Текст:

Минобрнауки России

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный технологический институт

(технический университет)»

УГС 38.00.00 Экономика и управление

Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент

Направленность Логистика

Факультет Экономики и менеджмента

Кафедра Менеджмента и маркетинга

Учебная дисциплина: Стратегический менеджмент

Курс 3
Группа 6361

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: Стратегия вертикальной интеграции. Металлургическое производство

Студент _________________ Д.Е.Дновский

(подпись, дата) (инициалы, фамилия)

Руководитель,

старший преподаватель _________________ Ю.С.Какаева

(подпись, дата) (инициалы, фамилия)

Оценка за курсовую работу

___________ ____________________

(подпис
ь руководителя)

Санкт-Петербург

2016

Минобрнауки России

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный технологический институт

(технический университет)»

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

УГС 38.00.00 Экономика и управление

Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент

Направленность Логистика

Факультет Экономики и менеджмента

Кафедра Менеджмента и маркетинга

Учебная дисциплина
Маркетинг

Курс 3
Группа 6361

Студент Дновский Егор Дмитриевич

Тема: Стратегия вертикальной интеграции. Металлургическое производство

Перечень вопросов, подлежащих разработке

1.Аналитический обзор: провести анализ выбранного объекта работы по заданным разделам

2.Проектная часть: провести и оценить эффективность проекта маркетинговых мероприятий согласно теме работы и выбранного объекта

Требования к аппаратному и программному обеспечению: операционная система Microsoft Windows, текстовый процессор Microsoft Office Word, табличный процессор Microsoft Office Excel.

При подготовке к защите использовать Power Point (или другой медиа-редактор) для презентации доклада.

Дата выдачи задания 08.02.2016

Срок представления проекта к защите 5.05.2016

Заведующий кафедрой _______________ П.П.Табурчак

проф., д.э.н. (подпись, дата) (инициалы, фамилия)

Лектор, _______________ Ю.С.Какаева

к.э.н. (подпись, дата) (инициалы фамилия)

Руководитель, _______________ Ю.С.Какаева

старший преподаватель (подпись, дата) (инициалы,фамилия)

Задание принял

к выполнению _______________ Д.Е.Дновский

(подпись, дата) (инициалы,фамилия)

Оглавление

Введение. 5

1.Теоретическая часть. 6

2.Практическая часть. 12

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе.

Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям технической политики, использовать наиболее эффективно систему взаиморасчетов, в том числе за счет применения расчетных цен, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке, а также наиболее экономно решать отдельные задачи использования производственной и социальной инфраструктуры.

Стратегия вертикальной интеграции в рамках корпорации позволяет осуществить объединение технологически связанных направлений деятельности, дополняющих основной бизнес вверх и вниз по цепочке создания прибавочной стоимости продукта.

Важно отметить, что в рамках стратегии вертикальной интеграции объединяются направления деятельности, каждое из которых потенциально может быть независимым бизнесом. Вертикально интегрированные компании стремятся укрепить конкурентные позиции своего основного бизнеса путем снижения производственных затрат и рыночных издержек по приобретению ресурсов и сбыту продукции, улучшения сквозного контроля качества, а также некоторого снижения влияния рыночной конъюнктуры.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществить вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

1.Теоретическая часть

Одной из групп базисных стратегий наряду со стратегиями концентрированного и диверсифицированного роста составляют стратегии интегрированного роста. Они предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению стратегии интегрированного роста, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли (рис. 1.).

Рисунок 1 Схема стратегии интегрированного роста

Выделяются два основныхтипа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

Фирма, строящая новый завод для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Единственное изменение состоит в том, что она теперь имеет два хозяйственных подразделения на разных стадиях отраслевой цепочки ценностей.

Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

В эту схему входит также стратегия горизонтальной интеграции.Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции

Существенной причиной для инвестирования средств компании в вертикальную интеграцию является усиление ее конкурентной позиции. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не является стратегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства.

Интеграция "назад" приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли (хорошее значение показателя предельной доходности, т. е. отношение прибыли к объему реализации), когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить.

Вертикальная интеграция "назад" создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции.

Подобная интеграция может также снизить зависимость компании от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги.

Стратегические усилия по интеграции "вперед" имеют те же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора "что продавать" является получение максимальной прибыли.

Независимость продаж и каналов распределения может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной экономии.

В подобных случаях для компании может быть выгодна интеграция "вперед" по направлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю.

В то же время в ряде случаев интеграция "вперед" в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция, однако, имеет некоторые существенные недостатки.

Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск (а что, если отрасль не будет развиваться?), вместо направления финансовых ресурсов в другие, может быть, более доходные сферы.

Во-вторых, интеграция "вперед" или "назад" ограничивает фирму в отношении свободы выбора поставщиков (позднее может оказаться, что получать сырье извне дешевле) и потенциально результаты по обслуживанию получателей могут быть ниже.

В-третьих, вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Наиболее эффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать потребностям связанного с ним звена. Полное соответствие в цепочке ценностей, как правило, является исключением. Если возможности внутренних поставок недостаточны для производства, недостающие компоненты должны быть куплены на стороне. Когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы. И если производятся сопутствующие товары, то также необходимо организовывать их сбыт.

В-четвертых, интеграция "вперед" или "назад" требует различных навыков и деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля - разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.

В-пятых, вертикальная интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок. Приобретение составляющих у других компаний часто бывает дешевле и быстрее, чем вертикальная интеграция, что позволяет компании быть более гибкой и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся предпочтениям покупателей.

Большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает фирму внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью.

Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны. Какое направление и какой масштаб интеграции выбрать, зависит от следующего:

1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении снижения издержек или увеличения дифференциации;

2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы, связанные с необходимостью координации работы всех звеньев цепочки ценностей;

3) способна ли она создать конкурентное преимущество.

Без ясных ответов на эти вопросы вертикальная интеграция вряд ли будет привлекательным конкурентным стратегическим выбором.

Вертикальная интеграция "вперед" или "назад" имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации.

Отказ от вертикальной интеграции, если недостатки (увеличение инвестиций, повышенные риски, более сложное и замедленное обновление технологий, меньшая гибкость при внесении изменений в товар) превосходят достоинства (лучшая координация производственных потоков и передача ноу-хау от звена к звену, специализация в технологии, внутренний контроль над всеми операциями, большая экономия на масштабах, приближение производства к продажам и рынку), вполне возможен, хотя существуют пути достижения преимуществ от вертикальной интеграции, позволяющие избежать ее недостатков.

2.Практическая часть

ПАО “Северсталь”

«Северсталь» — одна из крупнейших в мире вертикально интегрированных сталелитейных и горнодобывающих компаний с активами в России и США, а также на Украине, в Латвии, Польше, Италии, Либерии. Помимо этого, компания имеет инвестиции в Бразилии. В компании работает порядка 70 тысяч человек. Акции компании котируются на российской торговой площадке ММВБ-РТС, глобальные депозитарные расписки представлены на Лондонской фондовой бирже.

В 2011 году «Северсталь» занимала второе место среди российских компаний по производству стали. Объем производства стали в 2011 году составил 15,3 млн. тонн, выручка - $15,812 млрд. Рентабельность (отношение прибыли к выручке) составила 22,7%.

«Северсталь» – один из немногих производителей стали в мире, обеспеченных и железной рудой, и коксующимся углем. Компания полностью покрывает свои потребности в сырье для производства стали в России, а также продает сырье на рынках в России и за рубежом.

Объем продаж угля в 2011 году составил 10,6 млн. тонн, железорудного сырья 14,8 млн. тонн.

Из всех российских сталелитейных компаний «Северсталь» имеет наиболее полную цепочку добавленной стоимости – от угля и железной руды до труб большого диаметра.

Одним из факторов эффективности компании является высокая диверсификация бизнеса (географическая и продуктовая).

C 2008 года компания состоит из трех дивизионов: "Северсталь Российская Сталь", "Северсталь Ресурс", "Северсталь Интернэшнл".

В дивизион «Северсталь Российская Сталь» входят следующие предприятия:

Череповецкий металлургический комбинат – один из крупнейших в мире заводов по выпуску стали (мощность 11,6 млн. тонн) – входит при этом в десятку производителей с наиболее низкими издержками.

Ижорский трубный завод в г. Санкт-Петербург (Колпино) - трубы большого диаметра (мощность 600 тыс. тонн) с уникальными характеристиками по прочности.

«Северсталь-Метиз» один из крупнейших в СНГ и Европе производителей метизной продукции.

«ТПЗ-Шексна» (трубопрофильный завод «Шексна») в Вологодской обл. – трубы и профили для строительства.

Совместные компании с компаниями Gestamp и Gonvarri - уникальная для России полная цепочка производства от стальных рулонов до штампованных деталей автомобилей.

«Северсталь СМЦ-Колпино» - высокотехнологичный комплекс по переработке толстого металлопроката

В дивизион «Северсталь Ресурс» входят предприятия – производители железорудного сырья («Олкон», «Карельский окатыш» и др.), производители концентрата коксующегося и энергетического угля («Воркутауголь», «PBS Coals»). Также компания инвестирует средства в развитие новых предприятий по выпуску сырья для производства стали в России и за рубежом (Участок №1 Усинского месторождения, республика Коми; Месторождение «Центральное», республика Тыва; Putu, Либерия; Amapa, Бразилия)

Дивизион «Северсталь Интернэшнл»

«Северсталь Северная Америка» - один из крупнейших производителей стали в США, выпускающий широкий ассортимент продукции из высококачественного листового проката.

В США «Северсталь» сфокусировалась на развитии двух своих наиболее эффективных заводов, расположенных по соседству со стратегическими потребителями в районах высокого и растущего спроса на сталь:

Dearborn. Штат Мичиган. Мощность по выпуску стали: 2.1 млн. т

Columbus. Штат Миссисипи. Мощность по выпуску стали: 3.1 млн. т

Ключевые потребители продукции – автомобилестроение («Северсталь» – один из крупнейших поставщиков для заводов «Большой Тройки»: Ford, GM и Chrysler), строительство и дистрибьюция, трубный сегмент, производители бытовой техники.

Также «Северстали» принадлежит 50% доля в производителе металлургического кокса Mountain State Carbon.

Ставка делается на выпуск продукции с высокой добавленной стоимостью.

«Золотая» история «Северстали» – пример успешного создания и последующего выделения золоторудного бизнеса

С целью дальнейшей диверсификации бизнеса, «Северсталь» в 2009 создала компанию Nordgold. На сегодняшний день это международный, географически диверсифицированный производитель золота, один из лидеров по объемам производства среди российских компаний.

Nordgold обладает географически диверсифицированным портфелем активов: Россия, Казахстан, Западная Африка (Гвинея, Буркина-Фасо).

Компания имеет 8 работающих рудников, 2 проекта в стадии строительства, 5 проектов с локализованными ресурсами, а также портфель геологоразведочных проектов на ранней стадии.

Ресурсы: 29,5 млн. унций золота (по классификации JORC).

Что позволяет компании «Северсталь» быть эффективной:

Высокий уровень вертикальной интеграции.

Низкие производственные издержки.

Высокая диверсификация бизнеса (географическая и продуктовая).

Благоприятная логистика, близость к потребителю.

Бизнес-система «Северстали».

Компания продолжает работу по развитию конкурентоспособности через повышение эффективности использования своих существующих мощностей, как за счет снижения себестоимости, так и за счет производства более эффективных видов продукции и реализации их на более эффективных рынках.

В частности, продолжается повышение доли продуктов с высокой добавленной стоимостью. Повышение доли такого проката в товарном портфеле – одна из стратегий компании.

На внутреннем рынке ОАО «Северсталь» традиционно конкурирует с ОАО «НЛМК», ОАО «ММК» и ОАО «Уральская Сталь» (часть ОАО «ХК «Металлоинвест») в сегментах автомобилестроения, производства труб, машиностроения и секторе строительства и металлопереработки по листовому прокату. В сегментах строительства, метизной отрасли, машиностроения эмитент конкурирует с ОАО «ММК», ОАО «ЗСМК», ОАО «Мечел» и ОАО «НСММЗ» (НЛМК-сорт) по сортовому прокату. На экспорте основными конкурентами ОАО «Северсталь» являются те же предприятия, а также предприятия Украины.

Факторы конкурентоспособности: по мнению эмитента, в среднем ОАО «Северсталь» по совокупности факторов в 2011 году сохранило лидерство по конкурентоспособности на внутреннем рынке. Основные факторы – это высокое качество продукции, широкий сортамент, надежность поставок и гибкий привлекательный сервис. Постоянная работа над снижением себестоимости позволяет компании улучшить свои финансовые результаты и выходить на новые рынки. Помимо этого, чтобы соответствовать возрастающим требованиям клиентов, компания продолжает проводить работу по постоянному совершенствованию производства, клиентоориентированности, изменению культуры, улучшению бизнес-стандарта и повышению уровня безопасности труда.

На экспортных рынках эмитент в большинстве случаев работает в сегменте продуктов базового качества, поэтому основным фактором конкуренции здесь является цена. Отдельно в экспорте эмитента стоят продажи на мировые транснациональные корпорации, планирующие открытие производства в России, и реализация продукции с высокой добавленной стоимостью (автолист, штрипсы для производства труб большого диаметра (стандарт API 5L)), в данном сегменте кроме цены важный фактор конкурентоспособности – это постоянное и высокое качество проката и сервиса.

По данным эмитента, в настоящее время, российские потребители все больше в принятии решения о закупке продукции у того или иного поставщика помимо цены руководствуются качеством конечного продукта и сервисом, который этот продукт сопровождает. Сохранение конкурентоспособности конечной продукции в условиях сложной ситуации с кредитованием операционной деятельности требует от потребителя металлопроката минимизации запасов проката на складах и повышения эффективности использования ресурсов, а от поставщика, в свою очередь, соблюдения сроков поставки и предоставления удобных условий платежа, технической поддержки и консультирования. Поэтому то серьезное внимание, которое уделяется данным факторам в ОАО «Северсталь» вполне оправдано и, как следствие, позволяет иметь сильные конкурентные позиции как при равенстве цен с конкурентами

Норильский никель

Публичное Акционерное общество "Горно-металлургическая компания "Норильский Никель"" является крупнейшей горнодобывающей и металлургической компанией в России, а также крупнейшим в мире производителем никеля и палладия, крупным производителем платины и меди. Группа "Норильский Никель" занимается поиском, разведкой, добычей, обогащением и переработкой полезных ископаемых, производством, маркетингом и реализацией цветных и драгоценных металлов. Штаб-квартира "Норильского Никеля" находится в Москве, а деятельность по сбыту ведётся из Москвы и через международную сбытовую сеть. Производственные подразделения "Норильского Никеля" в России включают Заполярный филиал, расположенный на полуострове Таймыр в Красноярском крае, а также ПАО "Кольская горно-металлургическая компания" (Кольская ГМК), расположенная на Кольском полуострове в Мурманской области. Зарубежные производственные активы "Норильского Никеля" включают "Norilsk Nickel Harjavalta Oy" (никелерафинировочный завод в Финляндии), "Norilsk Nickel Cawse Rty. Ltd." (завод в Австралии), а также 20% акций компании "MPI Mines Rty. Ltd.", разрабатывающей никелевые рудники "Black Swan" и "Silver Swan" и владеющей проектом "Honeymoon Well" в Австралии. 80% компании "MPI Mines Pty. Ltd." принадлежит дочерней компании "LionOre". В Группу "Норильский Никель" также входит научно-исследовательский институт ООО "Гипроникель", расположенный в Санкт-Петербурге с отделениями в Заполярном Филиале и Кольской ГМК.

Медно-никелевые месторождения на полуострове Таймыр известны еще с XVII века, но активное исследование этих месторождений началось в 20-х годах XX века. 23 июня 1935 года Совет Народных Комиссаров СССР принял Постановление “О строительстве Норильского комбината” и о передаче "Норильскстроя" в состав НКВД СССР, что положило начало строительству на Таймыре, почти в 2000 километров к северу от Красноярска, крупнейшего в стране горно-металлургического комплекса.

10 марта 1939 г. на Малом металлургическом заводе был получен первый медно-никелевый штейн, а спустя три месяца, 16 июня 1939 г. завод выдал первый файнштейн. Накануне Великой Отечественной войны в состав Норильского комбината входили малый металлургический, кислородный, коксовый и ремонтно-механический заводы, временная электростанция, три угольные и три рудные штольни, карьеры песчаника и известняка, железная дорога, аэропорт, порт в Дудинке.

А уже в 1953 г. комбинат производил 35% никеля, 12% меди, 30% кобальта и 90% платиноидов от общего производства этих металлов в Советском Союзе.

Медно-никелевая промышленность на Кольском полуострове

На Кольском полуострове расположены два предприятия, производящие медно-никелевую продукцию. Горно-металлургический комбинат “Печенганикель” расположен в северо-западной части Кольского полуострова на двух промышленных площадках в г. Заполярном и поселке Никель. Комбинат был построен в 1940 г. компанией "Инко" на той части территории Финлядии, которая после Великой Отечественной войны отошла к СССР. Комбинат “Североникель” создан в 1935 г. Он расположен в г. Мончегорске Мурманской области.

Концерн “Норильский никель”

4 ноября 1989 г. Совет Министров СССР принял постановление о создании “Государственного концерна по производству цветных металлов “Норильский никель”. Это решение было продиктовано необходимостью проведения структурной перестройки промышленности страны. В концерн были включены Норильский комбинат, комбинаты “Печенганикель” и “Североникель”, Оленегорский механический завод, Красноярский завод по обработке цветных металлов и институт “Гипроникель” (г. Санкт-Петербург). Эти предприятия были объединены в единый концерн на основе общей технологической схемы переработки сульфидных медно-никелевых руд.

РАО “Норильский никель”

30 июня 1993 г. Указом Президента Российской Федерации "Государственный концерн по производству драгоценных и цветных металлов “Норильский никель” был преобразован в "Российское акционерное общество по производству драгоценных и цветных металлов (РАО) “Норильский никель”.

В 1994 году было проведено акционирование предприятий РАО “Норильский никель”. В соответствии с планом приватизации часть акций РАО была передана трудовому коллективу, часть акций была выставлена на реализацию на чековых аукционах. Владельцами акций “Норильского никеля” стали более 250 тысяч человек. Контрольный пакет акций РАО (38% или 51 % голосующих), закрепленный в федеральной собственности, в ноябре 1995 г. был выставлен на залоговый аукцион. По его результатам ОНЭКСИМ Банк стал номинальным держателем контрольного пакета акций РАО “Норильский никель”.

5 августа 1997 г. состоялся коммерческий конкурс с инвестиционными условиями, на котором государственный пакет акций РАО “Норильский никель” был приобретен ЗАО “Свифт”, представлявшим интересы группы ОНЭКСИМ Банка. Победитель заплатил государству за 38% акций РАО более 270 млн. долларов США (превышение стартовой цены на 80%) и, в соответствии с инвестиционными условиями коммерческого конкурса, перевел на счета РАО 300 млн. долларов США на освоение Пеляткинского газоконденсатного месторождения, 400 млрд. рублей на содержание социальной инфраструктуры Норильского промышленного района (на территории которого проживает 300 тыс. человек) и на погашение долгов предприятий РАО Пенсионному фонду РФ.

С 1997 г. все предприятия, входящие в состав РАО “Норильский никель”, исправно и в полном объеме исполняют текущие налоговые обязательства в бюджеты и внебюджетные фонды. Полностью погашена задолженность перед бюджетами всех уровней по основному долгу, а также по зарплате работников РАО. Ежемесячный доход работников предприятий РАО “Норильский никель” к концу 1998 г. вырос более чем в 2,2 раза.

Необходимость улучшения финансово-экономического положения РАО потребовала проведения некоторых структурных преобразований. В 1997 г. пакет акций АО “Красцветмет” (Красноярский завод по обработке цветных металлов) был передан в собственность администрации Красноярского края в счет долгов перед бюджетом. В том же году с целью повышения инвестиционной привлекательности предприятий РАО и внедрения современных управленческих моделей были созданы ОАО "Кольская горно-металлургическая компания" и ОАО “Норильская горная компания”.

Реструктуризация РАО "Норильский никель"

Ни одна компания не может оставаться неизменной на протяжении многих лет. Меняется бизнес-среда, конъюнктура рынка, законодательство, происходят изменения в самой компании: расширяется производство, осваивается выпуск новой продукции, возникают новые подразделения и дочерние компании. Вслед за внешними переменами вынуждена меняться и сама компания. В условиях современного рынка компании каждые 7-10 лет проводят структурные преобразования.

Процесс реструктуризации прошли не только зарубежные, но и крупные отечественные компании - "ЮКОС", "Сургутнефтегаз", "Сибнефть" и другие.

В 2000 году в интересах всех своих акционеров начал реструктуризацию и "Норильский никель". Реструктуризация была направлена на повышение эффективности деятельности и инвестиционной привлекательности группы "Норильский никель" и была призвана:

обеспечить прямой доступ акционерам в капитал компании, являющейся собственником реализуемой продукции и основным центром прибыли в Группе
существенно повысить прозрачность корпоративной структуры Группы для акционеров
повысить экономическую эффективность при распределении дивидендов
интегрировать в корпоративную структуру торгово-сбытовую сеть за рубежом
повысить эффективность системы управления

Перевод центра капитализации с РАО "Норильский никель" на ОАО "Норильская горная компания", которая в феврале 2001 г. была переименована в ОАО "Горно-металлургическая компания "Норильский никель" (ГМК "Норильский никель"), был осуществлен посредством дополнительной эмиссии ОАО «ГМК «Норильский никель» с размещением по закрытой подписке среди акционеров РАО и оплатой размещаемых акций ОАО «ГМК «Норильский никель» акциями ОАО «РАО «Норильский никель».

По итогам реструктуризации в 2001 году 96,9% акций РАО "Норильский никель" было обменено на акции ОАО "ГМК "Норильский никель". На 15% акций РАО "Норильский никель" были выпущены Американские депозитарные расписки (АДР) 1-го уровня, которые в процессе реструктуризации были автоматически перерегистрированы на акции ОАО "ГМК "Норильский никель". Позже в 2004 году было получено разрешение на обращение за пределами Российской Федерации до 40 процентов акций Компании.

Следующий этап реструктуризации состоял в ликвидации "перекрестного владения" акциями, а именно доли в Уставном капитале ОАО "ГМК "Норильский никель", контролируемой РАО "Норильский никель" и составлявшей 17,62 % уставного капитала Общества. С целью ликвидации "перекрестного владения" Совет директоров ОАО "ГМК "Норильский никель" предложил акционерам уменьшить уставный капитал ОАО "ГМК "Норильский никель" путем приобретения и погашения 38 761 525 акций, контролируемых Группой. На внеочередном общем Собрании акционеров ОАО "ГМК "Норильский никель" 24 декабря 2001 г. было одобрено внесение дополнений в Устав Общества, необходимых для проведения мероприятий по ликвидации "перекрестного владения" акциями. В качестве следующего шага по ликвидации "перекрестного владения", 29 марта 2002 года внеочередное общее Собрание акционеров большинством голосов одобрило предложенное уменьшение уставного капитала ОАО "ГМК "Норильский никель" путем приобретения части размещенных Обществом акций.

По состоянию на 1 июля 2006 года ОАО «ГМК «Норильский никель» являлось владельцем более чем 95 процентов общего количества акций ОАО «РАО «Норильский никель». В соответствии с действующим законодательством лицо, которое на 1 июля 2006 года являлось владельцем более чем 95 процентов общего количества акций открытого акционерного общества, вправе потребовать выкупа принадлежащих иным лицам акций такого общества путем направления владельцам ценных бумаг требования о выкупе ценных бумаг (Требование о выкупе). Такое Требование о выкупе было направлено акционерам ОАО «РАО «Норильский никель». В результате проведенного выкупа акций доля ОАО «ГМК «Норильский никель» в ОАО «РАО «Норильский никель» увеличилась и составила 99,999 процентов.

Новосибирский оловянный комбинат

ОАО "Новосибирский оловянный комбинат" (ОАО "НОК") введен в эксплуатацию в 1942 г.

В 1990 г. НОК из государственного был преобразован в арендное предприятие, а в октябре 1992 г. - в открытое акционерное общество. В настоящее время НОК является крупнейшим в России производителем олова и широкой гаммы различных оловянных сплавов, припоев и баббитов. На комбинате используется комплекс уникальных технологических процессов, позволяющих с высокими технико-экономическими показателями перерабатывать различные виды оловосодержащего сырья, а также комплекс установок, позволяющий извлекать десять металлов попутчиков (свинец, висмут, мышьяк, индий и др.).

НОК известен как производитель металла высокого качества. Производственная мощность комбината по выпуску олова, припоев, баббитов, свинцовой продукции и оловянных сплавов составляет 20 тыс. т в год, номенклатура выпускаемой продукции насчитывает более 600 наименований. Доля продукции предприятия на российском рынке составляет более 75%.

1. Предприятие, которое более 60 лет производит олово, сплавы и припои на его основе, обеспечивает металлургическую, оборонную, автомобильную, пищевую, радиоэлектронную и машиностроительную промышленности продукцией.
Более чем полувековой опыт производства олова и его сплавов позволил комбинату занять ведущие позиции на рынках России и СНГ. Продукция НОКа отличается высоким качеством и конкурентноспособными ценами.

2. Предприятие использующее комплекс уникальных технологических процессов и установок, позволяющих с высокими технико-экономическими показателями перерабатывать сложные по составу руды, концентраты, сырьё металлизированное и неметаллизированное, содержащие компоненты: олова, свинца, сурьмы, меди, индия, мышьяка, вольфрама, тантала, висмута и др. металлов.

3. Предприятие выпускающее:

Олово различной степени чистоты;

Припои на основе олова, свинца, сурьмы, висмута, индия в виде трубки, проволоки, прутка, цилиндров и чушек;

Бессвинцовые припои;

Легкоплавкие припои и сплавы;

Баббиты различных марок на основе олова, свинца, меди и сурьмы.

4. Высокое качество продукции подтверждено:

Сертификатом комиссии Госстандарта России N РОСС RU. ИС 20. К00186 от 16.03.2004г., о соответствии системы менеджмента качества ОАО НОК требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001: 2000)

5. Высокое качество продукции отмечено:

Пятью Дипломами ВЦСПС, Госкомитета СССР "За достижение наилучших результатов по выпуску продукции высшей категории качество (1977-1986гг.);

Премией администрации Новосибирской области за качество-2000;

Дипломом Первого Всероссийского конкурса "Российская организация высокой социальной эффективности" (2000г.);

Свидетельством и Золотым знаком качества национального конкурса "Российская марка" (2000г., 2002г.).

Дипломом победителя и медалью конкурса "Новосибирская марка" (2003г.)

6. Предприятие поставляет продукцию для потребителей:

Металлургической промышленности

Пишевой и электроламповой промышленности

Автомобильных, радиаторных и машиностроительных заводов

Электронной и электротехнической промышленности

Химической и стекольной промышленности

Нефте-, газо-, угольной промышленности

Морского, речного и железнодорожного транспорта

7. Предприятие, имеющее собственную сырьевую базу (горно-обогатительные комбинаты: "Востоколово", "Тянь-Шаньолово"), а также обладающее большим пакетом акций крупнейшего российского оловодобывающего предприятия ОАО "Сахаолово".

8. Предприятие постоянно - совершенствующее организационную структуру, методы управления производством, персоналом и финансами:

в 2000г. выработка на 1 работника составила 60 тыс. долларов, достигнув уровня лидеров российской экономики;

на предприятиях образующих вертикально интегрированную структуру в 1999-2000гг. создано около 2500 новых рабочих мест.

МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ:

УДОВЛЕТВОРЯТЬ ПОТРЕБНОСТЬ РЫНКА В ВЫСОКОКАЧЕСТВЕННОЙ ОЛОВЯННОЙ ПРОДУКЦИИ НА ОСНОВЕ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ И ПОСТОЯННОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПРОИЗВОДСТВА.

ФИЛОСОФИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ:

Философия ОАО "НОК" это: НАДЕЖНОСТЬ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, КАЧЕСТВО, которая распространяется на всех членов трудового коллектива.

Высшая ценность - качественный труд на благо потребителей, акционеров, работников и компании.

СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ:

Мы - успешная, динамично развивающаяся компания, способная удовлетворять все запросы наших потребителей и обеспечить социальное благополучие коллектива.

"НОК" - вертикально интегрированная компания "от горы до металла"

"НОК" развивает бизнес на основе информационных технологий.

"НОК" создает экологически безопасные технологии и продукты.

Каждый работник и весь трудовой коллектив стремятся к высокому профессиональному мастерству.

ДЕВИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ:

НОК - это сплав НАДЕЖНОСТИ, ОТВЕТСТВЕННОСТИ, КАЧЕСТВА!

Показатели деятельности

С 1998 года компания активно вкладывает средства в сырьевую составляющую, приобретая акции горнодобывающих компаний^[4].

По данным на начало 2007 года (1 января), уставный капитал компании составил 400 млн рублей. Выручка за I полугодие 2007 года составила 653,6 млн рублей, а чистая прибыль — 12,9 млн рублей. Экспорт продукции за I полугодие 2007 года составил 156,3 млн рублей. Средний доход на работника в июне 2007 года составил около 16 тыс. рублей. Сумма собственного капитала равна 750 млн рублей^[4].

С 12 сентября 2007 года облигации компании размещены в системе RTS Board.

В марте 2008 года компания приобрела 24 % пакет акций ОАО «ЦНИИОлово», основным видом деятельности которого является разработка в области горного дела, обогащение и металлургия олова, очистки промышленных сточных вод и газов^[25].

В III квартале 2009 года (информация «Ведомости.ру» и РБСУ) выручка составила — 642,7 млн руб., а чистая прибыль — 11,14 млн руб^[8].

С 2009 года в числе основных кредиторов появилась компания ИГ «Русские фонды», после покупки облигаций ОАО «НОК» на 337,46 млн руб. стала крупнейшим держателем, агентом по реструктуризации долга и организатором пятилетнего займа на 1 млрд руб. для комбината. В 2010 году к ней перешёл один из крупных добывающих активов комбината, ООО «Правоурмийское», с добычей в Верхнебуреинском районе Хабаровского края, с общими залежами олова порядка 100000т и дававшего комбинату порядка 10-15 % всего сырья. Кроме того, два человека из руководства ИГ «Русские фонды» вошло в состав Совета директоров ОАО «НОК».

По данным на июнь 2010 года, основными кредиторами ОАО «НОК» являются: Сибирский банк Сбербанка РФ с 217,7 млн.рублей. и КБ «Алемар» с 164 млн.рублей, а также Сургутнефтегазбанк.

Экспорт

Имея производственную мощность порядка 10 тыс. тонн в год, компания поставляет продукцию для предприятий и компаний как внутри России, для стран СНГ, а также в Англию, Францию, США, Южную Корею и в другие страны.

Сотрудничество

Основными потребителями продукции на внутреннем рынке являются автомобильные, радиаторные заводы, а также крупные металлургические компании.

История

Новосибирский завод № 520

История предприятия ведётся с Новосибирского завода № 520, введённого в феврале 1942 года, в составе Наркомата цветной металлургии СССР. В марте 1946 года, в связи с происходившим в СССР преобразованием Народных комиссариатов в Министерства, завод стал подчиняться одноимённому Министерству. В 1947 году предприятие начинает строить железобетонную дымовую трубу высотой 100 м, в ту пору самую высокую в Западной Сибири. Её диаметр составляет от 3 метров (в основании) до 1,25 метра (в верхней части).

В феврале 1954 года предприятие впервые переименовывается, в Новосибирский оловянный завод. С образованием в странесовнархозов, предприятие (в период с 1957 года по 1962 год) относится сначала Новосибирскому, а с 1962 года — к Западно-Сибирскому совнархозу. С восстановлением в 1965 году Министерства цветной металлургии СССР, предприятие возвращается в его структуру.

Новосибирский оловянный комбинат «Главцинксвинецзолото»

В марте 1970 года оловянный завод преобразовывается и меняет название на Новосибирский Оловянный Комбинат «Главцинксвинецзолото», а с февраля 1976 года входит в состав ВПО по свинцовой, цинковой и оловянной промышленности «Союзполиметалл». В период с начала по середину 1970-х годов в состав предприятия входили Научно-исследовательский институт олова ЦНИИОЛОВО и Завод редких металлов № 2.

В феврале 1990 года комбинат стал одноимённым арендным предприятием. В октябре 1992 года арендное предприятие было преобразовано вначале в акционерное общество открытого типа.

В 1994 году, «НОК» выступал в роли инициатора создания ФПГ «Российское олово» и проводил совещание с участием добывающих предприятий РФ. ФПГ была призвана объединить оловянную промышленность России, находившуюся в кризисе из-за прекращения работы восьми горнодобывающих предприятий, а также финансовых трудностей остальных четырёх предприятий.

По планам, данное объединение позволило бы: рационализировать технологии переработки, усовершенствовать кооперацию между добывающими и металлургическими предприятиями, создать ассоциацию по управлению документацией и исследовательскими работами, осуществлять взаимное льготное финансирование, а также сконцентрировать часть финансовых ресурсов предприятий в рамках данного объединения.

В июле 1995 года Новосибирский оловянный комбинат преобразован в открытое акционерное общество.