СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ	8
1.1  Малый бизнес – сущность и роль в экономике страны	10
1.2 Конкурентоспособность как фактор устойчивого развития предприятия малого бизнеса	11
1.3 Конкурентные преимущества и причины повышения конкурентоспособности	25
1.3 Принципы разработки конкурентной стратегии предприятия	26
2 АНАЛИЗ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ
2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ЮФО-Строймаркет»
2.2 Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «ЮФО-Строймаркет»
2.3 Анализ внешней среды, влияющий на управление устойчивостью   ООО «ЮФО-Строймаркет»
2.4 Оценка конкурентных преимуществ ООО «ЮФО-Строймаркет»
3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ И РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Разработка рекомендаций по формированию стратегии обеспечения конкурентных преимуществ
3.2 Экономическое обоснование эффективности предложенных  рекомендаций
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ А – Бухгалтерская (финансовая) отчетность	87

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Современный уровень развития рыночных отношений и усиление конкуренции на внутренних и внешних рынках делают особо актуальной проблему поиска источников поддержания экономической устойчивости в первую очередь предприятий малого бизнеса.

Устойчивость предприятия малого бизнеса влияет на всю хозяйственную систему страны, сохраняя ее потенциал, обеспечивая ее качественный подъем, выход на международные рынки с новыми конкурентоспособными продуктами.

В современных условиях особое значение приобретают научные разработки, связанные с решением проблемы обеспечения устойчивого развития предприятий малого бизнеса. Это обусловлено тем, что, с одной стороны, роль традиционной сферы определяется материальными потребностями экономических субъектов, которые лежат в основании пирамиды потребностей индивидуума. С другой стороны, самообеспечивает и обеспечивает средствами производства все сферы экономики.

Во многих исследованиях под устойчивым развитием понимают внутренние изменения как улучшение приспособленности предприятия к изменению внешних условий и факторов, рост количественных показателей деятельности предприятия малого бизнеса и качественные изменения в структуре (организационной, технико-технологической и т.д.), однако ряд авторов считают, что устойчивость – понятие более емкое, оно должно быть увязано с конкурентной средой, конкурентоспособностью, и должно отражать инновационный потенциал, технико-технологическую базу, организацию производства, систему управления. Устойчивость отражает такое состояние предприятия, при котором сохраняется способность эффективного функционирования и стабильного прогрессивного развития при негативном воздействии внешней среды [8].

Устойчивое развитие связывают с приоритетами будущих поколений, экономическим ростом, качественно новым типом сбалансированного развития с учетом «нравственного» и «экологического» императива. Поэтому хозяйственные решения, основанные на принципах устойчивого развития, должны быть технологически реализуемыми, экономическими возможными, социально-желаемыми и экологически безопасными. Все это означает многогранность данного понятия, отражает его комплексный характер.

Достижение предприятием устойчивости в своем развитии – это совокупность различных процессов, поднимающих хозяйственные взаимоотношения на новый уровень развития, наделяя их новым  качественным содержанием и делая их более функциональными. Как следствие, меняются приоритеты, движущие мотивы, экономические отношения, формы их проявлений, поведение хозяйствующих субъектов и их взаимосвязи. Устойчивое развитие предполагает выход предприятия на новый уровень общественного воспроизводства, выражающийся переплетением хозяйственных связей, обеспечивающих сбалансированное и эффективное развитие всей экономической системы.

На предприятие малого бизнеса, стремящееся сохранить устойчивое состояние, оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы.

Для оценки устойчивого развития предприятий малого бизнеса и учета интересов как внутренних, так и внешних пользователей используется система показателей. Интегральный показатель устойчивого развития оценивается как совокупность: параметров финансовой устойчивости, показывающих состояние финансовых ресурсов предприятия и эффективность их использования; параметров рыночной устойчивости, характеризующих внешнюю сторону деятельности предприятия; параметров производственной устойчивости, характеризующих качественный уровень бизнес-процессов; параметров инновационной устойчивости, характеризующих потенциальную возможность роста квалификации персонала, то есть способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентацию на постоянные улучшения [3,4].

Целью исследования является определение направлений устойчивого развития малого бизнеса в условиях конкурентной среды на рынке товаров и услуг.

Реализация данной цели исследования требует подробной проработки и решения следующих задач:

- совершенствование терминологических основ понимания экономической сущности и теории обеспечения устойчивого развития;

- выработка наиболее оптимальных критериев и оценочных показателей устойчивого развития малого бизнеса;

- определение сущности конкурентных преимуществ малого бизнеса;

- рассмотрение конкурентных факторов, оказывающих влияние на управление устойчивости предприятия малого бизнеса;

- проведение анализа деятельности ООО «ЮФО-Строймаркет»с целью выявления его конкурентных преимуществ;

- выработка рекомендаций по формированию стратегии обеспечения конкурентных преимуществ.

Объект исследования - деятельность ООО «ЮФО-Строймаркет».

Предмет исследования - является оценка устойчивого развития малого бизнеса, а также комплекс мер по обеспечению его устойчивого развития в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры.

В работе анализируется организационно-экономическая характеристика предприятия, рассматриваются основные экономические показатели, проводиться анализ конкурентоспособности предприятия.

При написании курсовой работы были использованы работы российских и зарубежных авторов, таких как Виханский О.С., Кокорев В.П., Мескон М.Х., Анисимов О.С., Ансофф И., Беляев В.И., Афанасьев С.В., Герчикова И.Н., Фалмер Р.М. и др., а также законодательные и нормативные материалы и документы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ

1.1 Малый бизнес – сущность и роль в экономике страны

Проведение реформ и развитие рыночных отношений определили необходимость формирования и развития новых форм хозяйствования, в частности, предприятия малого и среднего бизнеса. Что экономически выгодно, так как появление большого числа фирм приводит к появлению новых рабочих мест, малым предприятием легче управлять в условиях нестабильного курса национальной валюты, а также это приносит реальные деньги в федеральный бюджет и бюджет регионов Российской Федерации. Развитие малого бизнеса в первую очередь необходимо старым крупномасштабным предприятиям, так как они дают им новую жизнь, и в союзе с ними получают значительную выгоду, как для себя, так и для рыночной экономики в целом. Развитие малого и среднего бизнеса является одним из условий перехода России к полноценным рыночным отношениям, устойчивому развитию экономики, а также обеспечению стабильности в социальной сфере, что является актуальной проблемой в современной жизни страны.

Российский малый бизнес является сектором экономики, в буквальном смысле порожденным реформами. Целью развития малого бизнеса является насыщение внутреннего рынка потребительскими товарами.

В ряде научных работ под малым бизнесом понимается деятельность, осуществляемая субъектами рыночной экономики при определенных, установленных законом, государственными органами и другими представительными организациями критериях. Как правило, наиболее общими критериями, на основе которых предприятия относятся к малому бизнесу, является: численность персонала, размер уставного капитала, величина активов, объем оборота (прибыли, дохода). Следует отметить, что критерии отнесения предприятий к малым в нашей стране пока не устоялись, поэтому в настоящее время широко обсуждаются вопросы уточнения критериев, в частности с точки зрения установления границы предельного получаемого малыми предприятиями ежегодного дохода. [12]

Малый бизнес – это базовая составляющая рыночного хозяйства, которая является наиболее совершенной формой производственноэкономических отношений, при которых предприниматель, работая в условиях полной хозяйственной самостоятельности и имущественной ответственности, становится подлинным хозяином. [10]

Малые и средние предприятия различаются по форме собственности, организационно-правовой форме, отраслевой и территориальной принадлежности, по размерам, по характеру деятельности, по структуре деятельности и отношению к происхождению капитала.

Сфера деятельности малого и среднего бизнеса весьма обширна. Основными сферами деятельности малых предприятий являются торговля и общественное питание, сельское хозяйство, промышленность и строительство. Однако следует отметить, что самым распространенным видом является торговля и посредническая деятельность (более 70%). Производственной деятельностью занимается примерно каждый десятый предприниматель, примерно столько же предоставляют населению транспортные, строительные и бытовые услуги, занимаются переработкой сельскохозяйственной продукцией. На рынке информационных, медицинских и риэлтерских услуг занято незначительное число малых предприятий.

Основными потребителями продукции и услуг малого и среднего бизнеса является местное население, а также жители ближайших городов и населенных пунктов. Помимо этого их продукцией и услугами пользуются частные фирмы и предприниматели, государственные учреждения и организации, торгово-посреднические организации.

Важная роль малого и среднего бизнеса заключается в том, что он обеспечивает значительное количество новых рабочих мест, насыщает рынок новыми товарами и услугами, удовлетворяет многочисленные нужды крупных предприятий, а так же выпускает специальные товары и услуги.

В существующих условиях рыночных отношений в России малый и средний бизнес являются одним из наиболее перспективных форм хозяйствования. Однако, малые и средние предприятия не занимают того места, которое им отводится в экономически развитых странах, где число таких предприятий составляет свыше 80% от общего числа предприятий. В этом секторе экономики в развитых странах занято две трети работающих, производится более половины ВВП. Россия значительно отстает от стран с рыночной экономикой по этим показателям. Доля малого предпринимательства в ВВП России составляет не более 10-11%, стоимость основных фондов промышленности – чуть более 3%. [15]

На деятельность малых и средних предприятий в России оказывают влияние сразу несколько факторов. Их можно разделить на две группы: факторы внутренней среды, обусловленные особенностями предприятия, и факторы внешней среды.

Под внутренней средой предприятия понимается совокупность всех внутренних факторов, которые определяют процессы его жизнедеятельности. Многочисленные исследования подтверждают зависимость внутренней среды от внешних условий.

Внешняя среда подразумевает собой совокупность внешних по отношению к данному предприятию факторов, изменение значений которых существенно влияет на его состояние и результаты деятельности.

Внешняя среда для предприятий имеет важное значение:

- как источник ресурсов;

- как потребитель результатов деятельности предприятия и место общественного признания и оценки этих результатов;

- как фактор, определяющий поведение, образ действий предприятия, отражающихся в установлении целей и осуществлении тех или иных стратегий.

Факторы внешней среды разделяются на две группы. Первая – это создающие угрозы, риски для деятельности предприятия; вторая – формирующие условия, возможности для их развития. Определяя стратегию развития предприятия, руководители стремятся выбирать такой образ действий, который позволит максимально использовать открывающиеся возможности и устранить риски.

Одной из самых существенных черт предпринимательства является его рисковый характер. Таким образом, граждане, решившие создать и осуществлять собственное дело, помнят, что они рискуют, так как действуют в условиях неопределенности. Кроме того, предпринимательству осуществляемому в малых масштабах кроме рисков присущих любым хозяйствующим субъектам, и определяемых сферой деятельности, этапом жизненного цикла организации; общей политической и социальной обстановкой и т.д., характерны риски связанные с небольшими размерами самих предприятий.

Малые предприятия, как субъект управления в рыночной экономике, характеризуются, прежде всего, как неустойчивая предпринимательская единица, наиболее зависимая от колебаний рынка. А это значит, что непредвиденные неблагоприятные изменения внешней среды наиболее негативно влияют на деятельность малого бизнеса. В то же время внешняя среда малых предприятий отличается собой в сравнении с крупным бизнесом, а также с государственными экономическими структурами, особой степени неопределенности. Это объясняется тем, что малые предприятия, как правило, действуют на локальном рынке, который в отличие от рынков крупных корпораций характеризуется высокой степенью неопределенности. Ключевой особенностью внешней среды малого бизнеса является, его объективно подчиненная роль в системе отношений с государством, крупным бизнесом, финансово-кредитными институтами. А также имеется специфическая черта, которая связана именно с периодом радикальных реформ, - это исключительная подвижность внешней среды, возрастание скорости, с которой в окружении малого бизнеса происходят изменения. И все это серьезно затрудняет для предприятия возможности адекватного на них реагирования.

Кроме негативных изменений внешней среды на возрастание неопределенности и степени рисков в деятельности малых предприятий влияет и внутренняя среда предприятия, во многом зависящая от размера малого предприятия.

Внутренняя среда малого бизнеса, как и внешняя, имеет ряд отличий, например:

- способах разделения труда;

- расстановке кадров;

- распределения прав и ответственности;

- проведения маркетинговой политики;

- налаживания финансовых потоков на предприятии;

- получении информации и т.д.

В настоящее время, по оценкам самих предпринимателей, в своей деятельности они сталкиваются с проблемами, такими как высокие налоги, дороговизна материально-технических средств, отсутствие кредитных ресурсов, что негативно сказывается на финансовом состоянии их предприятий.

Серьезным сдерживающим фактором является низкий платежеспособный спрос населения, которое является основным потребителем продукции услуг малого бизнеса. Как отмечают специалисты, главная черта современной пирамиды в России – формирование и хроническое воспроизводство масштабной бедности, которая на протяжении десятилетия охватывает более 30% населения страны. Среди них более 10% в обозримой перспективе не имеют шансов изменить свое материальное и общественное положение./3/

Отсутствие четкого механизма реализации государственных мер по поддержке малого бизнеса, затруднения в получении кредитов, производственных помещений и материальных ресурсов поставили малые предприятия в неравное положение с крупными. Это привело к сокращению их роста и к ориентации преимущественно на торговозакупочную и посредническую деятельность. [22]

Анализ развития предпринимательства показывает, что доля предприятий, работающих в сфере торговли и посреднических услуг, занимает доминирующее положение. Кроме того, существует большое количество предприятий, зарегистрированных как производственные или многоцелевые (выпуск товаров народного потребления, оказания различных услуг), но, тем не менее, занимающихся торгово-посреднической деятельностью как основной.

Высокие налоги, всевозрастающая арендная плата за помещение и оборудование, отсутствие фондового рискового капитала - все это затрудняет продолжение эффективной деятельности и вынуждает направлять основные усилия не на расширение производства, а на борьбу за выживание.

1.2 Конкурентоспособность как фактор устойчивого развития предприятия малого бизнеса

В настоящее время экономическое развитие, характеризующееся ведущим значением технико-технологических факторов, повышением эффективности производства, борьбой за потребителя и качество товаров и услуг, усилением конкуренции является определяющим и вынуждает хозяйствующие субъекты рассматривать вопросы, связанные с формированием и развитием стратегий их деятельности в качестве приоритетных.

В общем виде, стратегия в сфере бизнеса, представляет собой детальный всесторонний комплексный план намерений организации, направленных на достижение заранее выбранных целей путем распределения ограниченных внутренних ресурсов (по организационным единицам, функциям, регионам, продуктам или по технологическим признакам) с учетом ее позиции и изменений внешней среды.

Под конкурентной стратегией понимается долгосрочный план, включающий набор средств и методов, направленных организацией для достижения поставленных целей в достижении превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.

Один из основных подходов к разработке конкурентных стратегий, определяется двумя факторами: целями, которые компании преследуют на рынке и основой конкурентного преимущества. Данный подход разработан М. Портером и называется как базовые варианты конкурентных стратегий, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Это стратегия лидерства в издержках, которая состоит «в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель». Стратегия дифференциации продукта или услуги «т.е. создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная». Стратегия фокусирования на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. «В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве». [3]

Развивая данный подход к классификации стратегий конкуренции, А.Томпсон и А. Стрикленд в своей работе «Стратегический менеджмент: концепции для анализа» предлагают модифицированную систему базовых стратегий М. Портера, состоящую из пяти базовых стратегий конкуренции. В которой помимо стратегий лидерства в издержках и дифференциации проводят отдельно анализ стратегии фокусирования на базе низких издержек и на базе дифференциации продукции. Кроме того, выделяют стратегию оптимальных издержек, сущность которой заключается в «повышении потребительской ценности за счет более высокого качества при издержках на уровне конкурентов или ниже». Таким образом, данная стратегия требует от компании одновременного снижения издержек и дифференциации продукции, конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов. [2]

В работе Г.Л. Азоева и А.П. Челенкова «Конкурентные преимущества фирмы» содержание конкурентных стратегий представлено с учетом процессов, происходящих в странах с переходной экономикой. Стратегии конкуренции представлены следующим образом: снижение себестоимости; дифференциация продукции; сегментирование рынка; внедрение новшеств; немедленное реагирование на потребности рынка (данные стратегии в определенной степени пересекаются и с «биологическим» подходом).[1]

Следующим подходом, получившим распространение в литературе, является «биологический», согласно которому существует четыре типа стратегий конкурентной борьбы. Каждый из данных типов ориентирован на разные условия экономической среды и различные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы, таким образом, выделяются соответствующие им типы компаний: виоленты, патиенты, коммутанты и эксплеренты (происхождение этой терминологии основывается на трудах русско-советского теоретика конкуренции Л.Г. Раменского).

1.3 Конкурентные преимущества и причины повышения конкурентоспособности

Существует множество блоков конкурентного преимущества:  выгодное географическое расположение, предоставление покупателям лучших услуг, производство продукции высокого качества, достижение минимального уровня издержек, разработка изделия, которое выполняет определенные функции лучше конкурирующих товаров, изготовление более надежной и долговечной продукции, предоставление потребителям большей ценности за те же деньги.

Все эти усилия фирмы предоставить потребителям то, что они считают наилучшей ценностью - будь то высокое качество, низкая цена или наилучшая ценность  товара, за который стоит заплатить более высокую цену.

Таким образом, основной причиной успеха одних или неуспеха других фирм является -  наличие или отсутствие у фирмы конкурентных преимуществ.

На сегодняшний день не существует однозначного определения для понятия «конкурентное преимущество». Все зависит от того к какому явлению или объекту мы будем его относить.

Так, экономический словарь трактует определение «конкуретного преимущества», как - характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенные превосходства над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам.

Другое определение дает нам В.Д. Маркова - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.[14]

По мнению Милгрома П.Л– это умение фирмы лучше своих соперников преодолевать силы конкуренции и выполнять работу по привлечению покупателей. [16]

2. АНАЛИЗ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ЮФО-Строймаркет»

Общество с ограниченной ответственностью «ЮФО-Строймаркет» было создано и действует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ.

Полное фирменное наименование - общество с ограниченной ответственностью «ЮФО-Строймаркет», сокращённое наименование:
ООО «ЮФО-Строймаркет». Общество является коммерческой организацией.

Общество создано без ограничения срока действия. Единоличным исполнительным органом ООО «ЮФО-Строймаркет» является Генеральный директор, который осуществляет руководство деятельностью общества как должностное лицо.

Целями деятельности ООО «ЮФО-Строймаркет» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Основным направлениями деятельности ООО «ЮФО-Строймаркет» является изготовление и реализация мебели.

ООО «ЮФО-Строймаркет» также оказывает услуги:

-                     изготовление индивидуальных разработок;

-                     распиловка;

-                     кромление фанеры, ДСП, ЛДСП (как из материала клиента, так и из материала предприятия).

ООО «ЮФО-Строймаркет» – российская компания в сфере изготовления и продажи мебели. Руководство компании уделяет внимание не только качеству реализуемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников, их уровню образования и профессионализма. Проводятся заседания управляющего персонала, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и совершенствованию системы продаж. Информацию о политике и планах предприятия доводят до торгового персонала на совещаниях.

Организация ООО «ЮФО-Строймаркет» неоднократно получала сертификаты, грамоты и дипломы.

Сервисное обслуживание и высокий профессионализм сотрудников компании подтверждается наличием благодарственных отзывов от клиентов.

 В собственности ООО «ЮФО-Строймаркет» имеются два грузовых транспортных средства.

На протяжении всего периода работы ООО «ЮФО-Строймаркет» - объем товарооборота предприятия стабильно растет, что свидетельствуют о профессиональном принятии управленческих решений, о правильном выборе стратегии и тактики развития бизнеса, умении работать с персоналом.

Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий, автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, сработанный коллектив, способный решать стоящие перед ним задачи.

Эти результаты деятельности предприятия, учитывая продолжительность его функционирования на потребительском рынке, позволяют определить стадию его жизненного цикла как зрелость. Это подразумевает наличие вполне определенной стратегии управления персоналом данной организации, направленной на долгосрочное развитие ее персонала (обучение, повышение квалификации, планирование деловой карьеры) и удержание работников, значимых для деятельности предприятия.

Рассмотрим организационную структуру ООО «ЮФО-Строймаркет» на
рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «ЮФО-Строймаркет»

В организационном устройстве ООО «ЮФО-Строймаркет» чётко прослеживается иерархия, в связи с тем, что наблюдается соблюдение перечисленных ниже признаков:

-            каждая единица в структуре ООО «ЮФО-Строймаркет» организационно определяется, как управляющая или как управляемая, или же подчиненная и управляющая – в одно и то же время;

-            существует, как минимум, одна единица структуры, являющаяся только подчинённой;

-            существует единственный элемент являющийся управляющим;

-            любой из управляемых элементов непосредственно подчиняется и организует свою деятельность в зависимости только от одного управляющего.

Данную иерархическую организационную структуру можно охарактеризовать как многоуровневую, потому что:

-            с повышением уровня единицы структуры расширяются её полномочия в отношении аспектов поведения организации в целом;

-            период трансформации исходной информации и данных в результаты их обработки увеличивается с повышением позиции, занимаемой элементом в иерархии организации;

-            повышается удельный вес исходных данных, их потенциальное влияние на функционирование системы;

Генеральный директор осуществляет:

-            утверждение предстоящих закупок и их ассортимента - с коммерческим директором;

-            подписание наиболее значимых контрактов с ключевыми поставщиками, утверждение объёмов различных платежей -  с финансовым директором;

-            мониторинг финансового документооборота, принятие решений по ходу изменений его показателей и отдача распоряжений финансовому директору с обязательным контролем их выполнения;

-            контроль показателей продаж, качества обслуживания клиентов, правильной, выигрышной подачи потребителю продаваемых товаров в выставочных залах. На основе полученной информации осуществляются рекомендации и указания менеджеру по персоналу и продавцам.

Финансовый директор осуществляет:

-            планирование доходов и расходов компании, составление фактических отчетов и прогнозов, и своевременное предоставление этой информации генеральному директору, коммерческому директору и бухгалтеру;

-            планирование различных финансовых платежей, информирование генерального директора  о предстоящих и отчет об уже произведённых;

-            совместно с генеральным директором, коммерческим директором и бухгалтером - финансовое подтверждение возможности осуществления предстоящих закупок, учет полученных прибылей и убытков организации.

Бухгалтерия осуществляет своевременный обмен информацией о финансовых потоках компании с генеральным и коммерческим директорами.

Менеджер по персоналу осуществляет:

- подготовку персонала, его контроль и регулярный отчет о работе персонала - генеральному директору;

- оперативное разрешение мелких вопросов и конфликтов, могущих возникнуть в ходе работы коллектива;

- организация условий и мероприятий для создания дружного, работоспособного и мотивированного коллектива;

- урегулирование затруднительных ситуаций в торговом зале в процессе обслуживания покупателей продавцами.

Таким образом, определив и обозначив алгоритмы функционирования организации, проведем анализ ее работы.

2.2 Основные финансово-экономические показатели деятельности
ООО «ЮФО-Строймаркет»

Далее рассмотрим основные экономические показатели
ООО «ЮФО-Строймаркет» за 2012-2014 гг. И сделаем выводы относительно основных финансовых показателей за анализируемый период, которые представлены в таблице 1.

Выручка в 2012 г. составляла 22412 тыс. руб., темп прироста в 2013 г.- 55,1 % и данный показатель равнялся 34763 тыс. руб. А в 2014 г.  выручка от продаж увеличилась на 20624 тыс. руб., темп прироста равен 92,02%. Можно заметить, что выручка увеличилась за счет увеличения цен на товары и выполняемые услуги.

Таблица 1 -    Основные   экономические    показатели   деятельности ООО «ЮФО-Строймаркет» за 2012-2014 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Абсолютное отклонение (2014г. от 2012г.)	Темп изменения, %	Темп прироста, %
Выручка, тыс. руб.	22412,00	34763,00	43036,00	20624,00	192,02	92,02
Себестоимость продаж, тыс. руб.	17188,00	26287,00	33200,00	16012,00	193,15	93,15
Коммерческие расходы, тыс. руб.	3175,00	5222,00	8267,00	5090,00	260,30	160,30
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2049,00	3254,00	1549,00	-500,00	75,50	-25,50
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1899,00	3053,00	1165,00	-734,00	61,30	-38,70
Чистая прибыль, тыс. руб.	1516,00	2418,00	926,00	-590,00	61,08	-38,92
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	4938,50	7550,00	9617,50	4679,00	194,70	94,70
Среднесписочная численность работников, чел.	40,00	44,00	45,00	5,00	112,50	12,50
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	2726,50	4212,00	5232,50	2506,00	191,90	91,90
Рентабельность продаж, %	9,14	9,36	3,59	- 5,55	Х	Х
Рентабельность активов, %	30,10	31,80	9,56	- 20,54	Х	Х
Чистая рентабельность собственного капитала, %	55,60	57,40	17,60	-38,00	Х	Х
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	4,53	4,60	3,84	-0,69	84,76	-15,24
Период оборота оборотных средств, дней	79,40	78,20	93,75	14,35	118,07	18,07
Выручка на одного работника, тыс. руб.	560,30	790,10	956,30	396,00	170,60	70,60

Себестоимость продукции в 2012 г. составляла 17188 тыс. руб. и увеличилась в 2013 г. на 9099 тыс. руб., в этом году темп прироста составил 52,9 %, в 2014 г. по сравнении с 2012 г. себестоимость увеличилась на 16012 тыс.руб., темп прироста составил 93,15%. 

Прибыль от продаж, прибыль до налогообложения и чистая прибыль в среднем увеличилась в 1,5 раза в 2013 г. по сравнению с 2012 г. А в 2014 году по сравнению с 2012 г. прибыль от продаж уменьшилась на 500 тыс.руб. Этот показатель снизился за счет того, что возросли коммерческие расходы.

Также снизились показатели прибыль до налогообложения на
734 тыс. руб. и чистая прибыль на 590 тыс. руб. Уменьшение этих показателей произошло за счет увеличения процентов к уплате на 99 тыс. руб. и прочих расходов на 142 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость оборотных средств в 2012 г.- 4935,5 тыс. руб. и увеличившись на 2611,5 тыс. руб. в 2013 г. составила- 7550 тыс. руб., в 2014 г. среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 4679 тыс.руб.  Среднегодовая стоимость собственного капитала увеличивается на протяжении анализируемого периода. Среднегодовая численность работников в 2012 г.-
40 человек, в 2013 г.- 44 человек, в 2014 г.-45 человек, темп прироста составил 12,5%.

Рентабельность продаж показывает, что на единицу реализованной продукции в 2012 г. приходилось 9,14 % прибыли, а в 2013 году - 9,36 %, а в 2014 году - 3,59 %. Мы видим, что в 2014 году рентабельность продаж снизилась в три раза. Снижение этого показателя,  свидетельствует, прежде всего, о падении конкурентоспособности предприятия, так как позволяет предположить сокращение спроса на его продукцию.  Рентабельность активов,  показывает способность активов компании порождать прибыль. С каждого рубля активов общество получало в 2012 году- 30,1 рублей прибыли, а в 2013 г. получало 31,8 рубля прибыли, а в 2014 году - 9,56 рублей прибыли, этот показатель тоже снизился за анализируемый период. Снижение рентабельности активов относительно 2012  года объясняется ухудшением использования оборотных активов.

 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств характеризует количество оборотов оборотных средств в течение определенного периода. В 2012 году он составил 4,53%, а в 2013 году 4,6, а в 2014 году 3,84, снижение произошло на 0,69%.  Период оборота оборотных средств в 2012 году равен 79,4 дня, а в 2013 году 78,2, в 2014 году - 93,74  дня,  т.е. произошло замедление длительности кругооборота значит,  у предприятия потребность  к увеличению  оборотных средств. Проанализировав основные финансово-экономические показатели ООО «ЮФО-Строймаркет» можно чётко заметить, что предприятие работало наименее эффективно в 2014 году по сравнению с 2012 годом.

Благодаря данным расчётам трудовых ресурсов можно увидеть и проанализировать насколько эффективно использование трудовых ресурсов в исследуемой организации и сделать соответствующие выводы, также рассмотрим динамику оплаты труда работников в ООО «ЮФО-Строймаркет», представленную в таблице 2.

Таблица 2 - Трудовые   ресурсы,  эффективность   использования и динамика оплаты труда в ООО «ЮФО-Строймаркет»

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение 2014 г.  к (от) 2012 г.
				абсолют-ное	относи-тельное, %
Среднесписочная численность работников, чел.	40,00	44,00	45,00	5,00	112,50
Отработано, тыс. чел-час.	79,90	85,70	92,20	12,30	115,30
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб	4925,00	5862,00	7128,00	2203,00	144,70
Годовая оплата труда одного работника, руб.	109452,00	146556,00	162000,00	2548,00	148,00
Среднемесячная оплата труда одного работника	9121,00	12213,00	13500,00	4379,00	148,00
Годовая оплата в расчёте на 1 чел-час., руб.	53,40	73,30	83,20	29,80	155,80
Выработка среднегодовая одним работником чел.-час.	1998,00	1948,00	2048,00	50,00	102,50

Продолжение таблицы 2

Коэффициент использования труда	0,91	0,88	0,93	0,02	102,10
Получено денежной выручки: - на 1 раб., тыс. руб. - на 1 чел-час., руб.	22412,00 560,30 280,50	34763,00 790,10 405,60	43036,00 956,30 466,70	20624,00 396,00 186,20	192,00 170,60 166,40

Из анализа данных таблицы 2 следует, что за рассматриваемый период среднесписочная численность работников увеличилась на 5 человека или на 12,5%. Показатели среднегодовой выработки увеличились, что свидетельствует о повышении интенсивности использования труда. Рост производительности труда объясняется увеличением денежной выручки предприятия при увеличении среднегодовой численности персонала и отработанного времени. Годовая производительность труда возросла на 70,6 %, а часовая – в 1,5 раза. Также произошло повышение уровня заработной платы в организации. В целом фонд заработной платы возрос на 44,7%, а среднемесячная оплата труда – на 48,1%.

Также проанализируем финансовое состояние предприятия
ООО «ЮФО-Строймаркет». Рассмотрим показатели, которые помогут качественно оценить предприятие с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. Составим таблицу 3, в которой представим относительные показатели ликвидности исследуемого предприятия.

Из анализа данных таблицы 3 следует, что денежные средства и краткосрочные финансовые вложения снизились на 65 тыс. руб.  Коэффициент абсолютной ликвидности снизился в динамике и стал ниже нормативного значения в отчетном периоде.

В 2012 году и 2014 году показатель не соответствовали нормативному значению, а это свидетельствует о том, что  предприятие не имело возможности покрывать свои текущие обязательства наиболее ликвидными активами. 

По значению коэффициента «критической оценки» видно, что денежные средства и предстоящие поступления от текущей деятельности  по всему анализируемому периоду  вполне способны покрыть текущие долги.

По значению коэффициента текущей ликвидности  видно, что в 2012 году он составлял 1,99 %, в 2014 году был выше норматива и равен 2,47%, в 2014 году он равняется 1,98%.

Доля оборотных активов в активах предприятия за анализируемый период осталась неизменной  и составила в 2012, 2013, 2014 годах 0,99, т.е.  99% активов ООО «ЮФО-Строймаркет» составляют оборотные средства.

Таблица 3– Относительные показатели ликвидности ООО «Строймаркет»

Показатели	Норма-тивное значение		На начало года			Абсолютное отклонение 2014г. от 2012 г.
		2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Валюта баланса, тыс. руб.	-	2939,00	7119,00	8101,00	11253,00	4134,00
Денежные средства и денежные эквиваленты тыс. руб.	-	89,00	413,00	777,00	348,00	-65,00
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	-	897,00	4763,00	4205,00	4431,00	-332,00
Оборотные активы, тыс. руб.	-	2829,00	7048,00	8052,00	11183,00	4135,00
Текущие обязательства, тыс. руб.	-	1065,00	3540,00	3256,00	5633,00	2093,00
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,20-0,30	0,08	0,12	0,24	0,06	-0,06
Коэффициент «критической оценки»	0,70-1,00	0,92	1,46	1,53	0,84	-0,62
Коэффициент текущей ликвидности	> 2,00	2,65	1,99	2,47	1,98	-0,01
Доля оборотных средств в активах	≥ 0,50	0,96	0,99	0,99	0,99	0

Проанализируем относительные показатели финансовой устойчивости ООО «ЮФО-Строймаркет»для объективной оценки финансового состояния и результаты отразим в таблице 4.

Уровень коэффициента автономии -  не превышает его нормативного значения на начало и на конец периода, и это дает основание нам предполагать, что все обязательства предприятия покрываются его собственными средствами.

Понижение коэффициента говорит нам об уменьшении финансовой независимости, что существенно снижает гарантии оплаты предприятием своих обязательств и уменьшает возможности использования привлеченных средств. Возрастает вероятность не справиться с непредвиденными обстоятельствами, возникающими в рыночной среде.

По значению коэффициента автономии видим, что в 2013 году на каждый рубль активов в конце отчётного периода приходилось 60 копеек собственного капитала, в 2014 году приходилось 49 копеек.

Таблица 4 – Относительные показатели финансовой устойчивости
 ООО «ЮФО-Строймаркет»

Показатели	Норма- тивное значение	На начало				Абсолютное отклонение 2014 г. от 2012 г.
		2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Валюта баланса, тыс. руб.	-	2939,00	7119,00	8101,00	11253,00	4134,00
Оборотные активы, тыс. руб.	-	2829,00	7048,00	8052,00	11183,00	4135,00
Внеоборотные активы, тыс. руб.	-	110,00	71,00	49,00	70,00	-1,00
Краткосрочный заёмный капитал, тыс. руб.	-	1065,00	3540,00	3256,00	5633,00	2093,00
Собственный капитал, тыс.руб	-	1874,00	3579,00	4845,00	5620,00	2041,00
Коэффициент капитализации	не выше 1,5	0,57	0,98	0,67	1,02	0,02
Коэффициент финансовой автономии	≥ 0,50	0,64	0,50	0,60	0,49	-0,01
Коэффициент финансирования	≥ 0,70	0,62	1,02	1,49	0,99	-0,03
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	≥ 0,5 нижняя граница 0,10	1,75	0,50	0,59	0,49	-0,01

За анализируемый период уровень данного показателя повысился на 43,2 копеек, что свидетельствует об увеличении зависимости предприятия от привлеченного капитала. При этом как в начале, так и в конце анализируемого периода уровень коэффициента капитализации выше отношения стоимости мобильных средств к стоимости иммобилизованных, что говорит о недостаточной финансовой устойчивости предприятия.

Показатель коэффициента финансирования позволяет сделать следующие выводы – в 2012 году этот показатель равен 1,02 %,  в 2013 году  коэффициент финансирования  равен 1,49 %, в 2014 году этот показатель соответствует нормативному значению  и равен 0,99%.   В 2014 году по сравнению с 2012 годом произошло снижение коэффициента финансирования на 0,03%.  По данным таблицы заметно, что наблюдается значительное превышение нормативного значения показателя, и это дает нам право говорить о довольно стабильном, с точки зрения обеспеченности собственными источниками финансирования,  положении.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования характеризует долю финансирования из собственных источников, т.е. показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников - на 01.01.2014 года, 49 % оборотных активов финансируется за счет собственных источников.

Следует отметить, что минимальное значение для данного коэффициента должно быть больше либо равно 0,1. В анализируемом периоде наблюдается снижение  данного значения в 2011 г. он равнялся 1,75%, в 20120г. снизился на    1,25 %, в 2013 г. на 1,16% .

Благоприятной тенденцией является рост показателей в динамике, поскольку высокое значение показателя позволяет сделать вывод о том, что организация не зависит от заемных источников финансирования при формировании своих оборотных средств.

Оценив динамику финансовой устойчивости
ООО «ЮФО-Строймаркет», можно сказать о том, что предприятие является финансово устойчивым и платежеспособным.

2.3 Анализ внешней среды, влияющий на управление устойчивостью  
ООО «ЮФО-Строймаркет»

Важнейшее значение для конкурентоспособности имеет состояние внешней среды предприятия, потому что она является объективной средой и существует независимо и это необходимо учитывать при формировании конкурентных преимуществ.

Следовательно, анализ внешней среды предприятия (макросреды) представлен силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду факторами:

-                     демографического,

-                     экономического,

-                     природного,

-                     технического,

-                     политического,

-                     правового,

-                     культурного характера.

Анализ внешней среды для ООО «ЮФО-Строймаркет» представлен в таблице 5.

Следовательно,  наибольшее влияние на работу предприятия имеют экономическая и научно-техническая среда, так как в стране наблюдается увеличение роста промышленного производства: разрабатывается новые технологии, разрабатывается, создается и выпускается новое оборудование, доходы населения в целом по стране растут, вследствие чего, товары и услуги производственных предприятий, в том числе и товары услуги
 ООО «ЮФО-Строймаркет» становятся более востребованными, так как потребители могут  позволить себе дополнительные расходы.

Таблица 5 - Результаты анализа внешней среды маркетинга
ООО «ЮФО-Строймаркет»

Факторы, влияющие на внешнюю среду предприятия	Результаты анализа влияния факторов внешней среды
Политическая среда	- пошаговая стабилизация политической ситуации; - снижение вероятности риска убытков из-за нестабильной экономической ситуации в стране; - негативное отношение к руководству страны; -  политические изменения.
Экономическая среда	- рост производства в целом по стране; - погашение  задолженностей предприятий  перед инвесторами; - рост среднемесячная заработная плата и увеличение число рабочих мест в целом по стране; - приращение национального дохода; - изменение рынка рабочей силы; - нарастание потребления различного вида услуг.
Социально-демографическая среда	- повышение квалификации специалистов и переквалификация  на рынке труда; - рост престижности рабочих специальностей (повышение оплаты труда и стабильности)
Культурная среда	- положительная тенденция в стремлении граждан получить среднее, высшее образование.
Правовая среда	- социально-политическое развитие страны; - повышение роли  влияния профсоюзов; -усовершенствование  налоговой системы.
Научно-техническая среда	- НТП, внедрение в производство новейших технологий; - разработка, создание, производство и использование высокопроизводительного оборудования, инструментов и технологической оснастки.
Экологическая среда	- экологические требования к производству в России не превышают аналогичные требования в Голландии; - использование продукции направлено на уменьшение воздействия на окружающую среду.

За последние годы постепенно повысился спрос и стали востребованы услуги изготовления мебели на заказ. Выросший  спрос на данные услуги связан с общим ростом уровня благосостояния населения, а также общим увеличением качества жизни населения страны.

На фоне растущего спроса на данные услуги, основные требования со стороны клиентов остаются неизменными: прежде всего это качество и сроки выполнения заказа. Однако зачастую клиент  не может рассчитывать ни на одно, ни на другое.

2.4 Оценка конкурентных преимуществ ООО «ЮФО-Строймаркет»

Проведем оценку конкурентных преимуществ деятельности предприятия  ООО «ЮФО-Строймаркет». Для этого используем маркетинговый подход к оценке факторов  конкурентоспособности мебельного торгово-производственного предприятия.

Одним из достоинств метода маркетингового подхода является изучение и определение нужд, потребностей, требований и ожиданий потребителей к товарам и услугам исследуемого нами предприятия, возможность на их основе разработать концепции улучшения конкурентоспособности предприятия.

Сформируем некоторые характеристики, которые помогут нам определить и сформировать факторы конкурентоспособности, к ним относятся:

- место расположения торговых залов, их  транспортная доступность и удобность подъезда, от которых зависит время похода за товаром;

- номенклатура и ассортимент товара, рассматриваемый нами с точки зрения его ширины и глубины (количества моделей одного товарного ряда);

- профессионализм персонала и уровень обслуживания потенциальных покупателей, что включает в себя комплекс услуг, в том числе помощь при выборе товара и разного рода дополнительные услуги;

- время работы и время пребывания в нем, зависящее от не сложности обнаружения нужных товаров, количество расчетных касс и длина очереди и время на оплату выбранного товара;

- наличие товарных запасов, что позволяет потребителю получить товар в день оплаты, а не ждать пока его закажут, изготовят и доставят;

- уровень цен и низкая динамика их изменения в соответствии с изменением различных факторов внешней среды (цены конкурентов, сезонность и т.д.);

Перечисленные характеристики оцениваются потребителями в качестве критериев при сравнении и выборе товаров.

Результаты обработки полученных анкет сведем в таблицу 6 в порядке убывания значимости критерия.

Таблица 6- Результаты обработки анкет

Данная методика оценки конкурентоспособности торгового-производственного предприятия включает следующие три этапа:

-       анкетный опрос покупателей на выходе из магазина;

-       определение степени удовлетворенности покупателей товарами и услугами выбранного производителя (на основе обработки анкет оценки магазина);

-       разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности.

На основе данных таблицы можно сделать следующие выводы:

Для опрошенных покупателей ООО «ЮФО-Строймаркет» наиболее важны следующие критерии при выборе товара в магазине:  комплекс дополнительных услуг, который включает в себя доставку, сборку, установку и гарантийное обслуживание, так же покупатели удовлетворены временем работы предприятия.

Достаточно высоко потребители оценивают ассортимент и удобное расположение товаров.

К сожалению, такие важные для конкурентоспособности предприятия показатели, как уровень цен, атмосфера предприятия и уровень обслуживания – получили низкую степень удовлетворенности покупателей

Исходя из вышесказанного, для повышения конкурентоспособности, а так же конкурентных преимуществ ООО «ЮФО-Строймаркет» необходимо в первую очередь существенно изменить:

- улучшить атмосферу предприятия (повысить освещенность торгового зала и т.д.);

- повысить квалификацию персонала и уровень обслуживания (усовершенствование кадровой политики, систем мотивации и стимулирования труда персонала, разработка должностных инструкций в соответствии с требованиями рыночной экономики, проведение семинаров и тренингов для персонала по обучению работы с покупателями, переквалификацию и аттестацию персонала);

- изыскание  способов снижения себестоимости производимых товаров и услуг (поиск новых связей и поставщиков, замена устаревшего оборудования, разработка новой ассортиментной и ценовой политики предприятия).

Недостатком данного метода оценки конкурентоспособности предприятия можно считать то, что предприятие рассматривается без сравнительного анализа с конкурентами в данной отрасли.

Для устранения данного недостатка,  определим положение на рынке ООО «ЮФО-Строймаркет» среди конкурентов,  для этого используем матрицу «позиция предприятия / привлекательность рынка» (матрица McKinsey).

Обозначим  факторы рыночной привлекательности, выбранной нами отрасли и факторы конкурентоспособности предприятий в ней и составим шкалу оценок.

Примем шкалу оценок привлекательности рынка от 1 до 10, обозначим их: 0 – абсолютно не привлекательный; 3 – не привлекательный, 5 – неплохой,. 7 – привлекателен; 10 – очень привлекателен. Так же определим значения шкалы оценки позиции предприятий-конкурентов на рынке: 0 – абсолютно слабый; 3 – слабый, 5 – неплохой, 7- сильный, 10 – исключительно сильный,

Рассмотрим и оценим каждый фактор, определим его значимость (весомость) методом субъективных оценок. Положим сумму весовых коэффициентов равной единице и составим таблицу.

В таблице 7 представлены факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности, целью которых является формирование конкурентных преимуществ предприятия, и их оценка в отношении ООО «Строймаркет».

Для обеспечения сопоставимости получаемых нами данных, используем те же критерии  для оценки работы конкурентов.

Для ООО «ЮФО-Строймаркет» суммарный показатель рыночной привлекательности составил 6,5, конкурентоспособности предприятия – 4,69.

Таблица 7 - Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия ООО «ЮФО-Строймаркет»

Продолжение таблицы 7

Для ОАО «Горячеключевская мебельная фабрика»«, факторы рыночной привлекательности и факторы конкурентоспособности предприятия и их оценка представлены в таблице 8.

Для обеспечения сопоставимости получаемых нами данных, используем те же критерии  для оценки работы конкурентов.

Для ООО «ЮФО-Строймаркет» суммарный показатель рыночной привлекательности составил 6,5, конкурентоспособности предприятия – 4,69.

Таблица 8 - Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия ОАО «Горячеключевская мебельная фабрика»

Факторы оценки	Оценка	Вес	Взвешенная оценка
Факторы рыночной привлекательности
Размер рынка	7	0,10	0,70
Расширение и развитие рынка	10	0,10	1,00
Конкурентная структура	5	0,10	0,50
Отраслевая доходность	5	0,10	0,50
Восприимчивость  рынка к ценам	5	0,05	0,25
Состоятельность потребителей	10	0,12	1,20
Договорные  отношения (переговоры)	10	0,06	0,60
Препятствия для входа на рынок	10	0,03	0,30
Сбои при поставках материалов сырья	10	0,03	0,30
Технические факторы	10	0,12	1,20
Социальные факторы	10	0,07	0,70
Юридические факторы	10	0,08	0,80
Человеческие факторы	7	0,04	0,28
Итого	-	1	8,33
Факторы рыночной привлекательности
Размер предприятия	7	0,04	0,28

Продолжение таблицы 8

Темпы роста	7	0,06	0,42
Доля рынка	10	0,03	0,30
Рентабельность и прибыльность	10	0,08	0,80
Технологический уровень	10	0,05	0,50
Ассортиментный уровень	7	0,09	0,63
Ценовая политика предприятия	10	0,10	1,00
Уровень и качество обслуживания	5	0,12	0,60
Репутация и имидж	5	0,10	0,50
Человеческие ресурсы	7	0,08	0,56
Коммуникации на рынке	10	0,12	1,20
Финансовая устойчивость	10	0,08	0,80
Дополнительные услуги, послепродажное обслуживание	5	0,05	0,25
Итого	-	1,00	7,84

Из данных таблицы видно, что показатель рыночной привлекательности у ОАО «Горячеключевская мебельная фабрика» в сумме равен 8,33, а показатель конкурентоспособности предприятия находится на отметке - 7,84.

В таблице 9 представлены факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия в отношении ООО «ЮгМебель», которые могут сформировать конкурентные преимущества данного предприятия.

Таблица 9 - Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия ООО «ЮгМебель»

Факторы оценки	Оценка	Вес	Взвешенная оценка
Факторы рыночной привлекательности
Размер рынка	7	0,10	0,70
Расширение и развитие рынка	5	0,10	0,50
Конкурентная структура	5	0,10	0,50
Отраслевая доходность	5	0,10	0,50
Восприимчивость  рынка к ценам	5	0,05	0,25
Состоятельность потребителей	10	0,12	1,20
Договорные  отношения (переговоры)	10	0,06	0,60
Препятствия для входа на рынок	7	0,03	0,21
Сбои при поставках материалов сырья	7	0,03	0,21
Технические факторы	7	0,12	0,84
Социальные факторы	10	0,07	0,70
Юридические факторы	7	0,08	0,56
Человеческие факторы	7	0,04	0,28
Итого	-	1	7,05

Продолжение таблицы 9

Факторы рыночной привлекательности
Размер предприятия	10	0,04	0,40
Темпы роста	7	0,06	0,42
Доля рынка	10	0,03	0,30
Рентабельность и прибыльность	10	0,08	0,80
Технологический уровень	10	0,05	0,50
Ассортиментный уровень	10	0,09	0,90
Ценовая политика предприятия	7	0,10	0,70
Уровень и качество обслуживания	10	0,12	1,20
Репутация и имидж	10	0,10	1,00
Человеческие ресурсы	7	0,08	0,56
Коммуникации на рынке	5	0,12	0,60
Финансовая устойчивость	5	0,08	0,40
Дополнительные услуги, послепродажное обслуживание	10	0,05	0,50
Итого	-	1,00	8,28

Изучив данные  предыдущей таблице, мы суммируем показатели  рыночной привлекательности для ООО «ЮгМебель» и получаем - 7,05, а уровень конкурентоспособности этого предприятия – 8,28.

Для следующего анализируемого нами  предприятия-конкурента –
ООО «Фаворит» - составим таблицу 10 - оценки рыночной привлекательности и конкурентоспособности.

Таблица 10 - Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия ООО «Фаворит»

Факторы оценки	Оценка	Вес	Взвешенная оценка
Факторы рыночной привлекательности
Размер рынка	5	0,10	0,50
Расширение и развитие рынка	5	0,10	0,50
Конкурентная структура	5	0,10	0,50
Отраслевая доходность	5	0,10	0,50
Восприимчивость  рынка к ценам	7	0,05	0,35
Состоятельность потребителей	7	0,12	0,84
Договорные  отношения (переговоры)	7	0,06	0,42
Препятствия для входа на рынок	5	0,03	0,15
Сбои при поставках материалов сырья	5	0,03	0,15
Технические факторы	5	0,12	0,60
Социальные факторы	10	0,07	0,70
Юридические факторы	5	0,08	0,40
Человеческие факторы	7	0,04	0,28
Итого	-	1,00	5,89

Продолжение таблицы 10

Факторы рыночной привлекательности
Размер предприятия	5	0,04	0,20
Темпы роста	7	0,06	0,42
Доля рынка	5	0,03	0,15
Рентабельность и прибыльность	7	0,08	0,56
Технологический уровень	7	0,05	0,35
Ассортиментный уровень	10	0,09	0,9
Ценовая политика предприятия	10	0,10	1,00
Уровень и качество обслуживания	10	0,12	1,20
Репутация и имидж	7	0,10	0,70
Человеческие ресурсы	7	0,08	0,56
Коммуникации на рынке	7	0,12	0,84
Финансовая устойчивость	3	0,08	0,24
Дополнительные услуги, послепродажное обслуживание	3	0,05	0,15
Итого	-	1,00	7,27

Занесенные в таблицу данные позволяют определить суммарные показатели рыночной привлекательности и конкурентоспособности предприятия для ООО «Фаворит» соответственно равными 5,89 и 7,27.

Исходя из этого, мы делаем вывод о том, что в области «победителей» располагаются все три предприятия-конкурента, а вот  деятельность предприятия ООО «ЮФО-Строймаркет» находится в области «середняков».

Это говорит прежде всего о том, что по отношению к конкурентам у анализируемого нами предприятия  ООО «ЮФО-Строймаркет» более слабая конкурентная позиция, однако сказать, что инвестирования в данное предприятие будут неприбыльны - нельзя.  Исходя из этого, предприятию ООО «ЮФО-Строймаркет» необходимо развиваться и укреплять свою конкурентную позицию на рынке. Стратегической рекомендацией для данного предприятия является интенсивный рост с ориентацией на будущие прибыли.

Основным достоинством этой методики является наглядное определение положения каждого из рассматриваемых конкурирующих предприятий на рынке.

Выделив, рассмотрев и подробно оценив полученные данные, свели их в таблицу 11, относительно каждого из рассматриваемых предприятий.

Таблица 11 - Важнейшие факторы конкурентоспособности реализуемых товаров предприятиями

Факторы конкурентоспособности	«ЮФО-Строймаркет»	«ГК мебельная фабрика»	«Югмебель»	«Фаворит»
1 Товар
1.1 Качество товара	4	5	4	5
1.2 Технико-экономические показатели товара	5	5	5	5
1.3  Репутация предприятия	3	5	4	4
1.4 Упаковка товара	4	5	4	5
1.5 Уникальность товара	2	5	2	3
1.6 Сертификация и свидетельства о качестве товара	5	5	5	5
2 Цена
2.1 Цена продажи	3	4	5	4
2.2 Возможный процент скидки	5	4	4	2
3 Каналы сбыта
3.1 Степень охвата мебельного рынка	3	5	4	2
3.2 Торговые и производственные  площади	5	4	4	2
3.3 Площадь складских помещений	5	4	3	2
3.4 Своевременное пополнение и контроля запасов	3	5	5	5
3.5 Система поставок товара	3	4	5	5
4. Продвижение товаров
4.1 Рекламные акции	2	5	5	2
4.2 Мотивация потребителей	3	5	4	0
4.3 Профессионализм торгового  персонала	2	5	5	5
Сумма баллов	57	75	68	56

Из таблицы мы видим, что производственно-торговое предприятие
ООО «ЮФО-Строймаркет» по показателю конкурентоспособности реализуемых товаров не имеет конкурентного преимущества и уступает «Горячеключевской мебельной фабрике» и «ЮгМебель» и находится примерно на одном уровне с  ООО «Фаворит» при том, что масштабы их деятельности очень различны и несопоставимы.

Наиболее низкими являются показатели конкурентоспособности реализуемого товара по продвижению товаров, в области стимулирования сбыта, то есть сбытовая политика и ООО «ЮФО-Строймаркет» является одной из его слабых сторон и способствует ослаблению его конкурентной позиции на рынке относительно других предприятий-конкурентов.

При анализе конкурентоспособности предприятия не будем забывать о персонале предприятия, его корпоративную культуру, профессиональную подготовленность, качество работы, текучесть кадрового состава предприятия. Оценку конкурентоспособности персонала предприятий и влияния этих факторов на конкурентоспособность предприятий определим так же балльным методом.

Таблица 12 - Факторы конкурентоспособности персонала предприятия

Факторы конкурентоспособности	«ЮФО-Строймаркет»	«ГК мебельная фабрика»	«Югмебель»	«Фаворит»
Стрессоустойчивость персонала	4	5	3	5
Профессиональные навыки и квалификация персонала	3	5	4	4
Текучесть кадров на предприятии	-1	-1	-2	0
Система мотивации и стимулирования персонала	3	5	4	4
Система обучения и переквалификации кадров	2	3	4	3
Кадровая политика предприятия	0	4	4	2
Сумма баллов	11	21	17	18

Данные таблицы показывают нам, что персонал организации
ООО «ЮФО-Строймаркет» не конкурентоспособен и организация работы с персоналом на предприятии, является еще одним достаточно слабым местом в конкурентной борьбе ООО «ЮФО-Строймаркет». В дальнейшем, при разработке стратегии и определении путей повышения конкурентоспособности за счет формирование конкурентных преимуществ предприятия, необходимо будет учесть этот слабый проработанный фактор.

Недостатком всех рассмотренных выше методов оценки  конкурентных преимуществ и, как следствие, конкурентоспособности предприятия является субъективная оценка факторов, определяющих конкурентоспособность. Метод оценки конкурентоспособности производственно-торгового предприятия, на основе теории эффективной конкуренции, сгладит этот недочет. Кроме того, данная методика позволит учесть  и проанализировать наибольшее количество критериев конкурентоспособности предприятия и определить комплексный показатель – коэффициент конкурентоспособности предприятия.

Рассмотрим 4 группы показателей, позволяющих:

1) оценить эффективность хозяйственной деятельности предприятия;

2) оценить рыночное положение предприятия;

3) оценить качество торгового обслуживания;

4) оценить финансовое состояние предприятия.

После этого произведем расчет комплексного коэффициента конкурентоспособности предприятия на базе теории эффективной конкуренции,  по формуле средней взвешенной арифметической:

К_КП= 0,3×Э_ХДП + 0,25×Э_РПП + 0,25×К_О +0,2×Э_Ф,                        (1)

где    К_КП - коэффициент конкурентоспособности предприятия

Э_ХДП - оценка эффективной хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта;

Э_РПП - оценка рыночного положения предприятия;

Ко- общий показатель качества торгового обслуживания;

Э_Ф - финансовая устойчивость предприятия.

Коэффициенты 0,3, 0,25, 0,25, 0,2 определены экспертным способом последовательных сравнений. Отдельные показатели Э_ХДП, Э_РПП и Э_Ф в этом выражении в свою очередь также определяются по взвешенным адаптивным выражениям.

В качестве базовых показателей были взяты показатели  
2014 года. На первом этапе проанализируем некоторые экономические показатели фирм - «Горячеключевская мебельная фабрика», мебельная фабрика «ЮгМебель» и фабрика «Фаворит», и сведем эти данные в таблицу 13.

Таблица 13 - Предполагаемые экономические показатели деятельности конкурентов ООО «ЮФО-Строймаркет»

Показатель	«ГК мебельная фабрика»	«ЮгМебель»	«Фаворит»
Товарооборот, тыс.pуб.	335300,00	670600,00	50300,00
Торговая надбавка, %	20,00	30,00	28,00
Валовой доход, тыс.pуб.	55883,33	154753,85	11003,12
Уровень валового дохода к товарообороту, %	16,66	23,07	21,87
Издержки обращения, тыс.p.	50295,00	114002,00	10060,00
Уровень издержек обращения к товарообороту, %	15,00	17,00	20,00
Прибыль, тыс.pуб.	5588,33	40751,84	943,12
Рентабельность прибыли к обороту, %	1,66	6,07	1,87
Скидки по дисконтным картам, %	2,00	3,00	-
Количество работников, чел.	80,00	89,00	35,00

Самый внушительный товарооборот у ООО «ЮгМебель», так же у этого предприятия самые высокие издержки обращения, но как ни странно, их уровень не самый высокий – 17%. Мы можем объяснить это тем, что крупные предприятия имеют низкие издержки за счет большего товарооборота. Также у данного предприятия самая высокая рентабельность прибыли – 6,07, что характеризует его работу как наиболее эффективную. У «Горячеключевской мебельной фабрики» наименьший уровень издержек обращения - 15%, что также связано с эффектом масштаба, однако рентабельность прибыли ниже, чем у других конкурентов, что связано с наименьшей торговой надбавкой, установленной на предприятии - 20% и как следствие, меньшим валовым доходом - 55883,33.

У ООО «Фаворит» торговая надбавка выше, чем у «Горячеключевской мебельной фабрики», но товарооборот значительно ниже, и самый высокий уровень издержек к товарообороту – 20%, но рентабельность выше, чем у «Горячеключевской» мебельной фабрики.  В целом, мы можем отметить, что все рассматриваемые нами предприятия-конкуренты стабильно развиваются и показывают эффективную работу, чего, к сожалению, нельзя сказать об ООО «ЮФО-Строймаркет».

На втором этапе определим значения каждого из четырех составляющих показателей общего комплексного показателя конкурентоспособности по каждому из анализируемых нами предприятий-конкурентов. Определим значение первого составляющего комплексного показателя конкурентоспособности Эхдп (эффективности хозяйственной деятельности) ООО «ЮФО-Строймаркет» и его конкурентов с помощью таблицы 14.

Таблица 14 -  Оценка хозяйственной деятельности предприятия

Показатели	«ЮФО-Строймаркет»	«ГК мебельная фабрика»	«ЮгМебель»	«Фаворит»	Весовые коэффициенты значимости показателей
Товарооборот за год (прирост), %	0,053	0,250	0,220	0,074	0,260
Рентабельность (прирост), %	0,000	0,020	0,012	0,012	0,280
Сокращение уровня издержек, %	0,003	0,025	0,030	-0,012	0,270
Фондоотдача (прирост), %	-0,440	0,170	0,120	0,050	0,190
Суммарный показатель, скорректированный на весовой коэффициент значимости	-0,030	0,300	0,250	0,080	-

Таким образом, ООО «ЮФО-Строймаркет» по оценке хозяйственной деятельности неконкурентоспособно по сравнению с предприятиями-конкурентами. Лидером по данной оценке является «Горячеключевская мебельная фабрика». Значение показателя эффективности хозяйственной деятельности его составляет - 0,3, на хорошем уровне, но чуть менее эффективна деятельность «ЮгМебель», показатель 0,25, на третьем месте «Фаворит», с низким показателем – 0,08.

Следующим этапом мы определим значение показателя рыночного положения предприятия Эрпп. Данные таблицы нам показывают, что ООО «ЮФО-Строймаркет» занимает худшее, по сравнению с конкурентами, рыночное положение, и это связано с отсутствием сокращения затрат времени потребителей на совершение покупки и низким приростом эффективности управления. Для достижения сильных конкурентных позиций ООО «ЮФО-Строймаркет» крайне важно реформировать систему управления предприятием, и в первую очередь, начав с частичной смены руководителей и специалистов предприятия. Рассмотрим рыночное положение предприятий в таблице 15.

Таблица 15 -  Оценка рыночного положения предприятия

Качество обслуживания является важным фактором, влияющим на конкурентоспособность производственно-торгового предприятия. Сделаем оценку качества обслуживания с помощью таблицы 16, в которой произведем расчеты и анализ  по всем четырем, рассматриваемых нами, предприятиям.

3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ И РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Разработка рекомендаций по формированию стратегии обеспечения конкурентных преимуществ

Проблема повышения конкурентоспособности, формирования и повышения конкурентных преимуществ,  так или иначе, предстанет перед любым предприятием и может возникнуть в любое время. В идеале, процесс повышение конкурентоспособности фирмы и повышения конкурентных преимуществ должен быть постоянным, четким  и непрерывным, при этом  в зависимости от того, на каком этапе находится данное предприятие и на каком уровне оно функционирует, какие есть проблемы в его функционировании, такие и должны стоять задачи в целях повышения его конкурентоспособности.

Одной из первых проблем, которые, как правило, возникают у предприятий, функционирующих в условиях рынка и решающих вопросы повышения конкурентоспособности фирмы - это выживание или рентабельность, самоокупаемость, т.е. возможность оплачивать свои счета, что означает обеспечение платежеспособности. Эта проблема может быть решена путем принятием экстренных мер по реализации уже готовой продукции, проведением ряда маркетинговых исследований и мероприятий: анализа конкурентного рынка, производственного ассортимента, ценовой политики предприятия, методов продвижения произведенной продукции.

По достижении платежеспособности у предприятия возникает естественная задача и проблема получения прибыльности деятельности. На этом этапе, вышеупомянутые маркетинговые меры необходимо дополнить мерами экономическими, такими как анализ эффективности производства, технологичности, такими как анализ затрат на производство, анализ себестоимости и ценообразования, и организационно-технологическими и т.д.

В последствии решения насущных проблем возникнут проблемы другого уровня, и одной из первых ключевых проблем возникнет стратегичность управления, так как после решения текущих задач руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на более долгосрочных целях и задачах. И только после этого появляется понимание общей картины того, каким должно быть предприятие в средне- и долгосрочном будущем, и для ее реализации необходимо разработать стратегическую концепцию, стратегию предприятия и, на основе SWOT-анализа и бизнес-планов, стратегии для каждого подразделения.

Следующей актуальной проблемой в рамках повышения конкурентоспособности и формирования конкурентных преимуществ предприятия, становится обеспечение финансовой и управленческой четкости и однозначности, что подразумевает под собой наличие у предприятия финансовой структуры, то есть выделение так называемых отделов финансового учета и ответственности, финансовой и учетной политики, соответствующей международным принципам и стандартам учета.

В результате сделанного нами анализа, четко видна актуальность того, что стратегия предприятия ООО «ЮФО-Строймаркет» в борьбе за конкурентные преимущества должна основываться на следующих принципиальных позициях: направить усилия на минимизацию издержек  и в идеале иметь низкие в отрасли издержки производства  при высоком качестве услуг, т.е.  получить оптимальное соотношение цены и качества.

Снижение издержек и, соответственно, удержание низких цен на рынке очень актуальная проблема, так как невысокие цены -  одно из важнейших важное конкурентных преимуществ предприятия.

Исходя из нашего анализа, приведенного выше, мы видим, что ни одна из компаний-конкурентов, не может полностью соответствовать одному из важнейших факторов, как  качество обслуживания и профессионализм работников, а то означает, что формируя конкурентные преимущества, рассматриваемого нами ООО «ЮФО-Строймаркет» очень важно повысить качество предпродажного, послепродажного обслуживания, так как именно там наблюдаются проблемы.

Замысел состоит в формировании устойчивых конкурентных преимущества в области издержек, и использовании их в качестве основы для демпинга цен и увеличения своей доли на рынке или получения более высокой прибыли при реализации товаров и услуг в конкретных сложившихся рыночных условиях. И чтобы воплотить этот замысел -  обладать преимуществом в области издержек производства, ООО «ЮФО-Строймаркет» должно стремиться достичь самого низкого уровня суммарных издержек среди предприятий-конкурентов.

Для завоевания конкурентного преимущества в этой области
ООО «ЮФО-Строймаркет»  следует одновременно использовать способы целенаправленной работы по снижению затрат и, как следствие, получить увеличение эффективности продаж  и полностью пересмотреть структуру затрат и отказаться от неэффективных и дорогостоящих направлений деятельности и производства продукции и услуг.

В результате осуществления подобного рода мероприятий
ООО «ЮФО-Строймаркет» может достичь больших успехов в снижении издержек, что должно стать основой стратегии конкурентной борьбы на ближайшие 5 лет.

Используя полученные сведения о причинах повышенных затрат, предприятию необходимо отказаться от продукции и услуг, выполнение и продажа которых ведет к увеличению затрат,  а также нерентабельных и не рациональных видов деятельности. 

В ходе анализа было определено, что в настоящее в время
ООО «ЮФО-Строймаркет» имеет ряд проблем, для решения которых необходимо понимать, что без профессиональной маркетинговой поддержки не может проходить стратегия конкурентной борьбы.

Следовательно, определим основные направления повышения конкурентоспособности ООО «ЮФО-Строймаркет», исходя из выявленных проблемы на предприятии, попытаемся найти пути их решения, сформулируем стратегию достижения конкурентных преимуществ предприятия и оценим ее эффективность. 

Сформируем стратеги. Достижения конкурентных преимуществ, основываясь на анализе конкурентоспособности ООО «ЮФО-Строймаркет» и так же анализе рынка.

Начальным и особо важным этапом является разработка идеологии фирмы.

Идеология видения для ООО«ЮФО-Строймаркет» - это динамично развивающаяся структура, которая может предложить качественную продукцию в широком ассортименте и, самое важно -  по приемлемым ценам на территории России.

Общая и основная цель существования производственно-торгового предприятия – есть его миссия. Следовательно, и цели предприятия вырабатываются для осуществления этой конкретной миссии. Миссия конкретизирует статус предприятия и показывает направление и ориентиры для определения целей и стратегий предприятия на различных организационно-управленческих узлах.

По нашему мнению - миссией предприятия ООО«ЮФО-Строймаркет» - должна определяться, как предоставление широкого выбора товаров и услуг для удовлетворения спроса потребителей  в качественной продукции.

Исходя из определенной нами миссии, вытекают следующие стратегические цели:

-                     гарантия высокого качества предлагаемых товаров и услуг (1);

-                     замедление роста цен и обеспечение преград для возможности их роста в совокупности с постоянным контролем ценовой политики (2);

-                     использование современных дизайнерских разработок для выпуска продукции (3);

-                     решение вопроса об увеличении сбыта в целях удовлетворения потребителей (4).

Далее необходимо, указанные нами выше цели,  разбить на подцели и представить их в виде «дерева целей» на рисунке 4.

1.1 Обязательный текущий контроль качества материалов, получаемых от поставщиков

1.2 Налаживание связей и работа только с крупными поставщиками

1.3 Переквалификация и обучение нынешнего персонала

2.1 Постоянный поиск новых поставщиков

2.2 увеличение сбыта, что повлияет на снижении себестоимости

2.3 Трансформация ценовой политики предприятия

3.1 Анализ эстетического вида продукции,  контроль модных тенденций с учетом точки зрения предпочтений потребителей (периодическое маркетинговое исследование рынка)

3.2 Оптимизация работы отдела закупок - тщательный отбор поставщиков и  заказываемых у них материалов

4.1. Периодическая аттестация персонала, организация тренингов и курсов повышения квалификации

4.2 Выход на новые сегменты потребительского рынка, привлечение новых потенциальных покупателей.

Рисунок 3 - «Дерево целей» для ООО «Строймаркет»

Суть общей стратегии развития ООО «ЮФО-Строймаркет» для формирования и достижения конкурентных преимуществ на мебельном рынке товаров и услуг состоит в следующем:

-  фиксация уже достигнутых результатов, сохранение налаженных рабочих связей уже с имеющимися поставщиками и потребителями, но обязательное при этом, непрерывное развитие, которое будет сочетать в себе – контроль за ситуацией на рынке и моментальную реакцию на изменение рыночных условий, предпочтений потребителей и других рыночных факторов, а так же введение инноваций;

-  увеличение производственных площадей и открытие новых торговых точек и филиалов,

-  стабильны рост финансовых показателей деятельности предприятия;

-  значительное сокращение административных (неторговых) площадей.

В конкурентной борьбе стратегия фирмы должна основываться на следующих принципиальных стратегиях.

Нацеленность на самые низкие в своем сегменте издержки производства (стратегия передового положения в области издержек производства).

Этот принцип состоит в завоевании и удержании стабильного преимущества над конкурентами в области издержек,  применении его в для демпинга цен и как следствие - увеличения доли рынка, либо получения более высокого процента прибыли при продаже товаров и услуг по сложившимся в данном сегменте рыночным ценам.

Чтобы обладать этим значимым преимуществом в области издержек производства, предприятию необходимо достичь самого низкого уровня суммарных производственных и непроизводственных издержек. Важно творчески подойти к поискам решения этой проблемы. Надлежит  отказаться, где это возможно, от производственных решений, которые влекут за собой резкое увеличение затрат. Вследствие проведения подобного рода процедур, предприятие достигнет больших успехов в части  снижении издержек.

Поиск путей дифференциации производимой и реализуемой продукции от аналогичной продукции конкурентов (стратегия дифференциации).

Глубокое изучение нужд и потребностей покупателей, с целью определения видения клиентов, относительно значимости и ценности тех или иных товарных характеристик. После этого предприятие-производитель дифференцирует свою продукцию согласно одного или, нескольких характеристик товара, тем самым стимулируя предпочтения покупателей к предполагаемой предприятием продукции. Конкурентное преимущество формируется вследствие редкого, по сравнению с конкурентами, навыка предприятия удовлетворять потребности потенциальных покупателей, отдающих некоторое предпочтение конкретному признаку выпускаемой продукции.

Дифференциация, проведенная грамотно и успешно позволит предприятию:

а)                установить дополнительную наценку на свою произведенную продукцию;

б)                увеличить сбыт продукции, в связи с привлечением дополнительного числа потребителей;

в)                популяризовать свою торговую марку среди покупателей, что закрепит дифференциацию продукции.

Сосредоточение усилий в занимаемой нише на узком сегменте рынка (стратегия фокуса, или ниши).

Концентрирование начинается с выбора предприятием рыночной ниши, которая характеризуется определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена по различным принципам, таким как  географическое положение, особые требования к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши.

Фундаментом для успешной конкурентной борьбы при применении этой стратегии, т.е. концентрирования в обслуживании ниши,  являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям ниши нечто уникально отличное от продукции предприятий-конкурентов.

Функциональная стратегия ООО «ЮФО-Строймаркет» должна быть построена на следующих основаниях:

-                     усовершенствование стратегии предприятия в части сбыта продукции;

-                     использование маркетинговых технологий, таких как продвижение товарной продукции за счет участия в выставках, проведение рекламных акций, презентаций, заключение длительных соглашений с поставщиками о сотрудничестве на льготных условиях и т.п;

-                     финансово-наступательная стратегия, нацеленная на рациональное и эффективное вложение и использование полученной прибыли в целях развития и усовершенствования предприятия;

-                     тщательный отбор наемного персонала, проведение периодической аттестации работников, проведение обучающих тренингов, переквалификация; введение премиальной системы оплаты труда и санкций за некачественный труд - в рамках стратегии социального развития.

Рассмотрим возможную маркетинговую стратегию для
ООО «ЮФО-Строймаркет», которая может предполагать осуществление:

-  динамичных рекламных акций с целью ознакомления и, как следствие,  узнаваемости наших товаров и услуг;

-  модернизацию ассортиментной стратегии, основанной на расширении ассортиментных позиций путем поиска новых поставщиков;

-  изменение ценовой политики, в сторону снижения себестоимости продукции за счет увеличения объемов сбыта продукции и снижения стоимости закупок;

-  проведение исследования и контроль результатов, изменения рынка и т.п.;

-  улучшения качества поставляемой продукции за счет ожесточения требования при поставках;

-  контроля качества при закупках;

-  анализа поставщиков недоброкачественной продукции и прекращение работы с ними;

-  поиск новых производителей высококачественной продукции;

-  обучение персонала.

Исходя из вышесказанного, наметим маркетинговые стратегии и цели ООО «ЮФО-Строймаркет».

Установим маркетинговые цели в отношении реализации уже существующей продукции, на освоенных, на данный момент времени, рынках сбыта и заложим потенциальную возможность выхода на новые рынки сбыта продукции:

1)           удержание нынешней доли рынка и соответственно, продаж на том же уровне;

2)           расширение рыночного сегмента реализации на российском рынке ежегодно;

3)           увеличение объема продаж на региональном рынке.

Затем, исходя из поставленных целей, будем придерживаться следующей маркетинговой стратегии развития ООО «ЮФО-Строймаркет», которые формируются согласно структуре маркетингового комплекса «4Р».

Товары - развитие и  использование разнообразия информационной и маркетинговой поддержки.

Ценообразование – развитие политики проникновения на рынок товаров и услуг.

Продвижение – участие в специализированных выставках, проведение оригинальных рекламных компаний; непрерывное стимулирование сбыта;

Распространение – пропаганда в СМИ положительного образа
ООО «ЮФО-Строймаркет», расширение географических точек продаж; планомерное и рассчитанное использование складских запасов на необходимом уровне.

В рамках формирования и создания конкурентных преимуществ
ООО «ЮФО-Строймаркет», одним из эффективных мероприятий должно стать создание на предприятии собственной службы маркетинга, т.е. введение в штат двух профессиональных маркетологов, которые будут заниматься разработкой и внедрением своевременных маркетинговых мероприятий, а не только рекламной деятельность, как это происходит на данный момент.

   Создание собственного отдела маркетинга целесообразно по следующим простым причинам: это существенно сократит текущие расходы по привлечению сторонних организаций в проведении исследования рынка и это приведет более равномерному распределению обязанностей и возможности осуществления контроля за их выполнением.

   В настоящее время маркетинговые функции не выполняется, есть только специалист по рекламе и PR.

   Также важно, верное кадровое документационное обеспечение, для того что бы обязанности работников в сфере маркетинга, были закреплены документально в должностных инструкциях, так как в данный момент дополнительная нагрузка на отдельных работников предприятия ведет к несерьезному подходу в их выполнении, так как приоритетными задачами ставятся свои прямые обязанности.

   Формирование собственной службы маркетинга, позволит повысить действенность и результативность сбора и анализа маркетинговой информации, так как в настоящем предприятие ООО «ЮФО-Строймаркет» проводит анализ и исследования рынка один раз в год, а для плодотворного функционирования предприятия на рынке в нынешней жесткой конкуренции, необходимо постоянное оперативное управление, сбор и анализ информации.

Важным элементом в организации работы маркетинговой службы, на любом предприятии, является автоматизирование его работы, которое намного увеличит эффективность выполнения маркетинговых работ.

По сему, с целью модернизации маркетинговых исследования, помимо создания собственного отдела, мы предлагаем использовать специализированные компьютерные программы.

   Реклама занимает не маловажное место в формировании конкурентных преимуществ предприятия, на основании этого мы предлагаем более осмысленно подойти к вопросу участия в профессиональных выставках, организации рекламных кампаний, чему и будет профессионально способствовать созданный отдел маркетинга.

   В функциональные обязанности маркетингового отдела должны входить следующие функции: разработка, организация и контроль рекламных кампаний - заключение договоров,  выбор, согласование средств рекламы, их размещение, контроль и анализ их эффективности.

   Одним из вариантов совершенствования рекламной деятельности рекомендуется тщательно подойти к юридическим вопросам о заключении договоров на изготовление и размещение рекламы, чего до этого вообще не делалось.

Перейдем к бюджету и разработанному  маркетинговому плану для
ООО «ЮФО-Строймаркет», который представлен в таблице 20.

Сроки действия разработанного маркетингового плана  01.07.2015 - 01.07.2016 гг.

Наращивание сервиса информационной поддержки работы предприятия осуществляется методом привлечения дополнительных работников, их работа составит 32 чел./часа. 

Из расчета месячного оклада менеджеров по персоналу как 15000 рублей, получаем 2700 рублей, при этом оплата труда исходя из оклада в 16000 рублей, а также ежемесячной занятости на работу составит 19200рублей, в результате суммирования получаем 21 900 рублей.

Развитие спектра возможностей маркетинговой политики  происходит путем затрат на создание, закупку и рассылку маркетинговых материалов, таких как листовки, каталоги,  рекламные буклеты, наклейки и т.д.

Таблица 20 – Маркетинговый план

Цель	Действие	Исполнитель	Начало	Окончание	Расходы, руб.
Создание отдела маркетинга на предприятии	Проведение собеседований и найм специалистов по маркетингу	Отдел кадров	01.07.2015	15.07.2015	Вне бюджета
Расширение услуги технической поддержки	Найм по одному инженеру  в штат филиалов	Технический отдел	01.07.2015	30.06.2016	21 900
Расширение спектра маркетинговой поддержки партнеров	Закупка и рассылка маркетинговых материалов - каталогов, листовок партнерам	Отдел маркетинга	15.07.2015	25.07.2016	200 000
	Проведение обучающих мероприятий – семинаров, конференций	Отдел маркетинга	16.07.2015	16.08.2015	162 000
Расширение информационной поддержки	Создание на web-сайте раздела  для связи с потенциальными клиентами  с целью ответа на их вопросы	Отдел ИТ	01.08.2015	01.11.2015	19 300
Использование политики проникновения	Разработка ценовой политики для продажи на имеющихся и на новых региональных рынках и постоянная ее модификация в соответствии с рыночными изменениями	Отдел маркетинга	30.07.2015	30.06.2016	18 500
Проведение рекламных кампаний	Составление медиаплана рекламных кампаний	Отдел маркетинга	30.07.2015	15.08.2016	300
	Создание креативной идеи и макетов	Отдел маркетинга	15.08.2015	25.08.2015	8100
Стимулирование сбыта	Разработка и запуск общей программы внутреннего стимулирования	Отдел маркетинга	15.07.2015	30.06.2016	192 000
Расширение географии продаж	Открытие филиалов  в г.Горячий ключ и г.Усть-Лабинск	Директорат	01.08.2015	01.03.2016	вне бюджета

Следующим шагом в  таблице 21 сделаем расчет образцов рекламно информационного характера – рекламных буклетов и каталога производимой продукции - сумма расходов составит  - 200 тысяч рублей.

Таблица 21 - Бюджет бесплатных образцов рекламно-информационного характера, руб.

Статья затрат	Рекламный буклет	Каталог продукции
Дизайн и макетирование	10570,0	15680,0
Допечатная подготовка	5740,0	8350,0
Бумага и материалы	35380,0	47490,0
Изготовление	32690,0	45360,0
Упаковка	260,0	480,0
Итого	84640,0	115360,0
Тираж	3000,0	3000,0
Стоимость одного документа	28,2	38,4

Стоимость затрат на проведение обучающих мероприятий – тренингов, семинаров, конференций, курсов переквалификации для работников предприятия, с целью увеличения их профессионализма и улучшения рабочей обстановки, составит 1800 тыс. рублей из расчета стоимости проведения одного тренинга (семинара, конференции) ориентировочно 45тыс. рублей и при условии проведения их 2 раза в месяц.

Внедрение мероприятий проникновения на рынок, а вернее затраты на их разработку составят 80 чел./часов, что выливается в сумму 7700 рублей.

Так же не будем забывать, что при этом необходимы еще и работы по их трансформации в соответствии с постоянными изменениями рыночной ситуации, которые дают нам в сумме  192 чел./часов в течение года, что в сумме составит 18 500 рублей.

В осуществление рекламных компаний входят затраты на разработку и создание медиаплана, которые составят 4 чел./часа, что соответствует сумме 300 рублей при окладе менеджера в размере 15 000 рублей.

Создание оригинальной идеи и креативных макетов рекламных слоганов займут 80 чел./часов, 8 100 рубля, ведя расчет из работы привлеченного к работе дизайнера 18 000 рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги нашего исследования, заметим, что в современной рыночной экономической ситуации проблема формирования конкурентных преимуществ и конкурентоспособности предприятий носит всеобщий характер и от успешного решения этой проблемы, зависит очень многое в социальной и экономической деятельности любого предприятия.

Предприятия, работающие как на внешнем, так и на внутреннем рынках, стоят перед необходимостью достижения конкурентоспособности в высокодинамичной и комплексной глобальной среде предпринимательства.

Конкурентоспособность той или иной страны на международном уровне, чаще всего рассматривается как результат агрегирования международной конкурентоспособности ее экспортирующих предприятий. Принято считать, что страна является международно конкурентоспособной, если выполняется хотя бы  одно из следующих условий:

1) фирмы-экспортеры способны сохранять, поддерживать или увеличивать свои доли на зарубежных рынках;

2)   относительно высокая доля общего экспорта опирается на товары с высокой добавленной стоимостью или на высокотехнологичную продукцию.

Фактор конкуренции имеет принудительный характер, именно желание быть конкурентоспособным, заставляет производителей, под опасной угрозой - вытеснения с рынка, постоянно совершенствовать  систему качества и, в целом, конкурентоспособность своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает итоги их труда.

Стало быть, конкурентоспособность товара – это один из важнейших и решающих факторов коммерческого успеха предприятия на современном конкурентном рынке. Это многогранное понятие, полагающее соответствие произведенного товара условиям современного рынка, конкретным потребностям и требованиям потребителей, не только по своим техническим, качественным, эстетическим и экономическим поставки, реклама, каналы сбыта). Кроме того, еще одной важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время эксплуатации приобретенного товара.

Иначе говоря, под конкурентоспособностью понимается комплекс стоимостных (ценовых) и потребительских характеристик товара, которые и определяют его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого товара над другими аналогичными товарами в условиях широкого предложения конкурирующих предприятий. И поскольку за товарами стоят их изготовители, то можно с полным основанием говорить о конкурентоспособности соответствующих предприятий, объединений, фирм, равно как и стран, в которых они базируются.

Каждый товар, реализующийся на рынке, проходит там проверку на процент удовлетворения потребительских ожиданий и общественных потребностей: всякий потребитель покупает такой товар, который максимально положительно удовлетворяет его личные ожидания, потребности и предпочтения, а вся совокупность потребителей– такой товар, который наиболее полно соответствует общественным ожиданиям, потребностями предпочтениям нежели конкурирующие с ним товары. Поэтому конкурентоспособность (то есть возможность коммерчески выгодного сбыта на конкурентном рынке) товара, можно определить только сравнивая товары конкурентов между собой. Иными словами, конкурентоспособность – понятие относительное, чётко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. И поскольку у каждого покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает ещё и индивидуальный оттенок.

Наконец, конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют заметный интерес для покупателя (и, естественно, гарантируют удовлетворение данной потребности). Все характеристики изделия, выходящие за рамки этих интересов, рассматриваются при оценке конкурентоспособности как не имеющие к ней отношения в данных конкретных условиях.

В работе мы провели анализ конкурентоспособности производственной-торговой фирмы ООО «ЮФО-Строймаркет», позиционирующейся и работающей  на мебельном рынке.

Осуществленный автором анализ, показал стабильное неплохое положение ООО «ЮФО-Строймаркет» среди конкурентов на рынке. Однако, не следует необходимо забывать о жесткой конкуренцию на данном рыке и возможности появления новых конкурентов, и систематически переоценивать и анализировать имеющиеся на данный момент свои конкурентные преимущества, а так же слабые стороны фирмы.

Проведенный автором SWOT-анализ ситуации в ООО «ЮФО-Строймаркет» показал и выделил слабые и сильные стороны предприятия, а также возможности и угрозы. И в результате чего мы сделали вывод о необходимости разработки, внедрения и ведения более тщательного маркетингового планирования на нашем предприятии с целью достижения конкурентных преимуществ. Одним из важных мероприятий по улучшению и преодолению сложившейся не очень положительной ситуации, должно стать формирование единой службы маркетинга, которая будет состоять из специалистов-маркетологов  высокой квалификации.

На основе, выявленных нами проблем, в деятельности
ООО «ЮФО-Строймаркет», мы составили «дерево целей» для повышения конкурентоспособности фирмы и определили пути их достижения. 

Так же в нашей работе для ООО «ЮФО-Строймаркет» разработаны: видение, миссия и стратегические цели для ООО «ЮФО-Строймаркет»; определены основные стратегии (функциональная, конкурентная, маркетинговая).

В качестве мероприятий для развития устойчивости предприятия, а так же формирования и достижения конкурентных преимуществ было предложено:

-       формирование на предприятии  отдел маркетинга;

-       определить направление развития и разработать четкие маркетинговые цели, которые сформируют маркетинговую стратегию предприятия;

-       на платформе маркетинговой стратегии по 4P разработать процедуры для их реализации в определенных направлениях совершенствования продукции предприятия ООО «ЮФО-Строймаркет», ценовой политики, продвижения товара и увеличение сбыта;

-       организовать и участвовать в выставочных мероприятиях, организовать эффективную рекламную кампанию;

-       внести существенные изменения в работу кадровой политики предприятия.

Каждое мероприятие в работе рассматривалось достаточно подробно, были сформулированы направления и целесообразность создания на предприятии отдела маркетинга, разработаны маркетинговые цели по направлениям 4Р, видение и миссия, составлен маркетинговый план и организована рекламная кампания.

Итогом работы стало обоснование экономической выгоды (эффективности) проведения всех вышеперечисленных мероприятий. По итогам сделанных расчетов, нами был сделан вывод о целесообразности проведения и реализации мероприятий и маркетингового плана с целью формирования и достижения конкурентных преимуществ деятельности предприятия ООО «ЮФО-Строймаркет» на мебельном рынке.

Впрочем, необходимо помнить, что изучение устойчивости предприятия малого бизнеса и конкурентоспособности товара, как следствие его совершенствование, должно стать непрерывным и систематическим процессом, вплотную привязанным к фазам его жизненного цикла, чтобы не пропустить момент начала снижения показателей конкурентоспособности и принять соответствующие меры по их стабилизации (модернизация товара, переброс товара на другой рыночный сегмент, либо снять изделие с производства). При этом исходя из того, что выпуск предприятием нового продукта прежде чем старый исчерпал возможности поддержания своей конкурентоспособности, обычно экономически нецелесообразно.

Обеспечение конкурентоспособности продукции на требуемом уровне предполагает необходимость её количественной оценки. Без такой оценки конкурентоспособности все предусматриваемые предприятием меры по поддержанию продукции (товара, услуги) на должном уровне останутся благим пожеланием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

(Список литературы не старше 5 лет)!!!!!

1          Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2012. – 235 с.

2          Альперин Л. Что нужно для успешной конкуренции с зарубежными фирмами. «Стандарты и качество». №2, 2012 г. С. 12-16

3          Артур А. Томпсон - Младший, А. Д. Стрикленд IIIСтратегический менджмент – М.: Вильямс, 2013. - 128 с.

4          Ахматова М., Попов Е.Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг, № 4. 2013. С.18-21.

5          Ахтямов Т.Ш., Шкадрун В.Д. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. 2013. № 4. С.44 –53.

6          Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций – М.: ИНФА – М, 2012. – 219с.

7          Белоус О.П., Панченко Е.Г. Менеджмент: конкурентоспособность и эффективность. К., «Знание Украины», 2012 г., 40с.        

8          Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Тандем, ЭКМОС, 2011. – 456 с.

9          Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие. – Мн.:2012. – 208 с.

10     Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. 2012.С.12-22.

11     Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. - 540 c.

12     Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. - 207 с.

13     Горев В.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2012. - 164 с.

14     Дашков Л. П. , Памбухчиянц В. К.  Коммерция и технология торговли: Учебник для вузов Изд. 3-е, перераб., доп. М: Маркетинг 2012.- 596 с.

15     Дементьева А. Конкурентоспособность международных компаний // Маркетинг. № 3. 2012. С. 64-72.

16     Дмитрук Е.Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, №2. 2012. с. 15-20.

17     Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности: Учебное пособие.- Нск: НГАЭиХ. - 2013. - 78 с.

18     Игольников Г., Патрушева Е. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производстваРос. экон. журнал, 2012.№11. - с.10-12.

19     Катков В.В. Управление конкурентоспособностью организации: Учеб. Пособие / Под ред. А.К. Казанцева. – СПб.: СПбГИЭУ, 2013. – 150с

20     Ламбен Жан Жак. Стратегически маркетинг. - Спб, 2014. – 584 с.

21     Маркова В.Д., Кузнецова С.А.  учебник Стратегический менеджмент. Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 288 с.

22     Международные экономические отношения. Под ред. Ливенцева Н.Н. М., МГИМО (У), «Российская политическая энциклопедия», 2013, - с. 250.

23     Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур // М.: Риск, 2013, - с. 45-51.

24     Никишкин В.В., Широченская И.П.Лояльность покупателей и ее формирование в розничной торговле // Маркетинг и маркетинговые исследования, № 3. 2011, - с.18-24.

25     Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гренков В.Ю. Маркетинг. М., Юристъ, 2011, - с. 109

26     Окрепилов В.В. Управление качеством и конкурентоспособность Учебное пособие. – СПб: Издательство СПБУЭиФ 2011. – 259 с.

27     П. Милгром, Дж. Робертс Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т. / Пер. с англ. И.В. Розмаинского, Д.Е Тетерина, К.А. Холодилина под редакцией И.И. Елисеевой и В.Л. Тамбовцева — СПб. : Экономическая школа, 2013. — т. 1 – 472 с., т. 2 – 424 с.

28     Печенкин А., Фомин В. Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг, №2. 2011. С. 23.

29     Проблемы конкурентоспособности экономики России. Материалы круглого стола // Маркетинг. 2012. №1. С.98.

30     Сафиуллин Н.З., Сафиуллин Л.Н. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность: Монография. Казань: Изд-во Казанск. ун-та, 2012. - 104 с.

31     Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 312 с.

32     Фатхутдинов Р.А.. Управление конкурентоспособность организации. М.: Эксмо, 2014.-544с.

33     Целикова Л. В. Конкурентоспособность субъектов рынка и механизм ее оценки/Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика, № 2.  2013. С.57-67.

34     Щиборщ К.В. Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния отрасли и /или региона/ //Маркетинг в России и за рубежом. 2012. № 5. С.68-76.

35     Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие; 2-е изд., с испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”; Изд-во «ГНОМ-ПРЕСС», 2011.- 457 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

2014

ЮФО-СТРОЙМАРКЕТ

ПРИЛОЖЕНИЕ А (продолжение)

ПРИЛОЖЕНИЕ А (продолжение)

ПРИЛОЖЕНИЕ А (продолжение)

ПРИЛОЖЕНИЕ А (продолжение)

ПРИЛОЖЕНИЕ А (продолжение)