масштабный проект обошелся компании в $50 млн. Но возникла проблема: никто не захотел покупать лампочку за $10,95, несмотря на ее отличные энергосберегающие характеристики, и проект Halarc окончился полным провалом. Но мы не стали наказывать его участников, а похвалили их за усилия, а нескольких даже повысили в должности. Несмотря на безрадостный результат, мы широко сообщили о поощрении команды проекта. Все сотрудники должны были знать, что в компании разрешается идти на большой риск и проигрывать.

ИСКУССТВО НАЙМА СОТРУДНИКОВ

         “ Учиться искусству найма приходилось на собственных ошибках. Смешно вспоминать, насколько большой была разница в качестве первых сотрудников, которых я нанял. Тогда я часто судил о кандидатах по их внешнему виду и произведенному впечатлению. На маркетинговые должности я иногда нанимал привлекательных людей с хорошо подвешенным языком. Одни из них оправдывали ожидания, а другие оказывались пустышками в красивой оболочке… Меня впечатляли дипломы выдающихся учебных заведений... Зачастую оказывалось, что диплом известного заведения не дает никаких гарантий успешной работы. Тогда я обожал красивые резюме с перечислением дипломов по различным дисциплинам. Но часто оказывалось, что, даже если их владельцы были умными и любознательными людьми, им не хватало целеустремленности, профессионализма, увлеченности, умения брать на себя обязательства и выполнять их. Резюме в неопытных руках — опасное оружие. В итоге я понял, что на самом деле мне нужны люди, увлеченные своим делом и полные желания довести начатое до конца. Об этих качествах трудно было судить по резюме. Только в личном общении я мог узнать, есть ли в человеке этот внутренний огонь.

ОЦЕНКА СОТРУДНИКОВ

         “ Мы остановились на методике, которую назвали «кривая жизнеспособности». Мы вынуждали руководителей отделений выставлять оценки своим подчиненным, чтобы определить, кого в своей организации они причисляют к лучшим 20%, кого — к жизнен- но важным средним 70% и, наконец, к худшим 10%. Как правило, недостаточно эффективных сотрудников мы просили покинуть компанию. Именно так строятся первоклассные организации — постоянно усиливаясь за счет ежегодного отбора лучших. Это динамичный процесс, и место в высшей группе не гарантировано никому — всем без исключения приходится постоянно доказывать свое превосходство.

УВОЛЬНЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

         “ Это самая сложная часть работы менеджера, и она не становится легче со временем. Я научился подготавливать людей, чтобы просьба уйти из компании не застала их врасплох. До решающей встречи с менеджером, которого предполагалось заменить, я как минимум два-три раза высказывал ему свое разочарование и да-вал возможность исправить положение. После каждого обзора работы его отделения я посылал ему письменные замечания. Даже если моя откровенность была неприятна, все менеджеры точно знали, в каком положении они находятся. Люди должны пережить удивление и разочарование еще при первом разговоре, а не тогда, когда их уже просят уйти. Я не помню ни одного случая, чтобы сообщение об увольнении потрясло или ошеломило менеджера в последнем разговоре со мной. Я говорил: «Послушайте, мы испробовали все, что могли. Мы оба знаем, что у вас ничего не вышло. Пора заканчивать»… Я знаю, что многие люди начинали жить лучше и счастливее, уйдя с неподходящей работы.

ТРИ КЛАССА СОТРУДНИКОВ ПО ДЖЕКУ УЭЛЧУ

Джек Уэлч всех сотрудников разделял по классам: А, В и С.

КЛАСС А• Активные, увлеченные сотрудники, всегда готовые к восприятию идей из любых источников. Они заряжают энергией окружающих. Благодаря им работа становится продуктивной и интересной. Именно увлеченность — самое большое различие между сотрудниками классов А и В.

КЛАСС В • Сердце компании, неотъемлемый фактор ее успешной работы. Руководитель направляет много энергии на улучшение сотрудников класса В и хочет, чтобы они каждый день стремились узнать, что мешает им перейти в класс А. И обязанность менеджера — помочь им туда попасть.

КЛАСС С • Эти сотрудники не справляются с работой. Чаще всего они расхолаживают окружающих, а не заряжают энергией. Такие люди склонны мешкать, а не выполнять. Нельзя впустую тратить на них время.4

ФИЛОСОФИЯ БИЗНЕСА ОТ ДЖЕКА УЭЛЧА

ЧЕСТНОСТЬ

         • Репутация честного человека помогала мне как в хорошие, так и в трудные времена. Окружающие всегда знали, что я поступлю с ними честно. У меня никогда не было скрытых мотивов. Я всегда шел по одному пути — прямому и честному.

КОРПОРАЦИЯ И ОБЩЕСТВО

          • Я уверен в том, что социальная ответственность начинается с построения сильной конкурентоспособной компании. Только процветающая организация может улучшать жизнь людей и общества. Поэтому основная социальная ответственность СЕО — обеспечивать финансовый успех компании.

НЕОБХОДИМОСТЬ ЗАДАВАТЬ ТОН

         • Организация равняется на своего лидера. Я всегда внушал руководителям отделений, что тысячи подчиненных берут с них пример — и в выполнении своих обязанностей, и в отношениях с другими сотрудниками. Иными словами, СЕО задает тон в своей организации. Я каждый день стремился напомнить о себе всем сотрудникам, чтобы они ощущали мое присутствие. Во время командировок за границу я по 16 часов в день контактировал с сот- нями, если не с тысячами людей. Я хотел, чтобы все в GEO узнали меня как человека, а не просто фотографию в ежегодном отчете.

МАКСИМАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНТЕЛЛЕКТА ОРГАНИЗАЦИИ

         • Существенная обязанность СЕО — раскрывать интеллектуальный потенциал всех сотрудников. Для этого нужно выявлять их лучшие идеи и делиться ими с остальными. Сегодня поиски более эффективных приемов работы и активный обмен новыми знаниями — неотъемлемая часть работы GEО.

СНАЧАЛА ЛЮДИ, ПОТОМ СТРАТЕГИЯ

         • Правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал множество перспективных стратегий, которые ни к чему не привели из-за отсутствия нужных людей.

НЕФОРМАЛЬНАЯ ОБСТАНОВКА

         • Бюрократизм душит и ограждает от реальности, а неформальная обстановка освобождает и дает конкурентное преимущество. Но для ее создания недостаточно принимать поверхностные меры: обращаться друг к другу по имени, не распределять парковочные места в зависимости от статуса и позволить неформальный стиль в одежде. Нужно дать всем возможность участвовать в общем деле и осознавать свой вклад... Каждый знает, что его идеи услышат, усилия оценят по достоинству.

УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ

         • Заносчивость — пагубная черта, как и явное честолюбие. Уверенность в себе полезна, но важно, чтобы она не перешла в заносчивость. По-настоящему уверенному в себе человеку свойственна восприимчивость: он приветствует изменения и новые идеи из любых источников, не боится того, что его взгляды будут поставлены под сомнение, и получает удовольствие от интеллектуальных схваток, которые развивают идеи. Благодаря уверенным в себе людям организация в целом воспринимает идеи и обучается новому.

УВЛЕЧЕННОСТЬ

         • Отбирая руководителей, я всегда искал в них именно эту характеристику. Она не означает, что нужно быть шумной или яркой личностью. Увлеченность — то, что идет из глубины души. Организации высокого класса умеют увлечь людей работой.

ПРАЗДНИКИ

         • Бизнес должен приносить удовольствие, но для многих людей он просто работа. Я убедился на опыте, что, празднуя свои достиже-ния, организация получает новую энергию. Вам не обязательно раздавать новые «мерседесы». Это может быть бочонок пива или ужин на двоих. Сделайте так, чтобы у вашей команды находилось время для веселья — конечно, не в ущерб производительности.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ — ПУТЬ К ЭФФЕКТИВНОМУ РАЗВИТИЮ КОМПАНИИ

         • Никому не нравится играть роль Господа Бога, распределяя людей по классам, а особенно выбирать худшие 10%. Дифференциация — один из самых щекотливых вопросов для любого менеджера. С самого начала я рассматривал ее как ключ к построению организации высокого класса. Лучшим противоядием от бюрократии стало то, что мы год за годом заставляли менеджеров удалять самых неэффективных.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ЛЮДЕЙ

         • Мы всегда внушали руководителям отделений: «Направления бизнеса принадлежат вам, а людей вы берете в аренду». Мы с Биллом Конати чувствовали личную ответственность за 750 высших руководителей и следили за их развитием, поощрением и продвижением.

ПОСТОЯННЫЕ ОЦЕНКИ

         • Оценка сотрудников была нужна мне как кислород. В системе, основанной на личных способностях и заслугах людей, нет ни- чего важнее. Я все время оценивал людей — и для решений по опционам и повышениям зарплаты, и когда просто встречал их в коридоре. К каждой годовой премии для моих непосредственных подчиненных прилагалась написанная мной лично записка на две - три страницы, в которой я излагал свои требования на следующий год, и письмо предыдущего года со сделанными красной ручкой пометками.

СТРАТЕГИЯ

         • Успех в бизнесе зависит не столько от грандиозных планов, сколько от способности быстро реагировать на реальные изменения по мере их возникновения. Поэтому стратегия должна быть динамичной и упреждающей.

Вот пять простых вопросов, которые помогли мне применять стратегическое мышление на практике.

1. Какова сегодня глобальная позиция вашей компании и ваших конкурентов: доли рынка, сильные стороны по каждой линейке продукции и по каждому региону?

2. Какие действия ваших конкурентов за последние два года изменили условия конкуренции?

3. Что вы сделали за последние два года, чтобы изменить эти условия?

4. Каких действий ваших конкурентов по изменению условий конкуренции в ближайшие два года вы больше всего опасаетесь?

5. Что вы собираетесь предпринять в ближайшие два года, чтобы предвосхитить их любые действия?

КОНКУРЕНТЫ

         • Со временем я стал сомневаться в двух «истинах», которые относятся к конкурентам. Одна из них гласит: «Мы теряем долю рынка, потому что наши ненормальные конкуренты отдают свой продукт задаром». На самом деле у конкурента были более низкие расходы или стратегическое обоснование таких действий. Вторая избитая «истина»: конкуренты будут дремать, пока мы разрабатываем новый продукт. Но так не бывает. При разработке плана каждого нового продукта мы стремились учесть возможные ответные действия самых умных конкурентов, хоть это было нелегко. Не следует недооценивать конкурента.

РАБОТА НА МЕСТАХ

         • Я всегда считал, что центральный офис — не лучшее место для работы. Я не могу сказать, сколько времени СЕО должен проводить на местах, но лично я каждый день старался вырваться из офиса. Я всегда напоминал себе: в центральном офисе ничего не производят и не продают. Чтобы иметь понятие о том, что действительно происходит в компании, я должен наблюдать за работой на местах.

ИНИЦИАТИВЫ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ

         • Инициативы оказывают долговечное воздействие, приводят к коренным изменениям в компании, дополняют и обогащают друг друга. С другой стороны, не следует пренебрегать и тактически- ми ходами, чтобы вдохнуть новую жизнь и энергию в компанию или в одно из ее функциональных направлений. Понимая раз- ницу между принципиальными мерами и средствами быстрого решения проблем, организация сохраняет целенаправленность.

РАЗЪЯСНЕНИЕ И ЗАКРЕПЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ

         • Чтобы донести до сотрудников идею, я без конца повторял ее на каждой встрече и собрании, год за годом, даже когда она набивала мне оскомину. Я всегда считал, что нужно по максимуму продвигать любую идею, и только тогда ее поймут и поддержат сотни тысяч людей. Часто мое поведение было навязчивым, а временами граничило с одержимостью, но это помогало мне добиться цели.

ОПРОСЫ СОТРУДНИКОВ

         • Хотя в руководстве компанией мы не ориентировались толь- ко на результаты этих анонимных компьютерных опросов, искренние ответы сотрудников очень помогли нам правильно расставлять акценты в инициативах. Мы показывали результаты опроса сотрудникам, совету директоров, а также аналитикам по ценным бумагам — в первый раз они были потрясены. Во многом наш успех объяснялся тем, что мы узнавали мнение сотрудников и принимали соответствующие меры.

УЛУЧШЕНИЕ ФУНКЦИИ

         • Когда мне казалось, что какое-то функциональное направление компании работает недостаточно хорошо, я назначал себя его неофициальным директором.

МЕНЕДЖЕР ПО РЕКЛАМЕ

         • Очевидно, что управление имиджем и репутацией компании — обязанность СЕО. Возможно, я иногда проявлял в этом деле излишний энтузиазм. За 20 с лишним лет я пересмотрел сотни раскадровок для съемки роликов компании и продуктов. В эфир выходила только одобренная мной реклама. Имидж важен, и я уверен, что СЕО должен за ним следить.

ЛИЧНОЕ УЧАСТИЕ В РАБОЧЕМ ПРОЦЕССЕ

         • Выбирая, какие вопросы брать под личный контроль, я руководствовался инстинктом. Если я чувствовал, что могу по- мочь команде, то выходил на поле, а в остальных случаях болел за нее на трибуне.

СОСТАВЛЕНИЕ ДИАГРАММ

         • Вряд ли кто-то из моих 65-летних ровесников чертил диаграммы для презентации аналитикам, как я в декабре 2000 года. Но это всегда помогало мне привести мысли в порядок. Я любил сводить сложную проблему к простой диаграмме.

БОРЬБА C ПРОБЛЕМАМИ

         • Я чаcто говорил: «Давайте попробуем продраться через эту проблему!» Мы уcтраивали встречу, частo незапланирoванную, и бoролись со сложным вопросом. Единственным критерием участия в этих встречах было ноу-хау, а не титулы или должности. Этот метод позволял нам разрушить понятие иерархии: на таких встречах все чувствовали себя равными партнерами и могли предлагать идеи в неформальной искренней атмосфере.

ВАШ БЭК-ОФИС — ФРОНТ-ОФИС ДРУГОЙ КОМПАНИИ

         • Мы активно применяли эту идею Питера Друкера. Не организуйте столовую своими силами — пусть это сделает подряд- чик. Не печатайте материалы сами — поручите это типографии. Нужно понимать, где вы создаете реальную добавленную стоимость, и направлять туда своих лучших людей и ресурсы. Вспомогательные функции по определению не смогут при- влечь ваших лучших людей. Мы поручили эти функции специализированным компаниям, которые поручили их выполнение своим лучшим сотрудникам.

CКОРОCТЬ

         • Я редко сожалел о своих действиях, но часто жалел о том, что действовал недостаточно быстро. Я думаю, что одной из причин стремительного развития моей карьеры в GEО стала решительность в действиях относительно людей, заводов и инвестиций. Выбирая между вариантами «Мне следовало помедлить с решением» и «Надо было действовать быстрее», я почти каждый раз склонялся к последнему.

ЗАБУДЬТЕ О PАЗМЕРАХ

         • В кpупной компании мелочи чаcто упускаются. С pоcтом на-правлений бизнеcа и компаний их размер может оказаться тормозом, а не ускорителем. Недостатки крупных размеров — трудноcти в обмене информацией, многочисленные ступени иерархии и отсутствие неформальной обстановки — препятствуют созданию атмосферы, которая дает сотрудникам но- вую энергию. В отличие от малых фирм крупные компании зачастую теряют такие полезные в бизнесе качества, как маневренность, быстрота и легкий обмен информацией. Cтав СЕО, я уже знал, что для роста компании нужно создавать небольшие проекты и отделять их от основного рабочего процесса. Мы достигли большого успеха, создавая в рамках крупных направлений такие проекты и уделяя им особое внимание.

Заключение

«Хороший руководитель способен кардинально изменить судьбу своего бизнеса.»

-Джек Уэлч

         Именно с этой нотки я хочу закончить свою работу. Мы рассмотрели школу человеческих отношений и работы ее основных представителей, также мы просмотрели жизнь и работу в компании GE Джека Уэлча, как  он прошел не легкий путь и добился больших успехов в жизни и компании.  Он по праву носит имя великий менеджер столетия и король менеджмента.

Список использованной литературы :

Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.

Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010. – 557 с.

Jack and Suzy Welch — Winning: The Answers («Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе», пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, 192 c.,)

Автор: Джек Улч, Джон А.Брин  :«Джек Уэлч. История менеджера», Издательство: Манн, Иванов и Фербер, Год: 2012

Автор: Билл Лейн - «Одержимость. Перевороты в сфере коммуникаций GE» год: 2011

«Генезис формирования школы «человеческих отношений» менеджмента»; Издательство: LAP; год: 2013

Авторы: В. Охорзин, К. Сафонов - «Теория управления»; год: 2014

Авторы : Сьюзи и Джек Улч - «Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров» год: 2015

«29 Leadership Secrets from Jack Welch» ( Принципы управления от легенды General Electric Джека Уэлча ) - автор: Роберт Слейтер; год: 2012

«Теория управления. Учебник»; Серия: "Бакалавр. Академический курс"; Издательство: "Юрайт"; год 2015

Отчет о проверке № 1

дата выгрузки: 07.02.2016 17:24:15

пользователь: dru.dru96@yandex.ru / ID: 2602455

отчет предоставлен сервисом «Анти-Плагиат»

на сайте http://www.antiplagiat.ru

Оригинальность: 53.91%

Заимствования: 42.41%

Цитирование: 3.68%

Информация о документе

№ документа: 11

Имя исходного файла: Курсач.doc

Размер текста: 152 кБ

Тип документа: Не указано

Символов в тексте: 57924

Слов в тексте: 7540

Число предложений: 417

Информация об отчете

Дата: Отчет от 07.02.2016 17:24:15 - Последний проверяемый отчет

Комментарии: не указано

Оценка оригинальности: 15.91%

Заимствования: 80.41%

Цитирование: 3.68%

Источники

Доля в тексте	Источник	Ссылка	Дата	Найдено в
14.09%	[1] Джек. Мои годы в GE	http://lib.rus.ec	раньше 2011 года	Модуль поиска Интернет
13.59%	[2] Скачать/BANKAreferatov887659360.rtf	http://bankareferatov.ru	раньше 2011 года	Модуль поиска Интернет
2.1%	[3] ГЛАВА 1 ОРГАНИЗАЦИЯ: СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ	http://lib.4i5.ru	раньше 2011 года	Модуль поиска Интернет
1.82%	[4] Часть I Ранние годы | Глава 4. Я остаюсь в тени | Джек Уэлч. История менеджера | Уэлч Джек | Бесплатная виртуальная электронная библиотека - ВВМ	http://velib.com	20.06.2014	Модуль поиска Интернет
2.04%	[6] Великие менеджеры столетия - NezachetovNet	http://nezachetovnet.ru	раньше 2011 года	Модуль поиска Интернет
2.11%	[8] Тематический выпуск: Секреты мотивации, или Мотивация без секретов (Магура М., Курбатова М.) ("Управление персоналом", 2007, n 13-14) - Сейчас.ру (14/19)	http://lawmix.ru	04.01.2016	Модуль поиска Интернет
1.02%	[9] Часть I Ранние годы | Глава 5. На пути в высшую лигу | Джек Уэлч. История менеджера | Уэлч Джек | Бесплатная виртуальная электронная библиотека - ВВМ	http://velib.com	20.06.2014	Модуль поиска Интернет
1.89%	[10] Часть II Создание философии | Глава 7. Осознание реальности и «напускное добродушие» | Джек Уэлч. История менеджера | Уэлч Джек | Бесплатная виртуальная электронная библиотека - ВВМ	http://velib.com	20.06.2014	Модуль поиска Интернет
2.34%	[11] Пролог | Джек Уэлч. История менеджера | Уэлч Джек | Бесплатная виртуальная электронная библиотека - ВВМ	http://velib.com	20.06.2014	Модуль поиска Интернет
1.23%	[12] Часть I Ранние годы | Глава 3. Я срываю крышу | Джек Уэлч. История менеджера | Уэлч Джек | Бесплатная виртуальная электронная библиотека - ВВМ	http://velib.com	20.06.2014	Модуль поиска Интернет
3.79%	[17] не указано	не указано	раньше 2011 года	Цитирование

---