Содержание
Введение……………………………………………………………….…...3
1. Теоретические аспекты применения аутсорсинга..…………….…….5
1.1. Общие понятия аутсорсинга и его классификации.…………….....5
1.2. Виды и формы аутсорсинга ……………………………….…......12
1.3. Преимущества и недостатки использования аутсорсинга……….18
2. Аутсорсинг на мировом рынке………………………………………21
2.1 Основные участники рынка…………………………………….......21
2.2. ИТ-аутсорсинг (на мировом и российском рынке ………..…....24
2.3. Мировой рынок услуг аутсорсинга……………………….…..…27
Заключение……………………………………………………….……...37
Список литературы……………………………………………….….....38
Предложения ………………………………………………………...….40
Введение
Нынешний этап развития глобальной мировой экономики получил название постиндустриального этапа, этапа экономики знаний и информационных технологий, который характеризуется следующими особенностями:
• определяющее значение знаний и ноу-хау в производстве;
• технологизация всех сфер жизни на базе современных информационных технологий;
• стирание географических и временных границ между участниками мирового производственного процесса, что способствует дальнейшему развитию международного разделения труда в глобальной экономике;
• возможность использования наиболее подходящего ресурса, вне зависимости от его места положения;
• принцип сравнительных преимуществ становится основным в определении направления специализации.
Данные особенности явились идеальными условиями для появления аутсорсинга. Сегодня внутренние ресурсы компаний недостаточны для применения лучших разработок, поэтому логичнее передать их профессионалам, что обеспечит не только снижение затрат, но и улучшение качества обслуживания. Все чаще в современном деловом мире однопрофильные компании концентрируют свою деятельность на конкретной деятельности, остальные функции передают в аутсорсинг.
Характер деятельности организации целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности. За последнее время взгляды руководителей на проблему выбора претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг, или поиск внешних поставщиков тех товаров или услуг, которые раньше производились фирмой. Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем направлениям производства или оказания услуг. Поэтому, закупая извне, компании могут сконцентрироваться на своей главной задаче. Такая философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, способных удовлетворить стратегические потребности фирмы.
1.Теоретические аспекты применения аутсорсинга
1.1 Общие понятия аутсорсинга и его классификации
Термин «аутсорсинг» (outsourcing) происходит от английского outside resource using — использование внешних ресурсов.
Аутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) — передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.
В настоящее время уже доказано, что во многих сферах деятельности применение этого инструмента значительно повышает доходность бизнеса компаний. Аутсорсинг успешно применяется для снижения издержек и оптимизации затрат такими компаниями как, например, Alkatel, Nokia, Sony, Philips и др. Активное участие технологий аутсорсинга в России началось менее десяти лет назад. Сегодня среди крупнейших российских компаний, использующих аутсорсинг, можно выделить "Северстальгрупп", ОАО "Газпром", корпорацию "Объединённые машиностроительные заводы" и др. Аутсорсинг как одно из приоритетных направлений в реформировании и повышении эффективности российских железных дорог
В других странах аутсорсинг давно и активно применяется и на транспорте для выполнения ремонта объектов инфраструктуры и подвижного состава, обеспечения связи и информационного обслуживания. И, чаще всего, начало использования аутсорсинга связано с переходом на более высокий уровень менеджмента.
В процессе аутсорсинга контроль деятельности рассматриваемых подразделений возлагается на поставщика аутсорсинговых услуг (провайдера). Провайдер - это приглашенная со стороны организация, являющаяся специалистом в данной сфере, как правило, способная увеличить рыночную стоимость компании, что обычно недостижимо при выполнении различных второстепенной функции компанией, являющейся заказчиком.
Сегодня концепция аутсорсинга активно обсуждается в деловых кругах и средствах массовой информации.
В практике международного бизнеса под аутсорсингом понимают выполнение отдельных бизнес-функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения. В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции трех экономических центров, сложившихся к началу XXI в.: США, Японии и Европы.
Аутсорсинг предполагает привлечение так называемой третьей стороны для решения проблем организации во взаимоотношениях с внешней средой, а также внутренних проблем, связанных с реализацией конкретных бизнес-процессов или использованием наукоемких технологий, например информационных. Применение аутсорсинга подразумевает приобретение
услуг, и именно с такой точки зрения этот процесс рассматривается большинством современных специалистов в области практического менеджмента.
Наряду с понятием «аутсорсинг» существуют и другие понятия, отражающие сущность данного явления, которое в различных сферах деятельности организации принимает различные формы. В качестве примера приведем следующее:
· использование услуг сторонних организаций для решения финансовых, налоговых, юридических проблем, связанных с осуществлением коммерческих операций;
· привлечение внешних организаций для решения собственных проблем (например, разработки проектов);
· перевод производства в регион с более дешевой рабочей силой с целью снижения себестоимости;
· использование наемных работников без заключения трудового договора (иногда при посредничестве специализированного агентства);
· отказ от выполнения отдельных бизнес-процессов или видов деятельности и передача их внешнему исполнителю (поставщику) при заключении соответствующего соглашения на определенный период;
· перевод отдельных подразделений и связанных с ними активов в организацию поставщика услуг (аутсорсера), иногда лишь на период действия соглашения на выполнение отдельных видов деятельности;
· кооперация;
· обслуживание техники специалистами внешней фирмы;
· дистанционное использование труда специалистов в области компьютерных технологий (программистов);
· передача функций контроля за выполнением отдельных функций внешней организации, специализирующейся в данной сфере (экстернализация).
Методология аутсорсинга отражается в отдельных организационных решениях, суть которых заключается в разделении всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные и реализации вспомогательных, а иногда и основных бизнес-процессов силами сторонних организаций — аутсорсеров. Цель применения аутсорсинга — использование передовых бизнес-технологий и ноу-хау для завоевания и удержания конкурентных преимуществ во все более обостряющейся конкурентной борьбе. Экономическая сущность аутсорсинга состоит в построении системы отношений между организациями, передающими и принимающими на себя выполнение отдельных видов деятельности на основе заключаемых долгосрочных соглашений. Практическим результатом применения аутсорсинга является возможность направлять собственные ресурсы организации на выполнение тех функций, которые составляют се сильную сторону, на то, что организация умеет делать лучше других, предоставив внешнему исполнителю функции, которые он умеет выполнять лучше других. Тем самым организация может сосредоточить в своих руках новейшие достижения в области науки, техники и технологии, обеспечив максимальное удовлетворение ожиданий потребителя, максимальное соответствие требованиям рынка.
Бывает максимальный, (или полный), частичный, (или выборочный ), Совместный, Промежуточный, Трансформационный аутсорсинг. Максимальный, или полный, аутсорсинг - Этот термин используется для обозначения договора, по которому штат сотрудников, а возможно, и активы, относящиеся к основной деятельности предприятия (в действительности к 90% такой деятельности), такие как информационные технологии или финансы, передаются поставщику услуг на время действия контракта.
Частичный, или выборочный, аутсорсинг - В соответствии с таким соглашением значительная часть функций подразделения остается в ведении клиента. Совместный аутсорсинг - Термин "совместный аутсорсинг", введенный британской компанией EDS, описывает один из вариантов аутсорсинга, в котором стороны соглашения являются партнерами. Однако в последнее время некоторые специалисты используют этот термин для описания субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг. Промежуточный аутсорсинг - Этот вид аутсорсинга имеет место, когда организация передает управление своими системами и платформами третьей стороне, полагая, что ее собственные специалисты по ИТ. способны разработать новые системы. Организация, планирующая осуществить промежуточный аутсорсинг, как правило, демонстрирует высокий уровень доверия к способностям своих специалистов по ИТ.
Трансформационный аутсорсинг - В отличие от промежуточного аутсорсинга организация приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделения, разрабатывая новые системы и создавая надежную базу знаний и навыков, которую затем передает клиенту. Трансформационный аутсорсинг отличается от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен - по завершении проекта клиент вновь обретает полный контроль и вступает в свои обязанности. Для многих это звучит как обычные услуги консультанта. Различие лишь в том, что при трансформационном аутсорсинге поставщик обычно действует достаточно независимо от персонала клиента. Поэтому неудивительно, что существует лишь небольшое число реальных примеров трансформационного аутсорсинга. Аутсорсинг совместных предприятий - подразумевает создание новой компании для использования будущих деловых возможностей. Персонал и активы клиента будут затем переданы этому совместному предприятию, а не поставщику услуг. Целью будет не только повышение качества работы переведенного подразделения, но, что еще важнее, разработка товаров и услуг, которые могут быть проданы третьей стороне. Затем заказчик и поставщик услуг разделят прибыль, заработанную новой компанией. Таким образом, поставщик услуг сможет полностью использовать свои возможности по созданию систем, а клиент разделит с ним расходы на разработку нового программного обеспечения. Совместное предприятие получает преимущества, пользуясь специализированными знаниями клиента о своем рынке. Некоторые товары и услуги совместного предприятия будут разработаны с использованием возможностей, возникших благодаря заключению соглашений по полному аутсорсингу.
Типы аутсорсинга
Кроме общей классификации, выделяют следующие классификационные признаки аутсорсинга.
1. В зависимости от вида деятельности и объёма выполняемых услуг различают:
- Операционный (производственный) аутсорсинг - передача отдельных операций, связанных с производством, разработкой, хранением (частичный аутсорсинг) или всего цикла производства (полный аутсорсинг) внешней компании (аутсорсеру);
- Функциональный (аутсорсинг бизнес-процессов) - передача внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса, но которые не являются основными (реклама, хранение и обработка информации, управление персоналом, бухгалтерский учёт и т.д.);
- Ресурсный аутсорсинг - специфическое направление, предусматривающее отказ от производства собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса, в пользу получения их со стороны на основе аренды зданий, сооружений, производственных мощностей и производственных комплексов.
2. По числу параметров различают аутсорсинг:
- Простой - у компании - заказчика имеются договорные отношения с одним поставщиком услуг;
- Совместный - имеются несколько аутсорсеров, выполняющих различные по характеру функции.
Крупные корпорации и компании, в структуру которых входят однотипные предприятия, расположенные на большом географическом полигоне, применяют локальный (в конкретном центре - месте) и региональный (аутсорсинг деятельности в регионе) аутсорсинг. Локальный аутсорсинг может быть применён для конкретной территории с развитой инфраструктурой или промышленного центра. Особенность локального аутсорсинга - наличие нескольких учреждений одного профиля деятельности, что порождает конкуренцию. Региональный аутсорсинг представляет собой передачу конкретной функции или вида деятельности, общих для нескольких регионов.
3. По отношению к оргструктуре компании - заказчика:
- Внутренний - создание внутри основной структуры дочерних подразделений с их последующим выделением;
Внешний - передача функций и операций внешней организации.
Внутренний аутсорсинг предполагает иерархическую кооперацию взаимосвязи основной компании и созданных ею структур. Внешний аутсорсинг является рыночно ориентированным и предполагает наличие партнёрских отношений, рассчитанных на среднесрочное и долгосрочное сотрудничество.
1.2 Виды и формы аутсорсинга
Использование компанией аутсорсинговых услуг ведет к ее укреплению и процветанию и дает возможность занять довольно-таки прочные позиции на рынке.
Фирма обычно принимает решение об использовании аутсорсинговых услуг в расчете на то, что исполнение некоторых конкретных функций фирмой-подрядчиком является более качественным, эффективным и менее затратным, чем их исполнение в данной компании.
Таким образом, к преимуществам аутсорсинга относятся:
· сокращение управленческих издержек (в частности, экономия на оплате труда работников бухгалтерии);
· гарантированная ответственность за получение конечного результата;
· обеспечение высокого уровня качества услуг;
· оптимизация налоговых платежей.
В то же время, с аутсорсингом, конечно, связан и ряд проблем. Так, одной из основных проблем является проблема доверия, которая зачастую мешает клиенту обратиться к услугам аутсорсера, а обратившись - заключить с ним контракт и передать ему свою бухгалтерскую отчетность.
Структура 1.1: Виды аутсорсинга
Можно выделить следующие два вида аутсорсинга:
IT-аутсорсинг;
Развитие корпоративных информационных систем привело к возможности их аутсорсинга. До 90-х годов некоторые типы аутсорсинга (например, оффшорный аутсорсинг колл-центров) технически было чрезвычайно трудно реализовать.
Часто под аутсорсингом информационных процессов понимается аутсорсинг ИТ-процессов организаций, не связанных с ИТ-отраслью непосредственно. В западных странах распространен комплексный ИТ-аутсорсинг, в рамках которого подрядчику передается вся ИТ-инфраструктура заказчика. В Российской Федерации такой подход используется крайне редко, организации предпочитают использовать его ограниченные варианты, такие как хостинг приложений или поддержка корпоративных сайтов. На данный момент основными поставщиками аутсорсинговых ИТ-услуг в Российской Федерации являются системные интеграторы, однако за последние 2-3 года появился ряд крупных российских спекулянтов, для которых аутсорсинг является основным видом деятельности. Вместе с тем, на российский рынок активно выходят крупнейшие мировые спекулянты: IBM и HP. Модель SaaS также можно рассматривать как вариант аутсорсинга в области эксплуатации программного обеспечения.
Аутсорсинг в сфере ИТ. — передача стороннему подрядчику ряда внутренних услуг и (или) внутренних сервисов компании-заказчика, в том числе на основе использования (например, аренды) его программных продуктов, приложений, технических средств и фрагментов инфраструктуры. Простейшим вариантом подобной практики является хостинг сайта фирмы. Многие современные организации пользуются услугами аутсорсинга, что говорит о его популярности и выгодности для конечного потребителя. Аутсорсинг может рассматриваться как сервис, организованный определенной компанией, где несколько услуг предоставляются комплексно для полного охвата потребностей клиента. На практике, обычно акцент ставится на одну из конкретных услуг.
Аутсорсинг размещения ИТ-систем (модель «программное обеспечение как услуга», англ. Software as a Service, SaaS) является разновидностью аутсорсинга информационных процессов. В отличие от обычного хостинга, SaaS аутсорсер не только предоставляет физическое оборудование для размещения информационных систем, но и обеспечивает их установку, поддержку и обновления.
В рамках модели SaaS заказчики платят не за владение программным обеспечением как таковым, а за его рентау (например, за его использование через веб-интерфейс). Таким образом, в отличие от классической схемы лицензирования ПО, заказчик несет сравнительно небольшие периодические затраты, и ему не требуется инвестировать существенные средства в приобретение системы. Схема предполагает, что если необходимость в программном обеспечении временно отсутствует, заказчик может приостановить выплаты.
Схема SaaS наглядно демонстрирует взаимосвязь между различными видами BPO. Фирма, разрабатывающая SaaS-системы по управлению персоналом или бухгалтерскому учёту, может одновременно являться провайдером BPO-сервисов в этих направлениях.
Широкое распространение получил аутсорсинг разработки программного кода. Традиционным лидером в области ИТ-производства является Китай, а ведущими разработчиками программного кода — Индия, страны Восточной Европы, Беларусь, Украина и Россия. В течение 2007-08 годов, сразу несколько ведущих ИТ-корпораций открыли в Российской Федерации собственные центры разработки.
Россия, Украина и Беларусь, вместе с рядом других развивающихся стран (в первую очередь Индией), входят во второй эшелон популярных направлений для аутсорсинга разработки программного обеспечения сразу после Индии и Китая. В Российской Федерации и Беларуси в число лидеров в области разработки программного обеспечения входят организации EPAM Systems, IBA Group, Intetics, Luxoft, Accenture, Exigen Services, Reksoft, Auriga, DataArt, MERA Networks, ЛАНИТ. Среди зарубежных компаний можно отметить, например, TopCoder.
Аутсорсинг бизнес-процессов – АБП (BPO - business process outsoursing)- подразумевает передачу другой организации каких-либо определенных процессов, которые не являются для компании ведущими в основной деятельности. Для производственных предприятий на аутсорсинг могут быть переведены: управление персоналом; бухгалтерский учет; маркетинг;
реклама; логистика.
Выделяют также и производственный аутсорсинг, который предполагает, что компания отдает часть существующей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Возможен также и вариант продажи ряда собственных отделений иным компаниям, и последующее взаимодействие происходит с ними уже непосредственно в рамках аутсорсинга.
Производственный аутсорсинг позволяет компании:
сосредоточиться на разработке совершенно новых продуктов и услуг для обеспечения конкурентного преимущества;
увеличить гибкость производства - осуществление перестройки
Формы аутсорсинга:
1. Полный аутсорсинг
Появился где-то примерно в середине 90-х годов – понятия "BPO", которое поясняется как передача не отдельных функций какого-либо отдела, а определенного производственного или сервисного процесса всецело.
Фирма обеспечивает компанию-партнера необходимой документацией для проведения конкретных курсов обучения. Компания-партнер со своей стороны качественно выполняет всю администраторскую работу, обеспечивает обслуживание именно каждого клиента, тиражирует и распространяет необходимую для обучения литературу, выставляет обязательные счета за обучение и точно управляет всем процессом платного обучения.
Совместно с процессом обучения ВРО применяется и для традиционных видов деловой активности, а именно для управления финансами, недвижимостью, кадровым набором сотрудников, административными функциями и документооборотом.
2. Частичный аутсорсинг
Данная форма аутсорсинга может проявляться только при изготовлении различной дорогостоящей продукции (например, бытовая техника).
Кроме того, частичный аутсорсинг может включать в себя переадресацию конкретного пакета функций другой фирме или созданной для этой цели дочерней компании, поскольку опыт, который накопился ими в определенных областях производства, позволяет получить из этого какую-никакую выгоду.
Использование возможностей аутсорсинга позволяет фирмам устранить традиционную рыночную конкуренцию, в частности ценовую, а также потенциальную угрозу инноваций и других форм конкуренции со стороны третьих фирм.
3. Усовершенствованный аутсорсинг
Данная форма аутсорсинга представляет собой совершенно новое его направление. Компании, занимающиеся аутсорсингом, постоянно вкладывают средства в инновационные технологии и работают над совершенствованием методологии. Кроме того, работая с большим количеством клиентов, они сталкиваются с аналогичными проблемами, тем самым приобретая огромный опыт. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из важнейших и принимается на самом высшем уровне управления.
Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.
1.3. Преимущества и недостатки использования аутсорсинга
К преимуществам использования аутсорсинга можно отнести следующее.
1. Концентрация собственных ресурсов (персонал, оборудование и т.д.) на основных видах деятельности. Функции, являющиеся вспомогательными, обеспечивающими основную деятельность, делегируются сторонним компаниям, предоставляющим услуги аутсорсинга в конкретной области. Как правило, при использовании аутсорсинга происходит функциональное перераспределение ресурсов.
2. Снижение себестоимости процессов и функций, передаваемых аутсорсеру. Это может происходить за счёт узкой специализации фирмы - аутсорсера, которая снижает стоимость за счёт "оптовой" продажи знаний и умений, а также в силу наличия конкуренции и рыночных факторов.
3. Повышения качества конечной продукции. Существуют гарантии того, что делегируемые процессы будут выполнены заведомо качественно, т.к. этим займётся группа профессионалов аутсорсинговой фирмы, которые специализируются в данной области, применяют эффективные технические средства и технологии и имеют богатый опыт выполнения подобных операций для сторонних организаций различного профиля деятельности.
4. Перераспределение инвестиционных ресурсов в основную деятельность предприятия, поскольку аутсорсинг снижает необходимость инвестирования в поддержку второстепенных функций и в развитие деятельности, не обеспечивающей основную долю прибыли компании.
5. Доступ к новейшим технологиям. Компания - аутсорсер, благодаря эффекту "оптовых" продаж своих услуг, имеет больше стимулов и возможностей для приобретения и освоения новых технологий работы, что в рамках отдельного предприятия может быть нерентабельно.
6. Получение доступа к ресурсам, которых нет у компании. Это происходит, например, при развитии деятельности в регионах, при создании нового бизнеса, при решении новых или нетипичных для компании задач.
7. Повышение надёжности бизнес-процессов. Аутсорсинг предполагает выполнение компанией - аутсорсером многочисленных однотипных задач, что обеспечивает накопление практического опыта.
8. Передача ответственности за выполнение конкретной функции - по существу, это перераспределение риска между компанией и аутсорсером.
Однако, прежде чем будет принято окончательное управленческое решение по переводу исследуемого бизнеса на аутсорсинг, необходимо проанализировать так называемую "обратную сторону" аутсорсинга.
Возможные проблемы и риски при использовании аутсорсинга.
1. Основным и главным фактором отказа от использования аутсорсинга является потенциальная монополия со стороны возможного поставщика аутсорсинговых услуг, т.к. их исполнение монополистом может привести к необоснованному и резкому увеличению цены аутсорсинговой продукции или услуги в будущем.
2. Отсутствие надёжных поставщиков услуг в данном секторе бизнеса кроет в себе дополнительные риски, которые не следует допускать в непрерывном бизнес-процессе организации.
3. Снижение оперативности бизнес-процесса ниже требуемого уровня связано с тем, что увеличение сроков оказания аутсорсинговой компанией услуг может замедлить процесс основного производства.
4. Передача некоторых бизнес-процессов приводит к усложнению логистического взаимодействия между внутренними системами предприятия и системами аутсорсинговой фирмы. Именно места логистических стыковок могут являться источниками проблем.
5. Увеличение доли транзакционных издержек (затрат, связанных с ведением переговоров и заключением контракта, обменом информации между предприятием и аутсорсером, контролем за соблюдением условий аутсорсингового договора и т.д.).
6. Если предприятие располагает собственными современными решениями в области той производственной деятельности, которая будет делегирована аутсорсеру, то ему передаётся ноу-хау, различная коммерческая информация. Таким образом, не исключена возможность утечки конфиденциальной информации.
7. Заключение договора с аутсорсинговой фирмы влияет, в том числе, и на социальные сферы. В случае, если предприятие занималось делегируемыми бизнес-процессами, неизбежно сокращение или передача персонала другому предприятию.
2. Аутсорсинг на мировом рынке
2.1 Основные участники рынка
Сегодня на мировом рынке аутсорсинг - передача бизнес-процессов сторонним организациям - один из ведущих секторов экономики.
В США, например, аутсорсинг получил такое распространение, что эта модель вышла уже далеко за пределы схемы "бизнес-для-бизнеса". Сейчас аутсорсинг вошел уже в личную жизнь рядового американца. Аутсорсинговые компании, кроме традиционных услуг по сопровождению бизнеса, предлагают делать покупки, отслеживают оплату счетов, находят свободные столики в ближайшем ресторане, назначают встречи, будят по утрам, разрабатывают диеты и совершают закупки под них продуктов, заказывают цветы и даже посылают открытки супругам.
Лидерами в использовании аутсорсинговых услуг на мировом рынке являются крупные и средние компании. Среди них всемирно известные компании, такие Nokia, Hewlett Packard и многие, многие другие. Из преимуществ использования для них аутсорсинга на первом месте называется, конечно, эффективность организации процессов и возможность сконцентрировать усилия на основном бизнесе.
Лишь для предприятий среднего уровня (менее тысячи человек работающих) и малого бизнеса использование аутсорсинга дает возможность дополнительно экономить на расходах. Для них, разумеется, это возможно за счет того, основные издержки самих аутсорсинговых компаний покрываются за счет контрактов с крупными корпорациями.
В последние годы в совместном предпринимательстве на мировом рынке наукоемких товаров широкое распространение получил аутсорсинг. Это объясняется тем, что международное разделение труда дает наибольший эффект в сфере разработки и производства товаров с высокой долей добавленной стоимости, поскольку именно здесь разница в оплате труда в разных государствах особенно высока.
К услугам фирм, выполняющих функции аутсорсинга на рынке наукоемких товаров, обращаются:
компании, которые осуществляют полный цикл (или его большую часть) разработки и производства наукоемких товаров (к ним относятся почти все крупные транснациональные корпорации);
компании, которые занимаются преимущественно разработками новых товаров (такие компании имеют лишь опытное производство и заказывают изготовление всех деталей по системе аутсорсинга), многие из них - лидеры рынков, такие как Cisco, Dell, Compaq и другие фирмы, работающие в области "прорывных" технологий; компании, которые используют чужие разработки и, располагая передовым оборудованием и новейшими технологиями, занимаются производством наукоемких товаров под товарным знаком фирм-заказчиков. Среди них транснациональные компании Flextronics, Jabil, Selestica, Solectron, Elcoteq.
В соответствии с условиями контрактов по международному аутсорсингу заказчик передает права и технологию изготовления наукоемких изделий своему партнеру - аутсорсеру, который обеспечивает производство, а иногда и сбыт под товарным знаком фирмы-заказчика. В результате широкого распространения этой практики в настоящее время множество современных электронных изделий поступает в продажу под весьма авторитетными товарными знаками фирм США, владельцы которых совершенно не заинтересованы в том, чтобы покупатель знал имена их подлинных разработчиков и изготовителей.
Перечень компаний, доказавших свое право относиться к числу лидеров всемирной информационно-компьютерной индустрии, но продолжающих оставаться "теневыми двигателями" технического развития, сегодня не столь уж короток и включает такие фирмы, как Flextronics, Quanta computer, Premier imaging, Wipro technologies, Compel elecronics и целый ряд других, базирующихся на Тайване, в Индии и прочих, главным образом азиатских, странах. Своим положением "неизвестных героев" текущего этапа промышленной революции они обязаны условиям соглашений, которые связывают их с самыми видными фирмами-продавцами
Европа обошла США по общему объему аутсорсинговых контрактов. По информации аналитической компании TPI, в 2012 году европейские страны обеспечили 49% от мирового объема всех крупных (превышающих €40 млн.) аутсорсинговых контрактов, тогда как США - лишь 44%. Остальные заказы приходятся на азиатские страны.
Самыми крупными европейскими заказчиками на рынке аутсорсинга являются Великобритания (€11,5 млрд., 20% мирового рынка) и Германия (€7 млрд., 12,5% мирового рынка). Количество заказов из Германии за год выросло более чем в два раза, причем 75% из них составляет аутсорсинг информационных технологий. Крупнейшими немецкими заказчиками являются T-Systems, IBM, HP и Siemens.
Общая стоимость европейских контрактов на аутсорсинг в 2012 г. составляет €28 млрд., что вдвое больше показателя 2010 г. Общий объем мирового рынка аутсорсинга в прошлом году тоже вырос до рекордного уровня: €58 млрд., из которых 67% - это аутсорсинг информационных технологий, и 33% - аутсорсинг бизнес-процессов. Эксперты ожидают, что в наступившем году рынок аутсорсинга вырастет еще больше.
В связи с активизацией европейских стран уменьшилась доля "большой шестерки" фирм, которые обеспечивают львиную долю заказов на мировом рынке аутсорсинга. Это корпорации IBM, CSC, EDS, Accenture, ACS и HP. Их доля уменьшилась с 71% в 2011 г. до 44% в 2012 г., то есть на 38%. Наиболее заметна сдача позиций "большой шестерки" в области аутсорсинга информационных технологий: с 73% до 36%.
Правда, одна из фирм "большой шестерки" (ACS) даже увеличила свою рыночную долю, а HP осталась на прошлогоднем уровне. Остальные же испытали очень существенное падение.
2.2. ИТ-аутсорсинг (на мировом и российском рынке)
Мировой рынок ИТ-аутсорсинга, несмотря на непростую экономическую ситуацию, продолжает свой рост. Его динамика обусловлена активным развитием технологий и растущими ожиданиями покупателей. По данным исследовательской компании Gartner, расходы на ИТ-аутсорсинг будут увеличиваться вплоть до 2018 года, а подъем в 2015 году будет замедлен, но все-таки составит в среднем 4,5 %. При этом акцент расходов будет сдвигаться от традиционных, на мировых рынках, услуг ИТ-аутсорсинга, таких как поддержка ЦОДов и корпоративных информационных систем, на новые — стандартизированные и отраслевые предложения, в том числе облачные сервисы.
Что касается российских показателей, то они следуют мировым тенденциям. По итогам 4 квартала 2014 года рост рынка ИТ-аутсорсинга в нашей стране составил 4 % (по данным IDC). И хотя в России движение потребителей в сторону ИТ-аутсорсинга начало появляться лишь недавно, заказчики продолжат проявлять активный интерес к данной сфере услуг, особенно большой рост покажет спрос на аутсорсинг ИТ-инфраструктуры. Начав с простых технических функций, клиенты рынка становятся все более опытными, они постепенно, но уверенно, двигаются к более сложным и комплексным задачам. А соглашение об уровне предоставления услуг (SLA), удовлетворяющее требованиям бизнеса, становится ключевым показателем при принятии решения о заключении контракта.
Рынок ИТ-аутсорсинга в России 2015 года останется на стадии становления. Однако есть уверенность в том, что данный этап мы пройдем быстрее, чем это когда-то было сделано в США, а потом и в Европе. Поспособствовать этому, как ни странно, могут сложности в экономике страны, которая заставляет оптимизировать расходы компаний, в том числе и на ИТ. В свою очередь одной из возможностей ИТ-аутсорсинга является экономия ресурсов, как денежных, так и трудовых. К тому же сегодня ИТ-аутсорсинговые компании могут опираться на лучшие международные практики и процессы. Вместе это позволит не только гораздо быстрее и эффективнее поднять уровень зрелости клиента и компании-аутсорсера, но и выйти из кризиса сократив издержки и одновременно обеспечив стабильный темп развития компаний.
Графика 2.1
Структура 2.2: аутсорсинга на российском рынке
2.3. Мировой рынок услуг аутсорсинга
С учетом тенденций роста объемов информационных услуг во всех
сферах экономики и бизнеса, повышения требований к качеству этих услуг
мировой рынок аутсорсинга условно разделен на два основных сегмента:
1) аутсорсинг информационных технологий (IT-Outsourcing, или ITO);
2) Аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, или ВРО).
Аутсорсинг информационных технологий охватывает различные виды
услуг, предоставляемых организациям специализированными фирмами:
разработка и сопровождение программного обеспечения и баз данных,
планирование и системная интеграция, консалтинг в сфере электронного
бизнеса, обслуживание и сопровождение корпоративных сетей, интернет-
услуги и пр. Основной причиной аутсорсинга информационных технологий была и остается высокая стоимость электронной обработки данных,
с одной стороны, и все усложняющиеся процессы разработки и сопровождения приложений — с другой. Единые международные стандарты, повышение требований к обеспечению безопасности информации, практика
проведения коммерческих операций с использованием информационных
технологий, открывающая новые возможности в повышении эффективности деятельности организации и ее конкурентоспособности, создают
огромное поле деятельности для компаний-аутсорсеров. Сфера информационных технологий может считаться в настоящее время наиболее развитой областью применения аутсорсинга со сложившимися принципами
взаимовыгодного сотрудничества. В середине 90-х годов объемы использования аутсорсинга в информационных системах в общемировом масштабе оценивались примерно в 50 млрд дол.
Аутсорсинг бизнес-процессов по-прежнему остается одной из основных тем «будущего» аутсорсинга, вытекающих из необходимости сосредоточить основные ресурсы и усилия на развитии тех ключевых направлений, что составляют сущность организации. Передача бизнес-процессов внешнему партнеру в значительной степени связана с ответственностью и риском. Построение партнерских отношений на основе долгосрочных контрактов, гарантирующих необходимый уровень доверия, безопасности, ответственности сторон, является наиболее важной составляющей успешного аутсорсинг-проекта.
В то же время именно аутсорсинг бизнес-процессов позволяет использовать новейшие производственные процессы и технологии самого высокого уровня, обеспечивающие организации достижение поставленных
целей в самые короткие сроки и с минимальными затратами. Следует
отметить также, что достижение ожидаемых результатов от аутсорсинг-
проектов находится в прямой зависимости от того, насколько активно обе
стороны вовлечены в процесс создания добавленной стоимости. Такие
результаты выражаются прежде всего в повышении конкурентоспособности и обеспечении перспектив развития для обеих сторон. Аутсорсинг
бизнес-процессов относится к задачам стратегического характера и способен принципиально изменить будущее организации, выстраивающей
отношения со своими партнерами в долгосрочной перспективе. Развитие
идеи аутсорсинга приводит к созданию организации нового типа —
виртуальной и также к формированию нового типа производственных отношений, гармонично сочетающихся с процессами глобализации миро-
вой экономики.
По расчетам, выполненным специалистами американской консультационной компании McKinsey, на уровне экономики в целом на аутсорсинговые операции в 1997 г. в США приходилось 51 %, в Германии — 46%
всего объема бизнеса.
Компании все чаще используют аутсорсинг. Удельный вес компаний
США, передающих по аутсорсингу какие-либо производственные или
сервисные операции, составил 86% в 1997 г. против 52% в 1992 г. Объем продаж услуг на рынке аутсорсинга США увеличился в 1996—2001 гг. более
чем в 3 раза. Аутсорсинг стал важной частью деловой практики в Японии. Согласно исследованию, проведенному Министерством внешней торговли и промышленности Японии, аутсорсинг использовался для решения следующих задач: обучение кадров — 20,1% (от общего числа опрошенных фирм); управление информационными системами — 19,7; выполнение производственных процессов — 17,4; выполнение бухгалтерских операций — 14;НИОКР — 13,7%. По данным этого Министерства, свыше 70% компаний, использовавших аутсорсинг для повышения степени специализации, максимизации эффективности операций и снижения издержек, достигли поставленных целей.
Анализ развития рынка аутсорсинговых услуг и процессов формирования межфирменных связей в современном международном бизнесе
за последние 10 лет позволяет говорить о смещении акцентов от простого
вынесения ряда вспомогательных функций за пределы компании к консолидации и созданию стратегических альянсов в отдельных отраслях. Применительно к сфере IT-аутсорсинга это означает все более тесное взаимодействие партнеров в процессе построения сложных бизнес-процессов
на основе использования передовых информационных технологий. Для
организации-аутсорсера такое взаимодействие означает расширение спек-
тра и качественного уровня предоставляемых услуг, поскольку очевидно,
что в сравнении с серединой 90-х годов XX в. темпы роста продаж на рынке услуг IT-аутсорсинга замедлились. Для организации, прибегающей
к услугам аутсорсера, это означает изменение направленности стратегии
развития: от сокращения издержек к формированию качественно новых
бизнес-процессов, основанных на новых принципах создания стоимости.
4. Ориентация стратегии развития организации на аутсорсинг
Принятие решения об использовании аутсорсинга представляет собой
сложную комплексную задачу, затрагивающую стратегические интересы,
поэтому оно находится в компетенции высшего менеджмента компании.
Фактически это решение означает выбор между собственным производством и приобретением услуг «на стороне» и связано с анализом как настоящего
положения дел в компании, так и возможных рисков аутсорсинг-проектов.
Отправной точкой принятия решения о собственном производстве или
принятии услуг сторонних организаций является анализ собственных
процессов управления производством и процессов реализации продукта
на основе стратегических перспектив. Дилемма производить или покупать
(make or buy) в производственной сфере связана с возможностями и необходимостью расширения или диверсификации или, наоборот, сокращения компании, разукрупнения, передачи части своих подразделений третьей стороне. В непроизводственной сфере речь идет об услугах, а не о товарах.
Многие организации не имеют четко выраженной политики в отношении возможностей аутсорсинга в той или иной области своей деятельности.
Обоснование решения производить или покупать затрудняется недостатком информации о возможных поставщиках-аутсорсерах, а также неопределенностью внешней среды, не позволяющей провести детальный анализ и оценку стратегических альтернатив, которые вытекают из такого
решения.
Процесс принятия решения о возможности передачи бизнес-процессов или отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из нескольких основных этапов.
Этап 1 — выделение ключевых стратегических компетенций организации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые
не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетенции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов
и залогом успеха компании при выстраивании отношений с партнерами.
Этап 2 — разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные, а также определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру. Опыт компаний США, прибегавших к услугам аутсорсеров с целью повышения экономических показателей и рыночной стоимости компании, показывает, что роль материальных активов в бизнесе значительно снизилась, что является
одновременно причиной и следствием повседневной практики аутсорсинга
в большинстве отраслей.
Этап 3 — выбор партнера-аутсорсера или поставщика услуг, при этом
существенная роль отводится формулировке четких критериев такого
выбора. В ряде случаев невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций. Сторонняя организация должна предоставить четкое
описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам.
Дополнительно к детальному анализу издержек принимаются во внимание неценовые факторы, влияющие на принятие решения производить или покупать.
Размещение производства в сторонних организациях способствует
упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за уменьшения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования,
управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложениях
в ресурсы, которые относятся к постоянным издержкам, тоже сокращается.
С другой стороны, возрастают издержки за счет увеличения числа сделок
С внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополни-
тельных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбором поставщика, его оценкой, размещением производства, способом
поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов,
^то принципиально важно для тех организаций, которые предоставляют услуги, а также в тех случаях, когда какой-либо процесс (например, складирование) полностью исключается из бизнес-процесса компании.
Следующим этапом является разработка аутсорсинг-проекта и договора (контракта), включающая в себя определение конкретных условий
сотрудничества и его правовых основ. Договор (контракт) об услугах
аутсорсинга предполагает продолжительные сроки действия, высокую степень ответственности сторон, учет и разделение рисков и прибылей, четко
обозначенные условия выхода из контракта или его досрочного прекращения. Должны быть определены правила поведения сторон в случае
возникновения разногласий по вопросам управления и порядок решения таких проблем.
Заключение контракта предполагает выбор компанией формы аутсорсинга, которая определяется степенью важности тех или иных процессов или компетенций, передаваемых на сторону.
Можно выделить следующие формы аутсорсинга.
Полный аутсорсинг — передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом,
преследующая цели повышения рыночной стоимости компании, обеспечения соответствия качественного уровня бизнес-процессов требованиям
рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении, прежде всего
вспомогательных бизнес-процессов, находящихся вне специфических компетенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение
и рекрутинг персонала, управление финансами компании, управление
отдельными подразделениями, складирование и транспортировка, аутсорсинг ряда административных функций и др. К полному аутсорсингу относится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда компания полностью передает производственные процессы одному или
нескольким аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля качества, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии раз-
вития и пр.
Выборочный (частичный) аутсорсинг — передача определенного
набора функций аутсорсеру или выделение для этой цели подразделения
компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы. Частичный аутсорсинг широко используется при разработке новых продуктов,
внедрении ноу-хау или дорогостоящих технологий, требующих значительных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реализацию бизнес-процессов вовлечены ресурсы нескольких организаций, каждая из которых в данном случае снижает долю собственного риска,
перераспределяя затраты между партнерами.
Определяя сферу своих интересов в развитии бизнеса на основе
методологии аутсорсинга, компания оценивает долгосрочный эффект
от сотрудничества со своими партнерами и приобретает широкие возможности совершенствования именно тех сторон своей деятельности,
которые в настоящий момент играют определяющую роль в достижении конкурентных преимуществ. Собственно, именно необходимость сосредоточить ресурсы на развитии сильных сторон своей организации, помимо изменения структуры и сокращения издержек, объясняет постоянное стремление современного международного бизнеса к поиску и использованию новых методов управления. Стратегическое значение аутсорсинга для развития компании в условиях постоянной борьбы с не менее изобретательными и сильными конкурентами бесспорно.
Не менее важную роль играет и иная форма сотрудничества в рамках
международной кооперации, по отношению к самой компании противоположная аутсорсингу: инсорсинг (insourcing) — использование компанией собственных ключевых компетенций и ресурсов для расширения сферы своей деятельности, включение в структуру бизнес-процессов компании функций, ранее выполняемых другими организациями.
Каждая компания самостоятельно принимает решение о необходимости и возможности использования той или иной формы аутсорсинга или
инсорсинга в отношении отдельных бизнес-процессов и функций. При этом
может быть использована матрица оценки стратегической важности, уровня
развития, качества собственных компетенций компании и уровня развития внутренних ресурсов, необходимых для выполнения тех или иных
функций.
Принимается во внимание также качество услуг, оказываемых аутсорсером. Для успешной реализации аутсорсинг-проектов уже с первых
шагов весьма существенное значение имеет выбор поставщика услуг
на альтернативной основе, когда есть возможность сравнивать и оценивать
перспективы развития собственной организации в рамках стратегического
партнерства.
Успех аутсорсинг-проектов в значительной степени зависит не только
от того, насколько изначально продуманным и обоснованным было решение
производить или покупать в пользу применения аутсорсинга, но и от текущего контроля за выполнением контракта. Реализация контракта возлагается на специально создаваемую группу, состоящую из менеджеров организации-аутсорсера и организации-клиента, что соответствует интереса
обеих сторон.
В ряде случаев на решение производить или покупать влияют отдельные факторы, выявленные в ходе анализа собственных ресурсов ил
возможностей поставщика. Каждый из этих факторов способен сыграть
определяющую роль в принятии окончательного решения высшим менеджментом компании. Перечислим некоторые причины, по которым компания стремится к использованию аутсорсинга или отказывается от него.
Причины возможного отказа от аутсорсинга следующие:
— слишком маленький объем продукции и (или) никто из поставщик
ков не заинтересован в ее продаже;
— требования к качеству так точны или необычны, что необходим
особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;
— гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности
— сохранение технологических секретов;
— снижение расходов;
— получение преимущества и (или) отсутствие простоя оборудования и рабочих;
— обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса;
— отсутствие зависимости от одного источника поставок;
— вопросы конкурентоспособности, политические, социальные
вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить
компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее
их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой
источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная
в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью.
Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом;
наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство
некоторых компаний гордится их масштабами.
Основные аргументы в пользу применения аутсорсинга:
желание сосредоточиться на основных видах деятельности;
— необходимость повышения качества обслуживания;
— острая потребность в снижении затрат;
— компании не хватает административного или технического опыта
для производства нужных изделий или услуг;
— избыточное производство может заставить компанию выйти
на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может
сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами;
— поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей
потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования;
— необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности;
— часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего
положения;
— трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные
с решением о производстве. Когда руководство определенно привержено
той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким
образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию;
— существует большая гибкость в выборе возможных источников
и изделий-заменителей;
— компании должны определить, где их деятельность по созданию
добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они
желают отделить себя от других. В последние 10 лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными
возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском
внешнего источника снабжения;
— наличие квалифицированных специалистов по снабжению;
— процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов
Заключение
Целью настоящей работы являлась оценка эффективности применения аутсорсинга персонала.
Первая глава работы посвещена теоретическим аспектам аутсорсинга.
Услуги по аутсорсингу можно отнести к работам, повышающим эффективность деятельности компаний-заказчиков, т.к. происходит оптимизация бизнес-процессов, компания сосредотачивается на достижении стратегических задач. Услуги аутсорсинга могут быть интересны, как и для небольших растущих предприятий, так и для крупных корпораций. Для небольшого растущего предприятия аутсорсинг полезен, как квалифицированная помощь при подборе персонала, для полного ведения кадрового делопроизводства, начиная от грамотного начисления заработной платы и внутреннего аудита и заканчивая выплатой всех налогов, отчислений и ведением основных бухгалтерских документов.
Во второй главе были рассмотрены особенности аутсорсинга на мировом рынке. В других странах аутсорсинг давно и активно применяется и на транспорте для выполнения ремонта объектов инфраструктуры и подвижного состава, обеспечения связи и информационного обслуживания. И, чаще всего, начало использования аутсорсинга связано с переходом на более высокий уровень менеджмента. Аутсорсинг бывает: непроизводственный, информационных технологий, производственный.
К преимуществам аутсорсинга можно отнести следующее:
1. Концентрация собственных ресурсов на основных видах деятельности;
2. Снижение себестоимости процессов и функций, передаваемых аутсорсеру;
3.Повышения качества конечной продукции; Повышение надежности бизнес-процессов; Получение доступа к ресурсам, которых нет у компании;
4. Перераспределение инвестиционных ресурсов в основную деятельность предприятия; Доступ к новейшим технологиям;
5. Передача ответственности за выполнение конкретной функции компании - аутсорсеру.
Список использованных источников
1. Аутсорсинг персонала как составляющая бизнес-стратегии компании -2015
2. Бачурин А. Управление персоналом организации. // Экономист. 2013
3. Белкин В., Белкина Н. Кадровая служба организации // Социальная защита. - 2012
4. Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг. - 2013
5. Верхоглазенко В. Система управления персоналом // Консультант директора. - 2012
6. Гущина И. Оценка эффективности отбора персонала // Общество и экономика. - 2014
7. Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Особенности найма и отбора персонала в различных организациях // СОЦИС: Социологические исследования. - 2012
8. Ильин Е.П. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2014
9. Кардашов В. Персонал организации: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд. - 2013
10. Комаров Е.И. Управление персоналом - залог высокой прибыли // Управление персоналом. - 2012
11. Седых Н.К. Аутсорсинг персонала: современные тенденции // http://conference. kemsu.ru/
12 Gartner - май 2014
13 ISG- 2015
14.«Мировое и нацианальнон хозяйство»№2(5), 2014
15. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учебное пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М,2013.
16. Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компании. М.: Дело, 2013.
17. Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ / Пер.с англ. М.: ВИЛЬЯМС, 2012.
18. Lux W. Outsourcing der Datenverarbeitung: von der Idee zur Umsetzung, Berlin:
19. Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2014.
20. Outsourcing: Eine strategische Allianz besonderen Typs/Hrsg. von W. Koelner-Frost. Berlin: Erich Schmidt, 2011
21 Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Особенности найма и отбора персонала в различных организациях // СОЦИС: Социологические исследования. - 2009
22. Кардашов В. Персонал организации: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд. - 2014.
23. Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг. - 2012.
24. Аутсорсинг персонала как составляющая бизнес-стратегии компании // http://www.ancor.ru/company/press/in_the_press/article/articleid/1702/
25. Верхоглазенко В. Система управления персоналом // Консультант директора. - 2011
26. Ильин Е.П. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2012
Приложение
Аутсорсинг бухгалтерских услуг (в части расчета) Сравнительные данные по использованию аутсорсинга российскими и зарубежными.
Аутсорсинг бухгалтерских услуг в мировом рынке
Прогноз рынка аутсорсинга печати (MPS) в 2012-2017
(zip - application/zip)
Статистика файлового архива
