АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

КАЗАНСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Кафедра экономики и управления на предприятии

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Операционный  менеджмент»

на тему: Управление конкурентоспособностью предприятия на рынке

Выполнила студентка

3 курса гр.2322 специальности Экономика управления

Садырова А.Х.

Руководитель: ст.преп.

Намазов С.С

Казань

2015    

                                               СОДЕРЖАНИЕ

Введение                                                                        
                                          3

1 Теоретические основы исследования управленияк конкурентоспособностью предприятия. 5

1.1 Сущность понятия управления конкурентоспособностью предприятия    5

1.2 Факторы анализа  конкурентоспособности предприятия………………. 14

2  Анализ и направления повышения эффективности управления конкурентспособностью предприятия ООО «Курс»                                        23

2.1 Общая характеристика ООО «Курс»                                                            23

2.2    Анализ управления конкурентоспособностью предприятия                 25

2.3 Направления улучшения позиций фирмы в конкуренции на рынке        31

Заключение. 35

Список использованных источнико                                                                    37

Приложения                                                                      
                                     40

                                                     Введение

Актуальность темы. В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования.

Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать хозяйственную деятельность, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов. Анализом коммерческой деятельности называется научно разработанная система методов и приемов, посредством которых изучается экономика предприятия, выявляются резервы производства на основе учетных и отчетных данных, разрабатываются пути их наиболее эффективного использования.

Конкурентоспособность предприятию может обеспечить только правильное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящихся в распоряжении.

Исследование проблем организации и планирования деятельности предприятия обязательно должно базироваться на учете специфических особенностей той или иной отрасли народного хозяйства России.

Сфера производства и продажи мебели является ключевой отраслью народного хозяйства. Она выполняет важные экономические (производит и продает мебель населению, получает прибыль, платит налоги государству) и социальные (способствует увеличению свободного времени трудящихся) функций. Сфера является многоликой, комплексной, призванной удовлетворять любые потребности и индивидуальные запросы клиентов.

На нынешнем этапе экономического развития при формировании конкурентного рынка данной продукции очень важно понять специфику и своеобразие предприятий данной сферы изнутри и на этой основе создавать эффективно организованные и рационально спланированные процессы оказания услуг.

Таким образом, целью настоящей курсовой работы, является: проведение анализа управления конкуретоспособностью на примере ООО «Курс» г. Казань работающем на мебельном рынке города.

 Для реализации указанной цели в работе предполагается решение следующих задач:

-        изучить теоретико-методические аспекты управления конкурентоспособностью предприятия;

- рассмотреть факторы и методы оценки эффективности управления конкурентоспособностью предприятия;

- предложить проект мероприятий по совершенствованию управления конкурентоспособностью предприятия с целью улучшения результатов;

Вопросом изучения конкуренции, а также ее анализа посвящены работы многих авторов: Е.П. Голубкова, А.Н. Печенкина, А. Глухова, П.С. Завьялова, Г. Л, Багиева, Т.А. Блашенковой, М.О, Ермоловой, А.П. Градова, В.С, Ефремова, Т.М, Каретниковой, М.В. Каретникова, И. Максимовой, Н.И, Шайдуровой, Н.С, Яшина, А.Ю. Юданова, Дж. Амела, И. Ансоффа, Р. Ватермана, Дж. Кея, Т. Коно, Г. Минтсберга, М. Портера, Ф. Котлера, Е. Дихтля, С.К. Пралада, Р.Т, Паскаля, Т. Петерса, Н. Петса и. т.д.

Методологической основой написания курсовой работы является вся совокупность приемов и методов, с помощью которых исследуется уровень финансового развития изучаемой организации: методы, основанные на мнениях компетентных специалистов и методы, основанные на конкретных математических расчетах, такие как метод сравнения.

1 Теоретические основы исследования управления конкурентоспособностью предприятия

1.1 Сущность понятия управления конкурентоспособностью предприятия

    Управление конкурентоспособностью представляет собой организационно-распорядительное, экономическое, морально-психологическое воздействие субъектов управления в лице государственных и региональных органов, собственников, менеджеров, непосредственно производителей и потребителей на процессы разработки, изготовления, рыночного обращения, потребления товаров и услуг, осуществляемое с целью укрепления позиций на рынках, максимизации объема продаж, выручки от продаж, дохода, прибыли посредством использования конкурентных преимуществ. В число конкурентных преимуществ входят более высокие в сравнении с конкурентами технический уровень и качество товаров и услуг, более низкие цены, издержки производства и обращения, включая трансакционные расходы (посреднические, оформительские и другие косвенные расходы, связанные с заключением и осуществлением сделок).

Управление конкурентоспособностью на макроэкономическом и микроэкономическом уровнях, направленное на её повышение, включает соответственно:

·управление научными исследованиями, проектными, конструкторскими, технологическими разработками, опытным производством, испытаниями в их взаимосвязи с обновлением и улучшением товаров и услуг;

·управление качеством труда, профессиональной подготовкой, уровнем образования работников;

·поиск, распространение, передачу передового опыта ведения производства и организации рыночных продаж;

·освоение и применение ресурсосберегающих технологий производства и обращения продукции;

·управление качеством товаров и услуг с применением стандартов качества и сертификации продукции;

·осуществление системы маркетинговых мероприятий по продвижению товаров и услуг на рынки сбыта, удержанию и расширению секторов рынка, вытеснению конкурентов;

·использование возможностей повышения спроса на товары и услуги со стороны определённых групп потребителей. [1, с. 108]

Государство способно прибегать к мерам повышения конкурентоспособности продукции, товаров, услуг путём стимулирования высокого качества, регулирования и контроля параметров качества, установления налоговых ставок, таможенных пошлин, тарифов, способствующих усилению конкурентных возможностей отечественных товаропроизводителей. Значительное влияние на конкурентоспособность товаров и услуг, а тем самым и на конкурентоспособность товаропроизводителей, компаний, оказывают потребители, предъявляя повышенный или низкий спрос на определённые товары, предлагаемые на рынке.

Управление конкурентоспособностью производственных организаций в соответствии с общими принципами классификации видов управления по признаку продолжительности периода времени, охватываемого действием управленческих решений, целесообразно разделять на оперативное и стратегическое. Оперативное управление конкурентоспособностью заключается в изучении и быстром реагировании на состояние рынка, текущее изменение спроса, покупательских вкусов, запросов, потребителей. [8, с. 102]

Стратегическое управление конкурентоспособностью фирмы опирается на осуществление долговременной линии рыночного поведения в зависимости от складывающихся и предвидимых условиях продаж, общего состояния внешней экономической среды, приспособленности к требованиям рынков, располагаемых ресурсов. В рамках стратегического управления вырабатывается курс фирмы, характеризуемый видами производимой продукции, издержками производства, качеством, ценами, ориентацией на определенные сегменты рынка.

Эффективное управление – это важный элемент достижения межфирменного конкурентного преимущества. Оно влияет не только на транзакционные издержки, но так же и на готовность партнеров участвовать в процессе увеличения ценности партнерства. Важной задачей для объединения из  нескольких компаний является установление механизмов  и органов управления, которые минимизируют издержки и в то же время создадут стимулы для повышения ценности.[12, с. 97]

Попытаемся дать определение явлению "конкурентоспособность предприятия". Оно (определение) необходимо не столько ради соблюдения научных формальностей, сколько для того, чтобы и авторы и гости проекта четко себе представляли предмет исследования, то, о чем далее пойдет речь.

Здесь мы сталкиваемся с первыми трудностями. Выясняется, что несмотря на то, что количество научных работ, посвященных актуальной проблематике управления конкурентоспособностью предприятий, ежегодно удваивается, а понятие "конкурентоспособность" давно вошло в обиход россиян и употребляется на всех уровнях научной и хозяйственной жизни общества, общепринятого определения рассматриваемой категории отечественными экономистами не выработано. В подтверждение приведем ряд определений конкурентоспособности предприятия, встречающихся в отечественной экономической литературе:

способность предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию, а также конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции;

способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной прибыльности;

способность предприятия производить пользующуюся спросом продукцию при эффективном использовании производственного, кадрового и финансового потенциалов;

способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами;

реальная и потенциальная способность предприятия, а также имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по своим ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов;

свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там конкурирующими субъектами рыночных отношений;

обобщающая характеристика деятельности предприятия, отражающая уровень эффективности использования экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами.

Различия в подходах ученых при определении сущности конкуренции находят свое отражение и при рассмотрении категории конкурентоспособности. Основная задача каждого исследователя, изучающего проблемы конкурентоспособности предприятия, состоит в определении критериев, а также нахождении источников и факторов конкурентоспособности. Однако здесь очевидной становится колоссальная коннотационная запутанность, неопределенность понятий и значений. Неопределенность выявляется уже на уровне понятийного аппарата. Так, ранее уже отмечалось, что в экономической литературе можно встретить весьма разнородные определения конкурентоспособности предприятия. Вновь приведем их, теперь с указанием авторства:

способность предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию, а также конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции (Адаева Т. Ю.) [15, с. 41];

способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной прибыльности (Забелин П. В.);

способность предприятия производить пользующуюся спросом продукцию при эффективном использовании производственного кадрового и финансового потенциалов (Ершова И. В.);

способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами (Фатхутдинов Р. А.) [8, с. 41];

реальная и потенциальная способность предприятия, а также имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по своим ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов (Пичурин И. И.);

свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там конкурирующими субъектами рыночных отношений (Портер М.);

обобщающая характеристика деятельности предприятия, отражающая уровень эффективности использования экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами (Воронов Д. С.) [24,с. 118].

Ранее уже рассматривались причины подобной множественности понятий. В целях настоящего исследования считаем          наиболее адекватным определение конкурентоспособности, основывающееся на эффективности хозяйственной деятельности. Действительно, в рамках настоящей работы конкуренция определяется как соперничество между хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели при условии ограниченности ресурсов, способствующих достижению этой цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения рыночной экономики, то рыночная конкуренция есть борьба хозяйствующих субъектов за получение прибыли.

Основным способом получения прибыли в условиях рыночной экономики выступает реализация продукции и заложенной в ней прибавочной стоимости. При этом производство и/или реализация продукции осуществляется посредством использования ограниченных экономических ресурсов. Из этого следует, что получение прибыли в условиях рыночной экономики опосредуется эффективностью использования экономических ресурсов или соотношением полученного результата и затрат, осуществленных для его достижения. Следовательно, суть рыночной конкуренции заключается в борьбе за получение максимальной прибыли путем максимально эффективного использования экономических ресурсов.

Степень эффективности использования экономических ресурсов предприятием определяется относительно достигнутого общественным производством уровня развития производительных сил и, разумеется, производственных и прочих отношений, относительно эффективности использования ресурсов конкурентами. Таким образом, конкурентоспособность предприятия в условиях рыночной экономики есть обобщающая характеристика деятельности хозяйствующего субъекта, отражающая уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами.

Проведенный анализ литературы показывает, что конкурентоспособность предприятия как экономическая категория находит свою проработку в трудах экономистов в недостаточной степени. При этом большинство исследователей фокусирует свое внимание на рассмотрении либо конкурентоспособности продукции, либо конкурентоспособности предприятий, базирующихся в различных странах – на международном уровне.

Конкурентоспособность продукции достаточно широко изучена в трудах как отечественных, так и зарубежных экономистов. Чаще всего под конкурентоспособностью продукции понимают такое сочетание ее потребительной стоимости (полезности для потребителя) и стоимости потребления (т.е. цены потребления, включающей в себя наряду с продажной ценой, эксплуатационные и другие текущие расходы на протяжении срока службы продукции), которое обеспечивает продукции успех на рынке по сравнению с такой же продукцией других поставщиков. Иными словами, чем выше потребительские характеристики и ниже цена потребления продукции, тем выше ее конкурентоспособность. Для определения конкурентоспособности продукции, как правило, используются маркетинговые и квалиметрические методы, учитывающие ряд факторов, среди которых первостепенное значение исследователи отводят параметрам цены и качества продукции [36,с. 211].

Процесс управления конкурентоспособностью, как и управление любым другим объектом, носит циклический, относительно замкнутый характер. Этот процесс, взятый в его единичном виде, начинается с постановки цели, задач и заканчивается выполнением этих задач, т.е. достижением определенного результата. На основе полученной информации о результатах (достижения или недостижения цели) конкретизируются и уточняются ранее поставленные задачи, ставятся новые, возможно, выдвигается новая цель, и цикл начинается заново.

Для оценки конкурентоспособности организации и ее управления сначала необходимо провести анализ ее состояния. В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности организаций и компаний. Среди методик зарубежных авторов оценки конкурентоспособности организации можно привести следующие: метод анализа GAP, метод анализа LOTS, метод анализа PIMS, метод изучения профиля объекта, модель анализа McKinsey 7S, SWOT-анализ.

На исследуемом нами предприятии была использована методика SWOT-анализа.

SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

В целом проведение SWOT-анализа сводится к заполнению «матрицы SWOT-анализа», в соответствующие ячейки которой необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации.  .[15, с.34]

  1.2 Факторы анализа  конкурентоспособности предприятия

Уровень конкурентоспособности предприятия зависит, от оценки  множества факторов, которые условно можно сгруппировать в два блока: конкурентной среды и базирования. Сущность и характер влияния факторов конкурентной среды могут быть представлены в виде модели пяти сил конкуренции, подробно рассмотренной ранее. Результатом воздействия указанного блока факторов является соответствующее стратегическое позиционирование предприятия, степень адекватности которого сложившемуся конкурентному балансу находится в непосредственной связи с уровнем конкурентоспособности предприятия [17, с.62].

С другой стороны, помимо оценки факторов конкурентной среды уровень конкурентоспособности предприятия во многом зависит и от оценки факторов его базирования. Влияние данного блока факторов может быть представлено в виде следующей системы детерминантов:

условия факторов производства;

условия спроса;

родственные, поддерживающие и смежные предприятия;

стратегия и структура предприятия.

Рисунок 1.2.1 -Блок факторов оценки конкурентоспособности предприятия [, с.115]

Представленные детерминанты обуславливают наличие среды, в которой предприятия возникают и вступают в конкурентную борьбу. Их состав и взаимодействие определяют преимущества и недостатки предприятия в ходе конкурентной борьбы. Кратко рассмотрим каждый из указанных детерминантов.

Условия факторов производства включают в себя обеспеченность факторами производства, иерархию между факторами производства (базовые факторы: природные ресурсы, географическое положение, неквалифицированный труд и т.д., или специализированные факторы: информационная инфраструктура современных цифровых баз данных, система исследовательских институтов и т.д.), создание факторов производства (инвестиции, фундаментальные исследования, система обучения, сотрудничество и координация с общественными институтами в инновационном процессе), а также отдельные недостатки факторов производства (недостатки базовых факторов, например: недостаток рабочей силы, нехватка внутренних поставок сырья и материалов, суровый климат, которые создают препятствия для инновационного процесса).

Сужая фокус, заметим, что категория "обеспеченность факторами производства" сама состоит из пяти компонентов: людские ресурсы (количество, квалификация и стоимость рабочей силы); физические ресурсы (количество, качество и доступность земельных участков, воды, полезных ископаемых, лесов, источников энергии, климатические условия и географическое положение); ресурсы знаний (аккумулированные в банках данных и статистических службах знания и информация либо доступ к данным, накопленным в общественных институтах); ресурсы капитала (количество капитала, который может быть привлечен предприятием); инфраструктура (транспортная система, система связи, жилой фонд, системы здравоохранения и образования, учреждения культуры).

Несмотря на то, что обеспеченность базовыми факторами производства оказывает существенное влияние на конкурентоспособность предприятия, благоприятные базовые факторы далеко не всегда способствуют повышению конкурентоспособности предприятия. Базовые факторы, такие как трудовые ресурсы или местные природные ресурсы, не обеспечивают преимущества в наукоемких отраслях промышленности. В сложных отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, наиболее важными являются специализированные факторы производства, такие как квалифицированная рабочая сила или научно-техническая база производства. Причем указанные факторы не наследуются, а создаются. Заметим, что, набор факторов, которыми обладает предприятие в определенный момент времени, оказывается менее значимым, чем скорость и эффективность их создания и обновления [12, с.115].

Более того, отдельные недостатки в большинстве базовых факторов могут побуждать предприятие к инновациям и обновлению, что превращает эти недостатки в источник конкурентных преимуществ. При наличии благоприятных базовых факторов предприятие может просто довольствоваться этим преимуществом и, зачастую, использовать их неэффективно. Недостатки же базовых факторов стимулируют предприятие к повышению эффективности производства, что обеспечивает повышение его конкурентоспособности.

В то же время недостатки могут стать источниками преимуществ только при определенных условиях. Прежде всего, недостатки должны подавать предприятиям соответствующие "сигналы" об обстоятельствах, имеющих важное значение и для конкурентов, а это стимулирует введение инноваций раньше конкурентов. Второе условие состоит в благоприятных параметрах прочих групп факторов конкурентоспособности, представленных выше, что обеспечивает ресурсы и стимулы для преодоления недостатков базовых факторов производства и превращения их в конкурентные преимущества. Предприятия добиваются конкурентного преимущества в тех отраслях или сегментах рынка, где спрос дает им представление о потребностях покупателей раньше и точнее, чем конкурентам. Рассматриваемая группа факторов может быть, в свою очередь, представлена в виде следующей подсистемы: структура спроса; требовательность покупателей; требовательность посредников; величина спроса; число независимых покупателей; скорость роста спроса [2, с.109].

Предприятие имеет конкурентное преимущество в том случае, если местный спрос обеспечивает более ясное или более раннее представление о возникновении потребностей покупателей при условии, что требовательные покупатели осуществляют давление на предприятие, вынуждающее его внедрять инновации быстрее и таким образом получать более утонченные конкурентные преимущества, чем конкуренты. Объем внутреннего спроса оказывается при этом значительно менее существенным, чем его характер.

Состояние внутреннего спроса помогает создавать конкурентные преимущества в том случае, если соответствующий сегмент рынка оказывается на внутреннем рынке большим или более заметным, чем на внешних рынках, что обуславливает к ним большее внимание со стороны предприятия. Более важным, чем просто набор сегментов рынка, оказывается сущность покупателей, присутствующих на местном рынке. Предприятие получает конкурентное преимущество, если местные покупатели – наиболее развитые и требовательные. Они обеспечивают прогрессивное видение потребностей заказчиков; вынуждают придерживаться высоких стандартов; заставляют вносить улучшения, новшества, совершенствоваться и двигаться в направлении наиболее развитых сегментов. Местные покупатели могут помочь предприятию получить преимущества, если их потребности предугадывают или даже формируют потребности покупателей других регионов – если эти потребности представляют постоянные "индикаторы заблаговременного предупреждения" тенденций внешнего рынка.

Третьим детерминантом, оценивающим конкурентоспособность предприятия, является наличие родственных, поддерживающих и смежных предприятий. Если говорить о роли поставщиков, то дело не только в том, что они поставляют качественные материалы. Их тесный контакт с потребителем позволяет обоим быстро развиваться. Обмен идеями (они могут возникать и у тех, и у других) и координация действий играют огромную роль в достижении конкурентоспособности предприятий [6, с.79].

Однако значительно более важным оказывается то преимущество, что местные родственные и поддерживающие предприятия предопределяют инновации и модернизацию – преимущество базируется на тесных деловых связях. Поставщики и конечные потребители, расположенные недалеко друг от друга, имеют преимущество в более простом налаживании контактов, возможности обеспечить быстрый и постоянный поток информации, а также в непрерывном обмене идеями и инновациями. Предприятие получает возможность влиять на то, в каком направлении поставщики прилагают свои усилия по техническому совершенствованию, а также могут выступать в качестве базовых точек для тестирования их исследовательской работы, ускоряя этим продвижение инноваций.

Особые преимущества предприятие имеет в том случае, если родственные, поддерживающие и смежные предприятия сами обладают высокой конкурентоспособностью. Очень полезным для предприятия является создание "замкнутых" поставщиков, полностью зависящих от внутренней промышленности и не обслуживающих внешних конкурентов. Внутренняя конкуренция в родственных отраслях обеспечивает аналогичные преимущества: поток информации и технический обмен повышают скорость внедрения инноваций и модернизацию.

Данная группа факторов позволяет оценить специфику управления предприятием и его соперничества с имеющимися конкурентами и может быть представлена в виде следующей системы параметров: цели предприятия; индивидуальные цели управления; социальные ценности; отношение к риску; влияние престижа предприятия; устойчивая приверженность делу; личностная мотивация работников к труду и повышению профессиональных навыков; характер конкуренции на местном рынке. Существующие в месте базирования предприятия условия оказывают значительное влияние на то, как предприятие будет создаваться, организовываться и управляться, а также определяют характер местной конкуренции. Конкурентоспособность отдельного предприятия является результатом слияния практики управления и моделей организации, наиболее предпочтительных для данной местности, и источников конкурентных преимуществ этого предприятия [22, с.97].

Предприятия сильно отличаются в плане целей, которых стремятся достичь организации в целом и отдельные личности. Для достижения конкурентных преимуществ существенна также личностная мотивация к труду и повышению профессиональных навыков. Цели местных органов власти и те ценности, которые предлагаются отдельным гражданам и предприятиям, а также престиж, который окружает определенные предприятия, приводят в движение капитал и людские ресурсы – что, в свою очередь, непосредственно влияет на конкурентоспособность конкретных предприятий.

Особое значение среди указанных параметров имеет местная конкуренция, которая обуславливает давление на предприятие, что вынуждает его совершенствоваться и вести поиск новых конкурентных решений. Местные конкуренты побуждают друг друга снижать цены, улучшать качество и обслуживание, а также создавать новые продукты и процессы. Помимо этого, местная конкуренция часто выходит за рамки чисто экономического соревнования и приобретает психологический характер, становясь соревнованием конкретных людей за право похвалиться результатами, что, возможно, имеет самое большое значение.

Кроме того, присутствие сильных местных конкурентов отменяет преимущества, которые происходят из простого существования в конкретных условиях хозяйствования – факторные издержки, доступ или привилегированный доступ к местному рынку, или же издержки для иностранных конкурентов, осуществляющих импорт на этот рынок. Предприятия оказываются вынужденными в создании конкурентных преимуществ выходить за рамки упомянутого выше, получая в результате больше устойчивых преимуществ. Именно сильная местная конкуренция заставляет предприятия повышать эффективность своей деятельности, завоевывать другие рынки и добиваться там успеха.

Помимо выделенных детерминантов в рамках факторов базирования на конкурентоспособность предприятия оказывают влияние случайные события, в частности: изобретательство, крупные технологические сдвиги, неожиданные изменения цен крупного масштаба, войны, а также политические решения.

Важно отметить, что каждая из рассмотренных составляющих конкурентоспособности тесно взаимосвязана с прочими составляющими, все они вместе взятые составляют динамическую систему, гораздо более сложную по своему влиянию на конкурентоспособность предприятия, чем простая сумма составных частей. Слабая позиция в любой из составляющих будет ограничивать конкурентоспособность предприятия в целом, и наоборот, преимущество в одной из составляющих будет усиливать положительную динамику остальных.

Заметим, что достижение устойчивой конкурентоспособности предприятия обеспечивается, как правило, не за счет преимущества в одном из рассмотренных детерминантов, а в силу приоритета в нескольких факторах конкурентоспособности. Это, с одной стороны, позволяет нивелировать недостатки прочих детерминантов конкурентоспособности, с другой – снизить зависимость от конъюнктурных колебаний факторов конкурентоспособности. Кроме того, все исследователи сходятся в том, что повышение конкурентоспособности предприятия не может быть достигнуто единовременно, краткосрочно. Таким образом, устойчивое повышение конкурентоспособности предприятия может быть обеспечено только при условии долгосрочного, непрерывного и поступательного совершенствования всех рассмотренных детерминантов конкурентоспособности [5, с.87].

В заключение главы вновь обратим внимание на то обстоятельство, что конкурентоспособность предприятия на отраслевом уровне остается вне поля зрения исследователей. Указанное, очевидным образом взаимосвязано с отмеченным выше отсутствием общепринятого определения конкурентоспособности предприятия и еще раз свидетельствует о том, что рассматриваемая категория управления до настоящего времени не нашла должной научной проработки.

Итак, в настоящее время появился целый ряд новых теорий анализа конкуренции, анализ которых позволяет сделать вывод о том, что все они концентрируют свое внимание на каком-либо одном факторе конкурентной борьбы: технологии, ресурсах, уровне издержек и прочее. На наш взгляд, подобное акцентирование при рассмотрении такой емкой экономической категории, как конкурентоспособность, является необоснованным. Можно привести множество примеров как подтверждающих тот или иной подход, так и опровергающих его. Все дело в том, что конкурентоспособность предприятия не определяется каким-либо одним параметром, а представляет собой результат взаимодействия множества факторов, уникальных в каждой конкретной ситуации. В ряде случаев тот или иной фактор может иметь решающее значение, однако это не должно являться основанием для возведения его в ранг общезначимых, поскольку указанное решающее значение зачастую может быть достигнуто только при данном сочетании всех прочих факторов и параметров.

С учетом вышесказанного наиболее цельной теорией анализа конкуреции нам представляется теория М. Портера. Помимо прочего, выбор в пользу концепции М. Портера обусловлен тем, что он исходит из основополагающего принципа: конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Этот принцип, на наш взгляд, справедлив как на уровне экономики страны в целом, так и на уровне отдельного предприятия, что позволяет адаптировать теорию конкурентоспособности М. Портера в целях нашего исследования.

Рассматривая такие факторы, как наличие рабочей силы, обилие природных ресурсов, протекционистскую политику правительства, различия в практике управления предприятиями и др., М. Портер пришел к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет конкурентоспособность предприятия.

2 Анализ и направления повышения эффективности управления конкурентспособностью предприятия ООО «Курс»

2.1 Общая характеристика ООО «Курс»

ООО «Курс» - предприятие по производству корпусной мебели.

Место нахождения предприятия: РТ, г. Казань, ул. Родина, д.24.

ООО «Мебельная Компания «КУРС»» (далее ООО «Курс») – предприятие по изготовлению корпусной мебели.

Компания ООО «Курс» работает на мебельном рынке с 2002 года. В соответствие с Уставом организации, основными видами деятельности предприятия являются:

-                   производство стульев и другой мебели для сидения

-                   производство мебели для офисов и предприятий торговли

-                   производство кухонной мебели

-                   производство прочей мебели

-                   различного рода коммерческая деятельность.

Основное направление – производство корпусной мебели, мебели из стекла и текстиля. Изготовление корпусной мебели и другой продукции производится на современном оборудовании.

Компания ООО «МК Курс» не первый год оказывает услуги на рынке мебилирования и создания обстановки помещений различной специфики. Работая со всеми основными направлениями производства мебели на заказ, специалисты компании готовы предложить широкий перечень моделей, выполненных в различных вариантах конструкции и цветовых решениях. используются МДФ с полиуретановым покрытием в произвольном цветовом решении, ДСП, металл, пластик и шпон, кроме этого предлагаются модели с включениями, стекла, зеркал и т.д.  Предприятие осуществляет свою основную хозяйственную деятельность в основном в пределах г.  Казань.

Основными потребителями мебели компании ООО «Курс» являются физические лица, а также большие заказы на изготовление корпусной мебели делают больницы, детские сады и другие бюджетные, также и внебюджетные учреждения.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. SWOT-анализ среды ООО «Курс» представлен в таблице 2.1. (Приложение 2)

Стратегические цели предприятия соответствуют изменениям во внешней среде. Как правило, это следующие цели:

-                     расширение и многообразие производимых и реализуемых товаров;

-                     обновление производимой (реализуемой) номенклатуры выпускаемой продукции с учетом требований рынка;

-                     уменьшение затрат на изготовление выпускаемой продукции;

-                     повышение качества и конкурентоспособности продукции.

Конкуренцию деятельности организации составляют имеющиеся производители корпусной мебели в г. Казань. Все эти фирмы сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют, как и предприятие ООО «Курс». Эти фирмы и рассматриваемое нами предприятие работают на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замера помещений и в последующем для установки мебели. Но есть у ООО «Курс» одно достаточно большое конкурентное преимущество: предприятие ООО «Курс» изготавливает любую корпусную мебель, и особенно специализируется на мебели для ванных комнат, а многие из этих фирм не занимаются производством мебели для ванных комнат. Мебельных изготовителей под заказ в период кризиса на рынке стало меньше и у компании ООО «Курс» образовался больший приток клиентов. Таким образом, можно сказать, что кризис помог компании усилить свои позиции на мебельном рынке.

2.2            Анализ управления конкурентоспособностью предприятия

Конкурентная борьба предприятий по производству мебели в г.  Казань характеризуется высокой степенью насыщенности и быстро реагирует на изменение конъюнктуры. Конкурирующие предприятия стали уделять больше внимания качеству продукции и сервису, а также информационно-рекламной составляющей продвижения товара.

Отношения с поставщиками необходимого сырья, оборудования и материалов организация строит на принципах надежности и стабильности партнеров с учетом их финансовой устойчивости.

Изменения состава основных поставщиков в ближайшем будущем предприятие не планирует.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ (таблица 2.2). Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Платежеспособный спрос на рынке мебели  явно не насыщен. Он растет, но незначительно, поэтому фирмы не склонны к проведению агрессивных стратегий, а появление на рынке новых конкурентов в ближайшее время не ожидается. Это  обусловлено высокими барьерами проникновения на рынок (т.е. тех трудностей и издержек, которые приходится преодолевать «новичку» по сравнению с действующими предприятиями – это высокие затраты на достижение эффективного масштаба производства, противодействия фирм отрасли). Уровень конкуренции на смежных товарных рынках (рынки стройматериалов, домостроения и др.) невысок. Набор сервисных услуг фирм-конкурентов в отрасли  идентичен. Цены конкурентов значительно выше.  Издержки переключения клиента с одного производителя на другого максимальны, т.е. вероятность ухода клиентов фирмы к конкурентам невелика.

На основе анализа  построим матрицу Портера, которая представлена на рисунке 2.2.1.

Предприятие имеет налаженный канал поставки. Важность нашего предприятия в глазах поставщиков говорит о незначительном влиянии с их стороны. Угроза  со стороны покупателей невелика, так как есть крупные покупатели, но их доля незначительна и  товар значим для покупателя. Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов и др.), поэтому следует ожидать большего упорства  вытесняемых с рынка фирм в борьбе за свои позиции – это незначительно повышает уровень конкуренции. В целом уровень конкуренции невысок и в ближайшее время не изменится.

Рисунок 2.2.1 - Матрица конкурентных сил Портера  для ООО «Курс»

Современные рыночные условия сформировали на рынке четыре основных стратегии конкурентной борьбы: силовую, нишевую, приспособленческую и пионерскую.

Для нашего предприятия больше всего подходит использование нишевой стратегии, которая предполагает изготовление продукции для определенного круга потребителей.

В качестве объекта исследования использован ряд участников мебельного рынка: ООО «Курс», ЗАО «Рось», ООО «Мегаполис».  В таблице 2.2.1. приводятся наиболее распространенные параметры, характеризующие основные факторы конкурентоспособности.

Таблица 2.1.2 - Основные данные о предприятиях  конкурентах

Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным методом, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 10 баллов. Если по строке «стиль» проставлена оценка 1 для конкурента, то это означает, что именно стиль продукта является его слабой стороной. Если наоборот, оценка равняется 10 баллам, то данный параметр является его наиболее сильной стороной.

В таблице 2.3. проведена оценка позиции фирмы в конкуренции по концепции «4P» (Приложение 3).

Таким образом, по продукту наша компания является конкурентоспособной по сравнению с выбранными конкурентами, которые ориентированы также на рынок офисной мебели. При этом конкурентное преимущество достигается за счет высоких показателей производственных характеристик и характеристик стиля и многовариантности.

В позиции цена предприятие не является конкурентно способным, так как они являются более низкими. ООО «Курс» обладает высоким потенциалом по продвижению продукции, у нее более высокая степень охвата рынка за счет широты ассортимента, объема регионов сбыта и числа дилеров, с которыми она работает. В продвижении продукции ООО «Курс» не конкурентоспособно, так как оно мало принимает участие в выставках и основным каналом продвижения является реклама. В целом фирма имеет высокие конкурентные преимущества, но такими же преимуществами обладает ООО «Мегаполис».

Представим данные о конкурентной позиции графически на рисунке 2.1.2.

Рисунок 2.1.2 - Конкурентная позиция по концепции «4Р»

Сравним продукцию ООО «Курс» с продукцией конкурентов по параметрам, которые учитываются потребителем, исходя из их непосредственной значимости для удовлетворения его потребностей и расходов на приобретение и использование продукции, и сведем данные в таблицу 2.1.4. Условные обозначения, принятые в таблице: «+» - выигрыш, «-» -недостаток

Таблица 2.1.3 - Рейтинг конкурентной позиции продукции ООО «Курс» на рынке потребителей

Из выполненного анализа сравнения конкурентоспособности продукции ООО «Курс» с аналогичными продуктами конкурентов следует вывод, что продукция взятого для рассмотрения предприятия занимает второе место среди других предприятий, уступая в цене, внешнем виде продукции и рекламной активности, а также качеству продукции,  но это можно объяснить только тем, что наше предприятие не имеет такого современного оборудования как его конкуренты, что выражается в повышенных затратах на производство продукции и соответственно на внешнем виде продукции.

По цене продукция ООО «Курс» и ООО «Мегаполис», которые выше цен данных конкурентов, что объясняется высоким качеством и соответствием ГОСТам, а выше указанные производители производят и реализуют продукцию соответствующую ТУ, которые допускают в составе производимых продуктов питания замену компонентов до 50%, соответственно это доказывают более низкие цену на производимую ими продукцию.

После проведенного анализа состояния конкурентоспособности продукции ООО «Курс» выявлена постоянно существующая проблема с конкурентоспособностью предприятия, которая главным образом заключается в недостаточности спроса на продукцию.

На основании проведенного анализа, можно сделать вывод, что ООО «Курс» имеет достаточно сильных конкурентов, и само предприятие имеет слабые и сильные стороны, которые связаны не только с показателями, которые зависят от предприятия, но и в целом от политики государства.

Основные недостатки в области конкурентоспособности связаны с недостаточным информационным образом, что свидетельствует о недостатках рекламной деятельности.

    2.3 Направления улучшения позиций фирмы в конкуренции на рынке

    Изучение деятельности объекта работы позволило выявить наличие значительного потенциала для дальнейшего укрепления конкурентной позциции  на рынке, о чем свидетельствует:

     - наличие широкого ассортимента продукции;

     -  наличие сформулированных миссии, целей и поставленных задач, направленных на их достижение;

    Выполненный анализ внешней среды показал, что мебельная отрасль достаточно привлекательна для развития бизнеса по следующим причинам:

   - Средняя конкуренция в отрасли.

   - Средние входные барьеры и объем инвестиций для среднего бизнеса.

   - Наличие спроса на продукцию.

   - Стадия роста жизненного цикла, как отрасли, так и продукции.

     Факторы, снижающие привлекательность отрасли:

   - Угроза усиления конкуренции со стороны крупных компаний, выходящих на рынок.

   - Зависимость от поставщиков ресурсов (сырьевые факторы, затраты на энергоресурсы).

    - Необходимость дополнительных усилий по формированию спроса на мебель отечественного производства.

    Изучение конкурентной среды выявило, что прямым конкурентом объекта работы является компания Мебельная фабрика «РОСЬ», которая одинадцать производит мебельную продукцию на рынке г.Казань. Фактором, по которому компания проигрывает своему конкуренту является – реклама.

    Анализ управления рекламной деятельностью выявил ряд недостатков, связанных со степенью реализации функций, которая ниже степени реализации функций общей системы управления.

    Анализ управления рекламной деятельностью показал, что компания не осуществляет целенаправленное воздействие на все сегменты потребителей и не использует возможности таких рекламных средств, как телевидение и радио.

    Основными причинами такого положения являются:

   - неразвитость организации рекламной деятельности в компании – нет выделенного отдела или службы;

    - перегруженность специалиста по рекламе текущей деятельностью;

    - отсутствие специализированных программных продуктов для оптимизации рекламной деятельности.

    В результате анализа существующей рекламной деятельности установлено, что она не достаточно эффективна, так же планирование проведения рекламной деятельности имеет множество недостатков:

   1. Прежде всего, не определяется целевая аудитория для рекламного воздействия. Это значит, что реклама обращена ко всему населению, а, следовательно, она менее действенна, чем могла бы быть.

   2. Рекламный бюджет формируется по остаточному принципу. То есть реклама размещается в зависимости от наличия свободных денежных средств, а значит широкое использование рекламных носителей не возможно.

    3. Выявлен недостаток использования в целях рекламы Интернет-источников и печатной продукции и переизбыток использования наружной рекламы.

  Среди используемых средств рекламы отсутствуют такие эффективные средства, как телевидение и радио.

    4. Необходимо разработать систему контроля за выполнением рекламной кампании для определения целесообразности использования тех, или иных  рекламных носителей, для определения объема продаж в результате использования рекламных средств, влияние на увеличения товарооборота.

    По результатам выполненных исследований, можно заключить, что компании необходимо разрабатывать дальнейшие пути удержания своих конкурентных позиций и повышать свою конкурентоспособность на рынке. В качестве основного инструмента повышения конкурентоспособности определим совершенствование управления рекламной деятельностью.

   По результатам проведенных исследований сформулируем предварительный перечень мероприятий, повышающих конкурентоспособность на основе совершенствования управления рекламной деятельностью, что представлено в таблице 2.3.4.

Таблица 2.320е 2к представлены в таблице 2темы управленческого учета директ-костинг??????.4 - Мероприятия по совершенствованию управления рекламной деятельностью

   Предварительная  оценка влияния планируемых мероприятий на показатели эффективности приведены в таблице 2.3.5.

Таблица 2.3.5 - Влияние мероприятий на показатели позиции фирмы в конкуренции

    Таким образом, реализация предлагаемых мероприятий должна повысить конкурентоспособность компании на рынке мебельной продукции и способствовать улучшению его экономических показателей.

    Для реализации намеченных мероприятий необходимы организационные преобразования, связанные с изменением структуры департамента маркетинга. Следует выделить отдел по рекламе и PR, основными задачами которого станут реализация намеченных мероприятий в целях повышения конкурентоспособности компании на рынке.

     Для повышения эффективности рекламы также следует установить, когда потребитель обратил внимание на рекламную информацию.

     Простое распространение рекламы в местах, где бывают потенциальные потребители является недостаточным.

     Здесь следует отметить, что для данного предприятия с малым количеством персонала отвечающего за рекламу, это вид рекламы требует малых трудозатрат, и для данного предприятия по данным 2014 года обеспечивает отдачу в размере 32,58 руб. выручки на каждый рубль натравленный на рекламу. Следует рассмотреть возможность дополнения рекламы в журналах рекламой «Директ мейл». Для ее использования необходимо организовать маркетинговое исследования потенциальных покупателей.

    Для расширения возможностей рекламы на месте продаж можно использовать прямую связь с покупателями продукции в режиме «on lain»  - это позволит связаться с покупателем и оговорить возможности поставки мебельной продукции в присутствии клиента. Уверенность в том, что в его присутствии оговорены условия поставки не даст возможности потенциальному клиенту уйти в другую компанию. Реклама на месте продаж должна стать более яркой, запоминающейся, вызывающей ассоциации только с ООО «Курс». Следует шире привлекать такие средства, как фирменный цвет, логотип, небольшие сувениры: ручки, календарики, значки, небольшие, но привлекательные сувениры, которые клиенты могут разместить у себя на рабочем столе и они будут ежедневно напоминать о приятной встрече с надежной компанией.

    Отметим, что в предприятии не проводились маркетинговые исследования. Не выполнялось сегментирование потребителей. Поэтому необходимо выполнить маркетинговое исследование, выполнив построение стратегических полей потребителя.

    Здесь следует  воспользоваться AID-анализом. При проведении сегментации необходимо выполнение следующих элементов:

   1. Вовлечение в процесс принятия решений всех относящихся к делу людей (например, менеджеров по товару, ответственных за разработку новых товаров, рекламных и торговых представителей и так далее).

   2. Характеристика сегмента должна быть достаточно обширной для обеспечения позиционирования нового товара и решений относительно товара, цен, коммуникаций и распределения.

     3. Характеристика сегмента должна давать возможность для реального исполнения выбранной стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Актуальность исследования была обусловлена тем, что конкурентоспособность предприятию может обеспечить только правильное управление движением ресурсов и капитала, находящихся в распоряжении.

    В ходе написания работы нами ставилась цель – раскрыть методы улучшения организации деятельности ООО «Курс», охарактеризовать состояние анализа деятельности предприятия.

   В ходе исследования было выявлено, что предметом анализа организации деятельности является причинно-следственные связи экономических явлений и процессов.

   На предприятии к объектам анализа относятся производство и реализация продукции, ее себестоимость, использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, финансовые состояние предприятия.

     Согласно полученным результатам, можно говорить о том, что предприятие ООО «Курс» производит продукцию, которую может успешно реализовать.

     По продукту наша компания является конкурентоспособной по сравнению с выбранными конкурентами, которые ориентированы также на рынок офисной мебели. При этом конкурентное преимущество достигается за счет высоких показателей производственных характеристик и характеристик стиля и многовариантности.

    В позиции цена предприятие не является конкурентно способным, так как они являются более низкими. ООО «Курс» обладает высоким потенциалом по продвижению продукции, у нее более высокая степень охвата рынка за счет широты ассортимента, объема регионов сбыта и числа дилеров, с которыми она работает. В продвижении продукции ООО «Курс» не конкурентоспособно, так как оно мало принимает участие в выставках и основным каналом продвижения является реклама.

     После проведенного анализа состояния конкурентоспособности продукции ООО «Курс» выявлена постоянно существующая проблема с конкурентоспособностью предприятия, которая главным образом заключается в недостаточности спроса на продукцию.

   Предприятие ООО «Курс» может устранить свои слабые стороны путём увеличения своей производительности при помощи приобретения нового оборудования, проведения маркетинговых исследований потребностей и финансовых возможностей населения в целях определения сегмента потребителей, желающих приобрести качественную мебель по доступным ценам, а также проведения широкой рекламной кампании в целях обеспечения целевого обращения потребителей именно в компанию ООО «Курс».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.  Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2009. 389 с.

2.  Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. Л.: Обл. правл. ВНТОЭ, 2013, 211 с.

3.  Барташевич А. А. Основы организации мебельного производства. Москва: Высшая школа, 2014. 180 с.

4.  Басовский Л. Е. Теория экономического анализа: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М 2014. – 112 с.

5.  Бородина Е.И. "Финансы предприятий" учебное пособие. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008, 208с.

6.  Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.: Инфра - М, 2009. 321 с.

7.            Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 2014. 453 с.

8.            Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура. М.: Дело, 2008 , 132 с.

9.            Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р. и др. Планирование на предприятии: Учебник. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2009. 212 с.

10.       Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга. Учебное пособие. М., ИНФРА-М., 2014 г., 342 с.

11.       Емельянов Ф.Н. Финансовое управление экономическим развитием предприятий АПК: Учебное пособие – Томск,2014.-с. 365

12.       Ивахник Д.Е. Анализ конкурентоспособности: Учебно-методический комплекс. Тюмень: Тюменский государственный университет, 2013. 

13.       Ковалев А.И. Войленко В.В. Маркетинговый анализ.М.: Центр экономики и маркетинга, 2008 , 423 с.

14.       Коновалов Е.Н. Сбытовая политика в сфере мебели // Мебельный бизнес, № 12. 2013.

15.       Константинова И. В. Система методов оценки конкурентоспособности //Сб.мат.Всерос. науч. -практ. конф. "Актуальные проблемы регионального управления"/Пенза, ПДЗ, 2014.

16.       Никитина С.Ю. Мебельный рынок России // Дизайн и производство мебели. 2013. №1.

17.       Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. М.: Финансы и статистика, 2013, 412 с.

18.       Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. М.: Ось-89, 2013. 215 с.

19.       Снурьев С., Сутырин О. Анализ основных тенденций на мировом и российских мебельных рынках // Управление компанией. 2012. №4.

20.       Стратегическое планирование / Под ред. Э.А.Уткина. - М.: Издательство ЭКМОС, 2008. 280 с.

21.       Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник, 3-е изд., перераб. и доп. 2008 М.: Маркет ДС.

22.       Финансовый менеджмент: теория и практика"/ Под ред. Стояновой Е.С.- М.: Перспектива, 2014. 259 с.

                                    ПРИЛОЖЕНИЕ А

Лист оценки конкурентной позиции (систематизация результатов анализа “4P”)

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица Б.1.

SWOT-анализ среды ООО «Курс»

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Таблица В.1.

Оценка позиции фирмы в конкуренции по концепции «4P»

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Агрегированный бухгалтерский баланс ООО «Курс»

Отчет о финансовых результатах ООО «Курс»