Селекция как элемент развития кадрового потенциала организации

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Пермский государственный национальный

исследовательский университет»

Кафедра философии

Направление подготовки бакалавров

39.03.03. «Организация работы с молодежью»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Социальный отбор»

Тема «Селекция как элемент развития кадрового потенциала организации»

                                    Студент Чернышова Дарья Александровна, 3 курс, ОРМ

                            Научный руководитель доктор философских наук,

профессор кафедры философии Внутских А.Ю _______

Курсовая работа защищена: __________________ с оценкой _______________.     

                                                              (дата)    

Члены комиссии: ___________ / __________/    

                                   подпись       

                               ___________ / __________/   

                                   подпись                              

                              ___________ / __________/   

                                   подпись  

Пермь, 2016

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В любой организации сотрудники - это ключевые элементы системы, являющиеся гарантом осуществления деятельности, в целях которой создана организация. Кадровый отбор, как процесс, призванный непосредственно обеспечивать появление в организации компетентных, перспективных и лояльных сотрудников, существует столько, сколько существует рынок рабочей силы, но данная процедура была лишена научной обоснованности – ранее не было разработанных критериев, методов, технологий и принципов отбора, а проводился он, опираясь на интуицию или же метод «проб и ошибок». В современных условиях постиндустриальной трансформации и глобализации данный подход к формированию коллектива организации является неэффективным, так как не в состоянии удовлетворить потребности компании в квалифицированных и способных к саморазвитию кадров.

Так, под совокупным влиянием различных экономических факторов (глобальная конкуренция, кризис в мировой экономике) в начале XXI века кадровый отбор становится одной из наиболее важных функций кадрового менеджмента. Актуальность данной темы обусловлена рядом причин: во-первых, отбор персонала имеет огромное практическое значение, так как обеспечивает формирование такой «команды», которая способна повысить эффективность деятельности организации и её конкурентоспособность на экономическом рынке. Во-вторых, отбор может являться не только методом комплектования коллектива, но и механизмом развития сотрудников. В-третьих, данное исследование имеет прямое отношение к молодежной среде. Как известно, молодежь - это специфическая социально-демографическая группа, заключенная в возрастных границах 14-30 лет. Именно молодые люди являются носителями творческого, инновационного потенциала, как конкретной организации, так и страны в целом, важнейшим фактором развития общества. Кроме того, зачастую они формируют кадровый резерв организаций. Современные психологи полагают, что пик творческой продуктивности человека в разных видах деятельности приходится на 24-40 лет[1]. Пересечение данного показателя с «молодежными» границами также подтверждает актуальность и значимость процедуры отбора персонала именно для молодых специалистов. 

Цель данного исследования – изучение содержания и значения методов отбора как существенного элемента развития кадрового потенциала организации.

Задачи данного исследования:

1.     Определить роль и ценность сотрудника, как носителя человеческого капитала, в системе кадрового обеспечения организации;

2.     Проанализировать значение поиска и отбора кадров в общей системе кадрового менеджмента организации;

3.     Изучить современные методические приемы отбора персонала;

4.     Проанализировать «talent-менеджмент» как технологию развития молодых специалистов.

Объектом исследования являются методы и технологии селекции кадров, применяемые в современных организациях для отбора и развития кадров, в первую очередь – в отношении молодых специалистов.

Предмет исследования – селективные технологии кадрового менеджмента.

Изучением данной темы занимались такие классики социологической науки, как М. Вебер, Ф. Тейлор, А. Файоль. Исследователи одни из первых начали изучать проблемы и механизмы совершенствования деятельности организации. Ф. Тейлор и другие представители школы научного управления (Г. Форд, Л. Гилбрет) внесли значительный вклад в развитие теории организации труда, впервые доказали значимость отбора персонала для организации, необходимость его технологизации и профессионализации.

Огромный вклад в развитие отбора персонала, как функции кадрового менеджмента,  внесли современные российские исследователи: М.И. Магура, Д.Е. Мякушкин, Н.В. Демина, Ю.Г.Одегов, С.В. Карташов, П.В. Журавлев, М.А. Бисакаева и другие.  Вышеперечисленные исследователи занимались изучением проблем эффективного управления персоналом, рассматривали в своих работах теоретические и методические аспекты кадрового менеджмента как основного инструмента повышения эффективности деятельности организации. Вместе с тем, следует констатировать, что среди многочисленных работ, посвященных кадровому менеджменту, селективные технологии, несмотря на их важность, сравнительно нечасто становятся предметом специального исследования. Кроме того, далеко не всегда исследователи в достаточной степени осознают и характеризуют теоретические основы своих суждений об отборе кадров. Дело в том, что концепция отбора – биологическая по происхождению и всегда вызывавшая в самой биологии серьезнее дискуссии, а в настоящее время ставшая фактически общенаучной. Возможность и способ использования таких понятий и концепций должны быть осознаны исследователем.

Теоретико-методологическим основанием для данного исследования послужили принципы современных концепций кадрового менеджмента, а также общая теория селективных процессов в варианте, разрабатываемом А.Ю. Внутских. Автор исходит из того, что отбор – это всеобщий, но вместе с тем усложняющийся по мере усложнения материальных систем механизм развития, и потому имеющий существенную специфику на разных уровнях организации. На высших уровнях организации селективный механизм может выступать не только как внешнее «сито», способное лишь фиксировать уже существующие формы, но и как внутренний творческий фактор, формирующий новое, более совершенное, не только как отбор, но и как существенно автономный выбор. А.Ю. Внутских доказывает, что  научно организованное «селективное регулирование»  способно стимулировать развитие человеческого потенциала и  рост высокотехнологичного производства, что, в конечном итоге, решает задачи повышения конкурентоспособности экономики[2].

Структура данной работы включает в себя введение, 2 главы, каждая из которых разделена на 2 параграфа, заключение и список используемой литературы.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СЕЛЕКЦИОННОЙ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1                  Человеческий капитал в системе кадрового обеспечения организации.

Увеличение производительности и эффективности функционирования какой-либо организации всегда является одной из главных целей её руководителей. Ф.Тейлор, М.Вебер и А.Файоль одни из первых, кто начал изучать проблемы повышения эффективности деятельности организаций. Но их концепции предполагали повышение либо через совершенствование технологии производства, либо путем применение административных методов. Человек в данных концепциях рассматривался лишь как «рабочая сила». Однако в 30-х годах прошлого столетия возникает кризис классических методов управления, так как пришло осознание, что применение материального стимулирования и наличие строгой формализации рабочего процесса является недостаточными для повышения эффективности функционирования организаций. Постепенно формировались концепция «человеческих ресурсов», в которой работник рассматривается как ресурс, способный обеспечить эффективную работу организации, но тем не менее, он все ещё выступает как «пассивный объект внешнего управления»[3].  Наконец, начиная с 1960-1970-х гг. на смену концепции «человеческих ресурсов» приходит концепция «управления персоналом», в которой человек уже являлся главным субъектом управления. Ю.Г.Одегов и П.В. Журавлев отмечают, что «внимание к человеческому фактору непосредственно связано с необходимостью ускорения социально-экономического развития, которое невозможно обеспечить, используя авторитарные, административно-бюрократические методы управления»[4].

Очевидно, что в условиях постиндустриальной трансформации и глобализации интерес к проблемам формирования и использования человеческого фактора постоянно растет. Данное явление обусловлено рядом причин. Во-первых, общество от преимущественно сырьевой модели развития экономики переходит к инновационной, основывающейся на новых знаниях и технологиях, достижениях науки. Во-вторых, человеку и обществу в новой системе отношений предъявляются новые требования в области мотивированности, культуры, интеллекта, профессионализма и т.д. В-третьих, эффективное использование человека, как трудового ресурса, приобретает все большее значение, так как он все чаще становится «объектом крупных инвестиций по линии образования, здравоохранения, качества жизни»[5].  Таким образом, человеческий фактор в настоящее время закрепляется как основная движущая сила процесса развития организации.

Человек выступает теперь в качестве «человеческого капитала», как «совокупность многочисленных способностей, присущих ему и позволяющих получить доход»[6]. Ещё А.Смит говорил, что «человеческий капитал» есть «результат природных качеств, образа жизни, практики и воспитания, разделения труда, но в то же время это национальное богатство, основа успешного решения многих вопросов развития экономики и общества»[7]. Понятие «человеческого капитала» является многоуровневым: оно может отражать как капитал отдельного индивида, а может носить корпоративный, региональный или общественный характер. Так, корпоративный человеческий капитал- это «система взаимосвязанных, интегрирующих, органически сросшихся индивидуальных человеческих капиталов, образующих особую совокупную потребительскую полезность, определенной направленности и эффективности»[8].

Уровень индивидуального человеческого капитала является основополагающим, так как составляет каркас для возникновения вышестоящих уровней, поэтому на нем стоит заострить большее внимание.

С.В. Семыкин рассматривает индивидуальный человеческий капитал как совокупность взаимосвязанных между собой форм. Он выделяет следующие его компоненты: капитал здоровья и долголетия, капитал опыта, способностей, знаний (профессионализма, таланта), а также культурный, мотивационный, воспроизводственный, генетический и интеллектуальный капиталы. Каждая из разновидностей человеческого капитала способна влиять как на повышение эффективности функционирования отдельной организации, так и на улучшение качества жизни общества в целом. Например, капитал здоровья и долголетия выражается в способности работника сохранять работоспособность на долгий период, тем самым повышать собственную производительность труда и снижать издержки компании, которые она была бы обязана ему выплачивать в связи с временной нетрудоспособностью. Высокий уровень капитала профессиональности, содержащий в себе все знания, навыки, опыт работника в определенной сфере труда, обеспечивает как  собственную конкурентоспособность сотрудника на рынке труда, так и способен повысить эффективность деятельности фирмы, за счет привлечения в команду ценных кадров. Интеллектуальный капитал выражается в способности сотрудника отыскивать, создавать, применять новые технологии, знания, формы организации труда в своей деятельности, что способствует росту инновационного потенциала фирмы. Также к данной форме человеческого капитала можно отнести способность работника к нестандартному, творческому мышлению. Капитал мотивированности отражает потребности сотрудника к улучшению условий своего труда и жизни, жизни семьи, всего общества. Отсутствие мотивации ведет к деградации, как работников, так и организации и существенно тормозит социальный и экономический прогресс.

Человеческий капитал является важной составляющей в сфере управления персоналом и кадровой политики фирмы. Он является не только объектом управления, но и средством, так как при наличии высококвалифицированных специалистов с высоким уровнем развития индивидуального капитала или отдельных его форм, решение проблем компании происходит на более качественном уровне. Кроме того, человеческий капитал является самовозрастающим - накопленные  знания и навыки, представляющие собой активы, побуждают сотрудников к производству новых активов. Именно поэтому работодатель крайне заинтересован в удачном «вложении» своих средств в человеческий капитал определенного сотрудника, который может увеличить добавленную стоимость (и, тем самым, доход фирмы), повысить конкурентоспособность организации, преобразовать механизм управления или предложить использование новых современных технологий в той или иной сфере. Все вышеперечисленное непосредственно влияет на рост производительности и эффективности функционирования фирмы.

Для достижения целей нашей работы наряду с понятием «человеческий капитал» следует проанализировать и в дальнейшем использовать категорию «человеческий потенциал». Данное понятие является более широким и помимо эффекта сохранения накопленных сотрудником знаний, умений и навыков (ЗУН), характеризует его способность к постоянному саморазвитию и способность адаптации к новым, изменяющимся условиям.

В нашей стране существует такая негативная тенденция как «утечка мозгов». Данный процесс выражается в миграции квалифицированных кадров– в первую очередь, обладающих востребованными компетенциями молодых специалистов- за рубеж и показывает «бесперспективность общества в плане общественно-политического устройства, деградации присущих ему социальных, культурных и духовных ценностей, отсутствия мотивации высоких достижений[9]». Это явление обусловлено тем, что человеческий капитал данных специалистов «за границей» зачастую оплачивается значительно выше, что, естественно, более привлекательно для сотрудника. Но дело не только в экономических стимулах, но и в сочетании социальных гарантий, юридических, этических, поведенческих норм. Ценность человеческого капитала в экономическом выражении у сотрудников разная, так как каждый имеет разный «вес» накопленной «полезности».  Чтобы подсчитать «вес» человеческого капитала необходимо выработать определенную систему, в которой следует выделить параметры или критерии оценки специальных умений и образовательного уровня работника. А.Г. Авакян считает, что оценка величины накопленного человеческого капитала может выступать в качестве показателей оценки эффективности управления человеческими ресурсами компании. «Один из таких показателей - соотношение среднегодового уровня заработной платы в компании со средним уровнем накопленного человеческого капитала работника. Другой показатель отражает величину прибыли компании на единицу накопленного человеческого капитала»[10].

Таким образом, человеческий капитал - это совокупность принадлежащих индивиду ЗУНов, способная приумножаться и создавать прибавочную стоимость, как для самого индивида, так и для компании. Очевидно, что сформированность человеческого капитала и его форм в индивиде является одним из решающих критериев отбора персонала, следовательно, имеет большое значение в системе кадрового обеспечения организации.

1.2                  Место поиска и отбора кадров в системе кадрового менеджмента

В связи с  переходом общества к новой системе отношений в сфере экономики, начиная с конца XX века, в научной литературе появляется такое понятие, как «кадровый менеджмент». В «Бизнес – словаре» С.Е.Серого «кадровый менеджмент» определяется как «менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации»[11].  Данное управленческое явление ориентировано на выявление, сохранение и эффективное использование знаний людей для достижения целей организации. Н.В Демина связывает особенности «кадрового менеджмента» с «управлением человеческим потенциалом организации, стратегическим видением организационных задач и инновационным характером деятельности»[12]. Смысл этого управленческого воздействия сводится к тому, чтобы обеспечить организацию необходимым количеством трудовых единиц с соответствующим качеством их подготовки, т.е определить количественную и качественную потребность в персонале для её дальнейшего удовлетворения.

Согласно упомянутому «Бизнес-словарю», в структуру кадрового менеджмента входит 4 уровня управления: оперативный, тактический, стратегический, политический. Оперативный уровень характеризуется преимущественно кадровой работой (поиск и отбор персонала), тактический - управлением персоналом (реализация управления по определенной системе), на стратегическом уровне доминирует управление человеческими ресурсами (методы и формы повышения и развития работы человеческих ресурсов, человеческого капитала) и политический уровень управления отвечает за разработку и контроль реализации кадровой политики. Нас больше интересует первый уровень управления, так как именно здесь непосредственно осуществляются процессы поиска и отбора персонала.

А.О. Блинов и О.В. Василевская считают, что под отбором персонала следует понимать «идентификацию требований, предъявляемых организацией к качеству человека, систему мероприятий, обеспечивающих формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации, а также собственно процесс, посредством которого предприятие выбирает из списка претендентов одного, наилучшим образом соответствующего вакантному месту»[13]. 

Следует отметить, что с понятием «отбор персонала» тесно взаимосвязано понятие «подбор персонала». Многие исследователи рассматривают их в качестве синонимичных терминов и допускают их взаимозаменяемость. Но в нашем исследовании, чтобы не допустить возникновения трудностей в осмыслении обозначенной темы, важно разграничить данные понятия. По мнению Н.В.Деминой, под «подбором» следует понимать «латентную» управленческую функцию, главная особенность которой в «сосредоточении вокруг субъектов управления личностного интеллектуального и ресурсного потенциала, который будет способствовать созданию благоприятствующей ситуации, как для субъекта, так и для реализуемого дела».[14] Таким образом, можно говорить о том, что «подбор персонала» является более субъективным процессом, так как в нем раскрывается «пристрастное» отношение управленца к процессу формированию персонала. В данном исследовании предпочтение отдается понятию «отбор», так как оно, на наш взгляд, лучше отражает процесс объективной оценки соответствия профессиональных компетенций кандидата определенным требованиям, предъявляемым содержанием вакантной должности. 

Функция поиска и отбора кадров не является изолированной функцией, также как и не может представлять самостоятельную ценность. Чтобы в организации сложилась эффективная система кадрового менеджмента, все основные направления работы с персоналом должны быть тесно увязаны друг с другом. Наличие единой концепции процесса отбора кадров является неотъемлемым атрибутом успешного развития организации. Как показывает анализ деятельности мировых и российских компаний, большинство из них не рассматривает данную процедуру как полноценную составляющую кадровой политики, совместно с процессами найма, развития или оценки персонала.  Тем не менее, очевидно, что отбор персонала оказывает влияние на «высшие уровни» кадрового менеджмента,  так как является «поставщиком» того «материала», с которым приходится работать в дальнейшем.  М.И. Магура в своей книге «Поиск и отбор персонала» выделяет 9 основных направлений деятельности:

1.Кадровое планирование.

2.Поиск и отбор кадров.

3.Адаптация новых работников.

4.Анализ работы и нормирование труда.

5.Система стимулирования труда.

6.Обучение и развитие персонала.

7.Оценка работы персонала.

8.Внутриорганизационные назначения работников.

9.Формирование и поддержка организационной культуры[15].

Все вышеперечисленные направления кадровой работы в организации находятся в постоянной взаимосвязи, которая отражена на рис. 1.

Поиск и отбор персонала является одной из ключевых функций, так как при неправильно выстроенном процессе поиска и отбора сотрудников, существует риск возникновения системных ошибок, которые могут оказывать существенное негативное влияние на деятельность компании в целом. Среди потенциальных проблем могут оказаться: высокая текучесть кадров, нарушение морально-психологического климата в коллективе, падение трудовой и исполнительской дисциплины. Для того чтобы обеспечить качественный отбор кандидатов, М.И. Магура рекомендует учитывать три основные положения:

1.           Необходимо опираться на будущую полезность кадра, т.е. «поиск и отбор закладывают базу для завтрашних успехов организации».

2.           Стоит учитывать не только профессионализм потенциальных сотрудников, но и их коммуникативную составляющую, так как кандидат должен суметь влиться в новый коллектив, не внося дисбаланс в сложившуюся организационную культуру.

3.           Следует обеспечить справедливый подход ко всем претендентам и полностью учитывать все требования трудового законодательства[16]

Кроме того, в связи с понятием отбора кадров, Магура анализирует и использует понятие «персонал-технология». «Персонал-технология»- это стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов по конкретному направлению работы с персоналом[17]. В настоящий момент в России, по его оценке, процесс кадрового менеджмента в компаниях далек от технологичности, то есть, в отборе кадров нет четкого регламента и системы правил, которые обуславливали бы решение основных вопросов управления. Магура считает, что процесс управления, который до сих пор, в большинстве случаев, основан на «опыте и интуиции» должен быть осмыслен и развит до уровня технологии. Подобная реорганизация позволит с более высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов. Но, следует отметить, что для того, чтобы персонал-технология была эффективной она должна полностью учитывать множество факторов, таких как мотивация, ценности, установки человека, групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры.

Подытожив, можно сказать, что поиск и отбор персонала является исходным этапом в общей системе управления персоналом. Смысл процесса поиска и отбора сводится к выбору наиболее подходящих кандидатов, для выполнения той или иной деятельности и формированию такой команды, которая смогла бы обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы при учете интересов, как самой организации, так и её персонала. В каждой организации процесс поиска и отбора кадров имеет свои специфические особенности, зависящие от целей и задач компании, её возможностей и ряда других факторов внешней и внутренней среды. Данная функция, по праву, может считаться ведущей в кадровом менеджменте, так как от качества её исполнения зависит последующая эффективность компании, которая обеспечивается за счет исполнителей той или иной деятельности, привлеченных в процессе селекции.

ГЛАВА II СЕЛЕКЦИЯ КАК МЕХАНИЗМ РАЗВИТИЯ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Современные методические приемы отбора персонала.

В первой главе нашего исследования, мы выяснили, что отбор персонала является важной, имеющей стратегическое значение функцией в общей системе отбора персонала. В данном параграфе мы рассмотрим конкретные методы селекционной работы в организации.

Перед тем, как подойти к исследованию конкретных методов и методик, следует сказать о том, что каждая организация при отборе персонала имеет  специфичную систему критериев, при соответствии которой, кандидат может в принципе участвовать в отборе. При составлении требований наниматель определяет, какими навыками, знаниями, квалификацией, практическим опытом должен обладать потенциальный исполнитель, описывает присущие «идеальному» кандидату качества и черты характера. Чем более точно будут определены эти минимальные требования к кандидату, тем более качественным будет отбор. Кроме того, при установлении детальных минимальных требований к кандидатам, снижается субъективность их оценивания.

В современной теории и практике существует большое количество разнообразных методов и технологий отбора персонала. Наиболее распространенными являются традиционные методы, такие как анализ информации, представленной в резюме, сбор информации о кандидате из других источников, личностные опросники, тесты (профессиональные, имитационные, тесты специальных способностей и т.д.), групповые методы отбора, экспертные оценки, собеседование (интервью) и другие[18].  Для того чтобы обеспечить максимальное соответствие нанимаемого работника характеристикам должности, процесс отбора должен быть комплексным, то есть содержать в себе не один конкретный метод, а выступать в качестве методики, трактуемой как система различных методов, цель которой - всесторонняя оценка кандидата.  Традиционные методы чаще всего используются для оценки кандидатов, ранее не работавших в данной организации, и являются «первичным» этапом отбора. Чтобы раскрыть их сущность, рассмотрим основные методы более подробно.

1. Анализ документов.

Метод анализа документов представляет собой совокупность нескольких методов, основанных на изучении и сборе кадровых данных оцениваемого кандидата. К данным методам можно отнести: метод извлечения информации о кандидате из резюме, заполнение бланка заявления, автобиографической анкеты, а также проверка рекомендаций и послужного списка[19]. Сбор кадровых данных представляет собой селекционный механизм, с помощью которого происходит предварительный отсев кандидатов по формальным характеристикам. Этот метод определяет ориентир для построения дальнейшего этапа отбора – собеседования (Например: изучив резюме, специалист может более подробно расспросить кандидата о прежних направлениях профессиональной деятельности, узнать причины ухода, увольнения с прежнего места работы и т.д.). Но, следует помнить о том, что резюме и автобиографические анкеты не всегда выдают достоверную информацию о кандидате. В связи с этим, возникает необходимость проверки истинности предоставленных сведений, чтобы избежать противоречия между заявленным и реальным исполнением трудовых функций. Большое значение для формирования объективного впечатления о кандидате имеет изучение рекомендаций  и послужного списка, так как  информация, представленная в них, уточняет данные о прежней деятельности кандидата и его успехах.

2. Собеседование.

Собеседование является наиболее распространенным методом, используемым для внешнего рекрутинга персонала. В процессе отбора этот метод может использоваться несколько раз, как для первичного сбора информации обо всех претендентах на вакантную должность, так и в качестве итогового собеседования. Сущность данного метода заключается в процессе обмена информацией между специалистом по работе с персоналом и соискателем с целью выяснения необходимых сведений о кандидате, интересующих работодателя. Собеседование может проводиться в индивидуальной или групповой форме. В первом случае, представитель организации встречается с кандидатом «один на один». Групповое собеседование может проявляться в трех формах: когда представитель беседует сразу с несколькими кандидатами, когда несколько представителей встречаются с одним кандидатом и когда несколько представителей интервьюируют нескольких кандидатов[20]. В первом случае, благодаря искусственному созданию стрессовой ситуации, менеджер по работе с персоналом может выявить наиболее подходящих претендентов. В случае, когда собеседование проводят несколько специалистов, повышается объективность и качество оценивания кандидатов. По содержанию выделяют биографические, ситуационные и критериальные собеседования. Биографические направлены на изучение прошлого опыта человека, его достижений. Метод позволяет составить общий «портрет» кандидата, но не его реальное состояние, способности и степень мотивированности. Ситуационные собеседования заключаются в моделировании определенной ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью кандидата. В ходе решения задания, отслеживаются способы, методы, применяемые им для «выхода из ситуации». При критериальном собеседовании также задаются вопросы о том, как кандидат поступил бы в определенной ситуации, но его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Благодаря уже имеющейся системе критериев ответов, специалисту проще ранжировать кандидатов. Для того чтобы оценка кандидата была более качественной применяют сразу несколько видов собеседования. Стоит отметить, что в данном исследовании, понятия «собеседование» и «интервью» рассматриваются как близкие по значению, но не тождественные. «Интервью» имеет более широкое значение и может включать в себя несколько видов собеседования. Преимуществом данного метода, безусловно, является то, что он позволяет сформировать наиболее полное представление о кандидате – получить как основополагающую информацию об образовании, профессиональном опыте, состоянии здоровья, так и выявить дополнительные данные, касающиеся личностных характеристик, коммуникативных и моральных качеств, мотивации и отношения к работе. Но, стоит отметить, что эффективность любого собеседования зависит от профессионализма специалиста, его проводящего, его степени подготовленности (необходимы заранее обдуманный план проведения собеседования, подготовленные блоки вопросов и т.д.). В результате собеседования представитель организации должен правильно интерпретировать полученную информацию, чтобы выявить способности кандидата, степень его мотивированности и готовности к выполнению обязанностей вакантной должности.

3. Личностные опросники.

Цель данного метода отбора персонала – изучение и диагностика личностных особенностей человека, его психологических характеристик.  С помощью личностных опросников представляется возможным измерение таких черт личности как «самооценка, коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, склонность к лидерству[21]». Личностные тесты могут быть направлены как на изучение конкретной характеристики, или свойства личности, так и на целостное её описание. В российских компаниях наиболее часто используются 16-факторный опросник Кеттелла, ММРI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory) и личностный опросник Айзенка. 

16-факторный опросник Кеттелла является одной из самых популярных многофакторных методик, используемых в кадровом отборе. Он включает в себя 187 вопросов, ответы на которые, при верной интерпретации, позволяют составить личностный профиль обследуемого по 16 первичным и 4 вторичным факторам. В результате можно определить уровень общительности кандидата, его интеллектуальные возможности, эмоциональные и регуляторные свойства, уровень тревожности и другие характеристики[22]. MMPI, или Миннесотский многоаспектный личностный опросник, позволяет выявить патологии характера и личностное развитие кандидата. Он состоит из 550 утверждений, которые образуют 10 диагностических шкал (депрессии, истерии, психопатии, паранойи и др.)[23].   «В отличие от 16-факторного опросника Кеттела, результаты которого могут использоваться для прогноза будущей профессиональной успешности обследуемых, MMPI более полезен для прогноза профессиональной неуспешности, поскольку позволяет выявить такие личностные характеристики, которые могут существенно затруднить достижение высоких профессиональных результатов в данном виде деятельности»[24]. Личностный опросник, разработанный Г.Айзенком, направлен на оценку эмоциональной стабильности-нестабильности, на диагностику экстраверсии-интроверсии и психотизма. 

Использование личностных опросников не всегда выдает объективную информацию о кандидате, так как существует вероятность искусственного искажения ответов. Кандидат осознает, что от его ответов зависит решение о предоставлении должности, а потому в его интересах фальсифицировать ответы в более социально одобряемую сторону. Поэтому при использовании данной технологии отбора персонала (как, впрочем, и всех остальных) очень важное место занимает интерпретация полученных результатов. Интерпретация – обязанность психолога-профессионала, так как неграмотное объяснение результатов тестирования может привести к искажению итогового заключения. Особенно велика роль профессиональной интерпретации при использовании проективных тестов, к ним относятся тесты, в которых кандидат проявляет максимальное творчество при решении поставленной задачи (к проективным тестам можно отнести рисуночные тесты,  методики незаконченных предложений и т.д.). Также, следует отметить, что не слишком высока и прогностическая валидность данных методик, то есть их способность предугадывать дальнейшую профессиональную успешность кандидатов. Тем не менее, личностные опросники достаточно полезны при селекции претендентов, объективно не подходящих на вакантную должность (Например, отсев людей, обладающих высокой степенью тревожности при попытке получить работу, требующую от исполнителя эмоциональной устойчивости).

4. Тестирование.

В системе кадрового менеджмента существует достаточно большое количество тестов разной направленности: квалификационные (профессиональные), имитационные, биографические. Также выделяют тесты общих способностей, которые включают в себя тесты на внимание и память, интеллектуальные тесты, тесты межличностных отношений, тесты для одномерного исследования способностей и многофакторные тесты[25]. Каждая разновидность тестов направлена на изучение конкретного качества или навыка испытуемого. Некоторые из них составлены так, что специалист по работе с персоналом способен самостоятельно подсчитать результаты, но в ряде случаев, для того, чтобы обеспечить валидность полученных результатов, в свете сказанного выше о необходимости профессиональной интерпретации результатов, рекомендуется прибегать к услугам опытных консультантов. Результаты большинства тестов могут быть измерены в количественном отношении. Следовательно, применение данного метода отбора персонала позволяет рейтинговать кандидатов.

Преимуществом профессиональных и имитационных тестов является то, что предлагаемое к выполнению задание смежное по содержанию к деятельности вакантного места. При их решении представитель организации регистрирует качество и количество проделанной работы. Тесты общих способностей направлены на оценку общего уровня развития кандидата и (или) отдельных особенностей мышления. Существует огромное количество разнообразных тестов, каждый из которых направлен на извлечение какой-либо определенной информации. В отечественной и зарубежной практике все чаще используются многофакторные тесты, которые представляют собой «набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой по имеющейся вакансии[26]». Методика Давида Векслера, методика исследования социального интеллекта Гилфорда-Салливена получили широкое распространение в кадровом менеджменте.

Первая, из обозначенных методик, используется для измерения уровня интеллектуального развития. Она состоит из 11 отдельных субтестов, каждый из которых включает в себя от 10 до 30 постепенно усложняющихся вопросов и заданий. Методика Д. Векслера помогает определить общий интеллектуальный коэффициент (IQ) кандидата, соотношение вербального и невербального интеллекта[27]. Методика, предложенная Дж. Гилфордом и М.Салливеном, направлена на изучение социального интеллекта, то есть способности человека к интерпретации поведения окружающих. Наличие данного качества обуславливает эффективность межличностного взаимодействия кандидата и успешность его адаптации в социуме[28].

Традиционные методы отбора, безусловно, необходимы, но зачастую, их использование является недостаточным - в настоящее время они дополняются новейшими технологиями и методами отбора персонала, которые носят менее формализованный характер.

1.Стресс-интервью.

Широкое распространение получило стресс-интервью - это собеседование, целью которого является исследование модели поведения кандидата в стрессовой ситуации. При проведении стрессового интервью кандидату  либо задаются провокационные вопросы, либо предлагается разрешить смоделированную стрессовую ситуацию. С помощью данного метода становится возможным установление таких качеств соискателя, как гибкость, коммуникабельность, стрессоустойчивость. Приоритетное значение при проведении стресс-интервью отводится не ответам кандидата на поставленные вопросы, а его эмоциональной реакции на них. В чистом виде стресс-интервью практикуется крайне редко, в виду сложности проведения методики. Наиболее частым является использование его элементов в обычном собеседовании (игнорирование кандидата, вопросы личного характера, панельное интервьюирование, при наличии сразу нескольких специалистов). Недостатком данной методики является то, что у соискателя, чаще всего, складывается негативное впечатление о компании, вследствие чего, даже при успешном прохождении стрессового интервью и принятии на работу, кандидат может самостоятельно отказаться от вакансии. Также, в большинстве случаев, проведение стресс-интервью требует привлечения «внешнего» специалиста, который специально обучался применению этой методики.

2.Brainteaser- интервью.

«Brainteaser» в переводе с англ. означает «головоломка», а словосочетание «brainteaser interview» дословно переводится как «интервью, щекочущее мозг». Данный метод отбора персонала наиболее часто применяют в отношении кандидатов на творческие вакансии. Соискателю предлагается ответить на замысловатый вопрос, либо решить логическую задачу, подход к решению которой требует оригинального мышления. При помощи brainteaser-интервью выявляются творческие способности кандидата, степень его креативности и потенциал аналитического мышления.

Наряду со стрессовым интервью и brainteaser-интервью распространение получают и такие нетрадиционные способы отбора персонала, как графология, соционика, физиогномика, френология, метод отбора при помощи полиграфа. Их применение характерно в большей степени для западных компаний, в российской действительности отношение к подобным методам отбора скептическое, так как нет достоверных данных об эффективности их использования. Стоит отметить, что данные методы не могут быть основополагающими при селекции кадров, но могут играть вспомогательную роль.

В практику кадрового менеджмента все чаще входят нетипичные, интерактивные методы и технологии отбора, такие как кейс-технологии и ролевые технологии. Их применение уместно не только при отборе «внешних кандидатов», то есть «людей, способных работать в данной организации, но не работающих в ней в настоящий момент»[29], но и при селекции персонала внутри организации. Подобные технологии более практико-ориентированные и  позволяют выявлять требуемые для вакантной должности компетенции. Кроме того, важно подчеркнуть, что в случае внутреннего отбора, с их помощью можно развивать, обучать персонал и  «проводить периодическую аттестацию с целью выяснения степени соответствия личных и профессиональных качеств сотрудника, количественных и качественных показателей их деятельности»[30].

3. Кейс- метод.

Кейс-метод (от англ.case method- «метод анализа конкретных ситуаций»)- это технология, заключающаяся в создании проблемной ситуации на основе фактов из реальной жизни. Кейс представляет собой «письменное описание какой-либо реальной проблемы или «случая» в организации, где содержатся факты и принимаемые за какой-то промежуток времени решения».[31] Соискателю предлагается попытаться разрешить обозначенную в кейсе проблему (при этом задание может включать в себя как комплексную проблему, так и частную) и огласить свой вариант решения. При этом подразумевается, что единственно верного решения проблемы не существует. Формат кейс-метода является эффективным диагностическим инструментом, так как дает возможность увидеть кандидата «в действии», определить его потенциальное поведение в той или иной ситуации, оценить коммуникативные навыки соискателя, его управленческие и лидерские способности, общую эрудицию, профессиональную пригодность, умение работать в команде и выстраивать партнерские отношения. Главное отличие кейс-метода от других интерактивных технологий селекции персонала в том, что в нем преобладает необходимость профессиональной и управленческой компетентности сотрудника, что и обусловило частое его применение как «развивающей» технологии при переподготовке и повышении квалификации сотрудников[32].

4. Деловые и ролевые игры.

Наряду с кейс-технологиями зарекомендовали себя как эффективный метод отбора и игровые технологии, к которым относятся деловые и ролевые игры.  Деловые игры представляют собой «модель процесса принятия управленческого или организационного решения в некоторой реальной ситуации[33]». По мнению А.Ф. Денисова и М.О. Латухи, деловая игра - это поведенческая коммуникация, в которой принимают участие 2 и  более субъектов[34]. Данный метод отбора проходит в формате моделируемой ситуации, которая характеризуется динамичностью и изменчивостью, что обуславливает построение алгоритма решения участниками для достижения конечной цели. Ролевая игра- это технология, в которой каждому из участников присвоена конкретная роль, при исполнении которой он «обнаруживает свои значимые личностные характеристики и демонстрирует профессиональные навыки, необходимые для этой роли. Задача специалистов, проводящих отбор с помощью игровых технологий, выявить индивидуальные и коллективные способности потенциальных работников, степень их соответствия к требованиям вакантной должности.  В условиях деловой игры «кадровик» имеет возможность сравнить нескольких претендующих, отсеяв наименее подходящих.

Особое внимание следует уделить кадровому отбору молодых специалистов. С высокой вероятностью можно заметить, что для молодого специалиста (выпускника высшего или среднего учебного заведения) данный профессиональный отбор и рабочее место, на которое он претендует, являются его первыми попытками трудоустройства. Соответственно, молодой человек встречается с определенными трудностями. В современной практике многие крупные компании разрабатывают специальные программы привлечения молодых специалистов, в которых предусматривается их дальнейшая адаптация и профессиональный рост. Существование подобных программ значительно облегчает трудоустройство молодых специалистов. Чаще всего данные программы реализуются через практики «выращивания» будущего сотрудника, предусматривающие взаимодействие работодателя с факультетами университетов, представляющих интерес для компании. Такая практика отбора может осуществляться путем заключение контракта между компанией и учебным заведением, когда в контракте оговаривается гарантированное трудоустройство определенного количества выпускников после завершения обучения. Также возможен визит специалистов отдела кадров на конкретную кафедру или факультет с приглашением будущих молодых специалистов в компанию для прохождения стажировки[35]. Ещё одним методом «раннего» отбора молодых специалистов является целенаправленное «выращивание» потенциального сотрудника с момента поступления, например, через систему наставничества. Таким образом, «выращивание» молодого специалиста путем взаимодействия работодателя и учебного заведения может считаться одним из методических приёмов отбора персонала.

Кроме того, в качестве метода селективного отбора молодых специалистов можно выделить программы набора и развития выпускников. Данный метод предусматривает предоставление молодым специалистам возможности в короткий срок построить карьеру в компании, пройдя специальное обучение и ротации[36]. Программы набора нацелены на селекцию «лучших из лучших» и предоставляют официальное трудоустройство лишь для небольшого числа соискателей из числа всех участников программы. При этом процедура отбора для участия в программе состоит из нескольких этапов, которые включают в себя как описанные выше традиционные, так и инновационные методы отбора. Например, концерн «Шелл», являющийся лидером мировой нефтегазовой индустрии, реализует программу для молодых специалистов под названием «Shell Graduate Program». В качестве селективных механизмов они используют, на первом этапе тестирование и интервью (традиционные методы отбора), а для дальнейшей селекции решение бизнес-кейсов и деловые игры (инновационные методы отбора)[37].  

Подводя предварительные итоги, можно сказать, что для формирования работоспособного коллектива организации четкое описание критериев будущего отбора, а также выбор конкретного метода, технологии отбора персонала  играют очень важную роль. Ведь от качества привлеченного человеческого капитала в будущем будет зависеть эффективность деятельности всей организации. Также, следует отметить, что при всем многообразии имеющихся методов отбора, использование комплексного подхода, предполагающего комплексное применение ряда методов, является более продуктивным, так как способствует извлечению более достоверной информации о кандидате.

После успешного прохождения процесса отбора, «бывшего» кандидата на вакантную должность официально принимают на работу. На данном этапе кадрового обеспечения организации, перед специалистом по работе с персоналом возникают новые задачи:

1.           Удержание привлеченного «таланта»;

2.           Максимальное использование потенциала новоиспеченного сотрудника на благо организации.

Следует подчеркнуть, что использование селективных методик, как уже упоминалось выше, на этой стадии выступает уже как «внутренний отбор» в организации, способствующий дальнейшему развитию персонала. Таким образом, в качестве внутриорганизационного фактора отбор может выполнять и творческие функции, способствовать развитию человеческого капитала, а не только фиксировать «на входе» в организацию его наличное качество. В данном случае отбор является фактором развития персонала, а работник рассматривается как активный субъект, который способен к саморазвитию.

В 2015 году компания CIPD (Chartered Institute of Personnel Development, Институт дипломированных специалистов по управлению персоналом и кадровому развитию), известная как крупнейшая профессиональная организация для специалистов в сфере HR, опубликовала отчет ежегодного масштабного исследования «Learning and Development 2015»,предметом которого стало использование различных методов развития персонала. Согласно результатам исследования иерархия методов выстроилась следующим образом: обучение в процессе работы (48%), внутренние программы развития (46%),  коучинг, проводимый линейными руководителями или коллегами (32%), дистанционное обучение (29%) и внешние конференции, мастер-классы и семинары (27%)[38]. Таким образом, использование обозначенных нами выше методов селекции кадров работают и в системе развития персонала – но действуют более «мягко», выполняя, в первую очередь, сигнальную функцию, ориентирующую и стимулирующую саморазвитие кадров. При этом можно предположить, что наибольшей популярностью будут пользоваться интерактивные технологии (ролевые игры, кейс-метод), встроенные в программы развития, способы обучения в процессе работы или коучинговую деятельность.

Разумеется, что применение отбора в его творческой функции для развития наиболее перспективных, талантливых сотрудников организации имеет особое значение.

2.2 «Talent-менеджмент» как технология развития молодых специалистов.

Наличие и успешное управление талантливым, одаренным сотрудником является огромным конкурентным преимуществом организации. Именно поэтому  talent-менеджмент становится все более популярной практикой в сфере кадровой политики. Важно подчеркнуть, что хотя talent-менеджмент должен осуществляться на протяжении всей профессиональной карьеры талантливого сотрудника, особое значение он имеет для развития молодых специалистов, поскольку именно эти сотрудники, как правило, обладают и наибольшим потенциалом креативности, и наибольшим фондом еще не реализованных возможностей своего личностного и профессионального роста. Совершенно неслучайно современные психологи полагают, что максимум творческой продуктивности в разных видах деятельности приходится на возраст 24 – 40 лет[39].

Именно молодежь является носителем инновационного потенциала, стремится к созидательной активности, обладает такими качествами как гибкость, креативность, мобильность, потребность в постоянном развитии. Данные качества в совокупности с профессионализмом способны повысить показатели эффективности деятельности организации в целом.

В «Большом психологическом словаре» Б.Г Мещерякова и В.П. Зинченко термин «талант» определяется как «высокий уровень способностей, проявляющийся в творческих видах деятельности[40]». Ю.Г. Одегов в статье «Управление талантами - реальность современного менеджмента» говорит о том, что в организации «талант» выступает в качестве некой «планки», на которую равняются остальные сотрудники[41]. Но при этом, наличие талантливого сотрудника в организации влечет за собой и определенные трудности: во-первых, его включение в коллектив является специфическим и не простым процессом, а, во-вторых, «талант» обладает рядом качеств, которые затрудняют процесс управления им. Стоит отметить, что в мировой практике существует 2 подхода к определению содержания определения «талант».  Первый подход, чаще всего именуемый американской моделью,  подразумевает под «талантом» конкретного сотрудника, проявляющего высокий уровень индивидуального лидерства. В основе американской модели кадрового менеджмента лежит принцип индивидуализма, что и обуславливает приоритетность развития отдельной, «яркой» личности. В большинстве случаев, выделенные сотрудники в перспективе являются претендентами на важные управленческие позиции. Преимуществом данной модели является «точечно-направленное развитие конкретных талантов» и, как правило, «получение большей отдачи от вложений»[42]. Однако, в американской модели есть и свои недостатки: во-первых, небольшая группа людей, даже самых талантливых, не может решать все задачи, во, вторых, нет гарантий, что «таланта» не переманят конкуренты или он не уйдет к ним по собственному желанию и, в-третьих, талантливый сотрудник может вызывать раздражение у «обычных», что снижает степень сплоченности коллектива и лояльность «рядовых» сотрудников к работодателю. В соответствие со второй концепцией - европейской-  «талантом» в организации считают каждого сотрудника, который способен участвовать в достижении успехов фирмы и замотивирован к данной деятельности. Данная модель требует от кадровой службы организации создания условий, необходимых для раскрытия и развития каждого «талант». В конечном итоге, каждый сотрудник должен чувствовать себя на своем месте и иметь возможность реализовывать свой потенциал[43].

Как отмечалось в первой главе, роль материальной мотивации сотрудников в современном постиндустриальном обществе в целом становится все менее значимой – в том числе и потому, что в высокотехнологичных секторах экономики талантливые сотрудники очень быстро становятся финансово независимыми. Напротив, человеческий капитал и его развитие выходят на первый план, становятся основным движущим элементом успешной деятельности организации.  В известном смысле можно согласиться, что в таких условиях неформальная власть в организации принадлежит уже не директору, управляющему или обладателю любой другой руководящей должности, а талантливому персоналу, как носителю конкурентного преимущества компании[44]. И в этом смысле talent-менеджмент следует рассматривать как ключевую функцию менеджмента современной организации вообще.

 «Управление талантом» можно определить следующим образом - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социально-психологических инструментов управления, нацеленных на повышение уровня профессиональных компетенций сотрудников, их эффективное использование и воспроизводство в целях развития организации,  а также мер по удержанию талантов.  С.А.Карташов, Ю.Г. Одегов и Д.В. Шаталов выделяют следующие основные элементы управления талантами:

1.                      Управление карьерным развитием и продвижением;

2.                      Организационные возможности;

3.                      Мотивацию как процесс;

4.                      Обучение – управление знаниями и навыками[45].

В статье Я.В. Кутовец в качестве основных составляющих процесса talent-менеджмента выделяются:

1. Стратегический план развития организации.

На данном этапе определяются цели и задачи организации, уровень нуждаемости в «талантах», способы их привлечения, мотивации и удержания. Управление талантами выступает как «попытка спрогнозировать, какие человеческие ресурсы понадобятся компании, и создать условия для их своевременного привлечения»[46].

3.           Рекрутинг.

Процесс рекрутинга – это достаточно сложная и ёмкая процедура. Важной составной частью здесь является профессионализм самого рекрутёра. Изначально, специалист должен четко определить «идеального» кандидата, по таким характеристикам как уровень производительности, уровень квалификации и статус на рынке труда[47]. Кроме того, рекрутер должен суметь привлечь нужного «таланта», осознавая, для чего он необходим компании, и какую должность займет. Для разных организаций необходимы разные талантливые сотрудники и, в силу данной специфики, затруднительно выработать единые критерии отбора «талантов». Привлечение готовых «талантов» извне лежит в основе такого явления, как «война за таланты». Дж. Салливан считает, что «войну за таланты» организация может выиграть только при условии, когда сотрудники уверены в том, что наилучшее предложение работы получают именно от своей компании. Исследователь говорит о «повторном рекрутинге», главная идея которого в том, что работодатель периодически должен «заинтересовывать и вдохновлять» своих лучших сотрудников, предлагая им новую должность или перевод в более перспективный отдел[48]. На наш взгляд, процедуру «повторного рекрутинга» вполне можно трактовать как внутренний профотбор в организации, способствующий саморазвитию персонала.

Процесс «ре-рекрутинга» схож с иным подходом к поиску талантов, в основе которого лежит феномен «выращивания» талантливых сотрудников. В данном подходе основной упор делается на развитие «таланта» с момента вступления в должность. Кроме того, существуют практики и более раннего развития, например, начиная со ступени дошкольного, школьного, ВУЗовского образования. Частично мы затрагивали механизм «выращивания» в 1 параграфе данной главы, когда говорили о взаимодействии системы «ВУЗ – компания». Что касается «выращивания», начинающегося с дошкольной и школьной скамьи, примечателен опыт одного из крупнейших российских энергетических холдингов - «РусГидро». Данная компания реализует концепцию опережающего развития кадрового потенциала под названием «От новой школы к рабочему месту». Профильная работа с детьми начинается в младшей школе и продолжается до вступления молодого сотрудника в компанию[49].

С каждым годом все более популярным становится такой формат «выращивания» талантливых сотрудников, как корпоративные университеты, главная цель которых «найти в компании людей, которые через пять лет смогут стать управленцами[50]».  Таким образом, рекрутеры кроме поиска сотрудников, необходимых на данный момент, занимаются поиском потенциальных талантливых сотрудников, которые смогут в дальнейшем занять достойное место в организации путем эффективного саморазвития.

3. Адаптация и обучение персонала.

В процессе адаптации «новоприбывшие» знакомятся со структурой и ценностями фирмы. Огромную роль на данном этапе играет сформированная корпоративная культура, так как за счет степени её развитости поддерживается командный дух, создается комфортный микроклимат. Также, «талант» в силу своей «особенности», требует создания вокруг себя создания специфичных условий, в которых ему будет удобно работать.

Компания Price water house Coopers провела исследование, с целью выяснения карьерных приоритетов молодого поколения (а именно, поколения Миллениалов - люди, родившиеся в промежуток между 1980 и 1995 гг.) и их отношение к работе и работодателям. По результатам исследования, треть респондентов (было опрошено 4200 выпускников университетов 44 стран, в том числе 60 человек из России) отметила, что возможность дальнейшего обучения и развития является наиболее важным преимуществом в первые 5 лет их карьеры[51]. Следовательно, обучение персонала является одним из приоритетных направлений в процессе управления талантами. Также важно то, что 98 % участников опроса отметили наставничество и возможность работы под руководством более опытных коллег как наиболее ценный фактор профессионального развития[52].

4. Оценка таланта отличившихся работников (assessment).

Для того чтобы определить соответствие работников должностям, проанализировать и повысить уровень мотивации персонала к более результативной деятельности, признать вклад отличившихся сотрудников, выявить перспективы дальнейшего развития компетенций сотрудников, необходимо систематически проводить оценку работы персонала. Существует много методов, выполняющих данную функцию. Например, метод сравнения по парам, метод независимых судей, технология «360 градусов» и другие.

Метод сравнения по парам основывается на сравнительной аттестации сотрудников, занимающих сходные по содержанию должности. Сравниваются сотрудники по одной или нескольким профессиональным характеристикам, при этом соблюдается правило сравнения «каждый с каждым». Чаще всего данный метод реализуется путем заполнения таблицы, в которой сотрудникам в результате сравнения присваиваются баллы: если один из работников лучше владеет оцениваемым навыком, чем другой, то ему присваиваются 2 балла, а «проигравшему» сотруднику – 0 баллов, при равенстве владения навыком работники получают по 1 баллу[53]. В итоге, составляется рейтинг, на основании которого можно понять каких компетенций не хватает тому или иному сотруднику и выстроить пути развития выявленных слабых сторон.

Метод независимых судей предполагает вопросно-ответную форму, когда аттестуемому задаются различные вопросы, связанные с его профессиональной деятельностью. Независимые члены комиссии оценивают ответы сотрудника с позиции «верно/неверно». По завершении процесса, суммируется количество правильных и неправильных ответов и выставляется итоговая оценка.

Метод оценки «360 градусов» является наиболее полным, позволяя получить всестороннюю оценку сотрудника. Суть метода заключается в сборе анонимных оценочных суждений (по заданным критериям или компетенциям) о сотруднике от его руководителей, коллег, подчиненных. Принцип конфиденциальности обуславливает высокую степень объективности оценок[54].

Каждый из методов оценки связан с профотбором в его «творческой», «развивающей» функции. Оценка сигнализирует в первую очередь самому сотруднику, а также его руководству в том ли направлении происходит развитие таланта работника, адекватна ли скорость этого развития изменениям в бизнес-среде и организации, в какой мере уровень развития сотрудника соответствует требованиям занимаемой и/или более высокой должности и т.д. Кроме того, оценивание помогает преодолеть «застои» компании, выявить актуальные потребности в обучении, создать индивидуальные планы развития. Следует помнить, что основной формат развития талантливого сотрудника – это его саморазвитие, творческий «самоотбор», а не внешний «отбор-сито».

5.                      Планирование их продвижения.

Инвестируя в развитие способностей, умений, в накопление новых знаний талантливых сотрудников, организация способна обеспечить наполняемость качественного кадрового резерва. Согласно выше упомянутому исследованию, 37 % респондентов также высказались в пользу глобальной мобильности и стажировок за рубежом, аргументируя это тем, что предоставление такой возможности, как работа за рубежом способствует развитию их личности и помогает создавать преемственные кадры «с глобальным мышлением[55]».

Единой формы, методов, способов, алгоритма управления талантами в настоящий момент не существует. Но исследователями выделяются некоторые наиболее часто используемые способы работы с талантливыми сотрудниками.

1.«Загрузка» таланта работой, требующей от него нестандартных, креативных решений. Таланты характеризуются потребностью в постоянном развитии, поэтому, чтобы удержать определенного сотрудника в организации перед ним необходимо ставить новые, интересные, амбициозные задачи.

2. Менеджер по работе с персоналом должен постоянно отслеживать состояние одаренного сотрудника, чтобы избежать его «перегорания», обеспечивать его полноценный отдых, когда он необходим.

3. Создать систему контроля за деятельностью сотрудника. Как уже отмечалось, талант требует особого отношения и «положения» в коллективе, поэтому необходимо создать такую среду, в которой он будет чувствовать себя комфортно, но при этом не внесет дисбаланс в общий климат коллектива и не вызовет недовольство других сотрудников своим «привилегированным» положением.

4.Обеспечить талантливому сотруднику комфортные и интересные коммуникации с внешней средой. Данный способ управления талантом, с одной стороны, повышает риск утечки информации и ухода сотрудника, но, вместе с тем,  общение в профессиональной среде также является одной из основных потребностей талантов.

5.Создать адекватную систему моральной и материальной мотивации. Особое внимание в сфере управления талантами следует уделить именно нематериальной мотивации, так как для «особенных» сотрудников полученные новые знания, навыки, опыт зачастую являются более ценными, чем размер заработной платы. Также важной мотивирующей силой является поддержка высшего руководства (круглые столы, регулярные встречи с руководством компании с целью обсуждения текущих и перспективных вопросов в неформальной обстановке)[56]. Должное внимание следует уделять и корпоративной составляющей -наличие корпоративной культуры позволяет сотрудникам осознавать свою ценность в компании. Также, в качестве одного из аспектов привлечения и удержания молодых сотрудников выделяют формирование бренда работодателя.

Таким образом, talent-менеджмент – это «целенаправленная деятельность компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные задачи, поставленные перед ними»[57].

В результате экспресс-исследования «Управление талантами и ценностным предложением для сотрудника» компании Price water house Coopers в 2013 году, выяснилось, что  92% компаний-респондентов (всего 62 компании, из них 53% -российские компании, 47% -международные) ведут работу по управлению талантами. Следовательно, вопросы, связанные с выявлением, развитием и удержанием ключевых сотрудников очень важны для современного бизнеса[58].

В настоящие время, в условиях глобализации экономики наличие у организаций талантливых сотрудников является одной из основных возможностей получения конкурентного преимущества. Именно данным фактором обусловлена необходимость и актуальность развития работы с персоналом.  Есть разные подходы к практике talent-management. Одни организации ориентируются на поиск и отбор «готовых» талантов – в том числе и в формате «войны за таланты».  Другие идут по пути «выращивания талантов», начиная его либо с уровня «корпоративных университетов», либо даже с уровня школьного и даже дошкольного образования.

На наш взгляд, сильные стороны есть и в той и в другой модели, однако стратегически более оправданной и социально ответственной представляется модель бизнеса, основанного на «выращивании талантов» и их многоступенчатого отбора.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Очевидно, что коммерческие организации в качестве своей ключевой цели выделяют извлечение наибольшей прибыли из своей деятельности. Для повышения эффективности деятельности, и, как следствие, повышения прибыли, в организации должны сложиться определенные механизмы, способные оказывать влияние на результативность. Так как сотрудники являются основной движущей силой любого организационного процесса, следует, что для повышения эффективности организации необходима система, способствующая развитию и накоплению человеческого капитала данной организации. Человеческий капитал - это совокупность принадлежащих индивиду ЗУНов, способная приумножаться и создавать прибавочную стоимость. Человеческий капитал является не только объектом, но и средством повышения эффективности, так как при наличии высококвалифицированных специалистов с высоким уровнем развития индивидуального капитала или отдельных его форм, решение проблем компании происходит на более качественном уровне.

Уровень индивидуального человеческого капитала разный у всех людей. Поэтому он является одним из решающих критериев отбора персонала.  Отбор персонала – это особая функция в системе управления персоналом, обеспечивающая комплектование такого профессионального коллектива, который способен гарантировать конкурентоспособность организации при сбалансированности интересов, как самой компании, так и её сотрудников. Отбор кадров является основополагающей функцией, оказывающей влияние на последующие, «высшие» уровни кадрового менеджмента, такие как адаптация, обучение и развитие, стимулирование, оценка работы персонала и другие. Таким образом, отбор обеспечивает выбор наиболее подходящих кандидатов, для выполнения той или иной деятельности и, как мы выяснили, выступает также существенным моментом развития и оценки персонала в организации.

Процесс отбора персонала реализуется за счет как традиционных, так и новейших технологий и методов. К традиционным относятся анализ информации, представленной в резюме, сбор информации о кандидате из других источников, личностные опросники, тестирование (профессиональные, имитационные, тесты специальных способностей и т.д.), метод собеседования (интервью) и другие. Среди инновационных методов мы рассмотрели стресс-интервью, brainteasure- интервью, кейс-технологии, а также применение ролевых и деловых игр. Каждая из методик имеет свои преимущества и недостатки, поэтому использование какой-то одной из них является недостаточным. В современном мире практикуется комплексный подход, предполагающего поэтапное применение ряда методов при отборе. Он является более продуктивным, так как способствует извлечению более достоверной информации о кандидате.

В нашем исследовании отбор кадров рассматривался не только как первичный этап кадрового менеджмента с функцией формирования подходящего коллектива (внешний отбор-«сито», отбирающий то, что уже существует), но и как «внутренний» отбор кадров, как форма удержания сотрудника и развития его потенциала. В данной формулировке селективный механизм выступает уже как «внутренний отбор» в организации, способствующий дальнейшему развитию персонала. При таком подходе работник рассматривается как активный субъект, а отбор выполняет «творческую» функцию, способствуя  саморазвитию кадров.

Особое значение применение отбора в его творческой функции приобретает для развития наиболее перспективных, талантливых сотрудников. В рамках кадрового менеджмента выделяется такая стратегия как talent-менеджмент, или «управление талантами». В исследование проанализировано содержание двух основных подходов к пониманию «управления талантами». Американская модель, в понятие «талант» вкладывает конкретного сотрудника, проявляющего высокий уровень индивидуального лидерства, и заостряет внимание на его развитии.  Согласно европейской модели «талантом» в организации можно считать каждого сотрудника, который способен участвовать в достижении успехов фирмы и замотивирован к данной деятельности.

Важно подчеркнуть, что talent-менеджмент имеет особое значение для развития молодых специалистов, поскольку именно эти сотрудники, как правило, обладают и наибольшим потенциалом креативности, и наибольшим фондом еще не реализованных возможностей своего личностного и профессионального роста. Talent-менеджмент является стратегической функцией в менеджменте организации, в том смысле, что обеспечивает развитие человеческого капитала, которое в современном мире зачастую оказывает гораздо большее мотивационное воздействие на сотрудников, чем, например, материальное стимулирование.

Следует отметить, что талантливые сотрудники могут привлекаться в организацию «извне», путем предоставления им лучших, более выгодных условий работы. В данном случае речь идет о «войне за таланты», когда компании конкурируют между собой за талантливых сотрудников, пытаясь привлекать и удерживать их у себя. Однако наличие «талантов» в организации, может быть и результатом целенаправленного «выращивания» организацией сотрудника, начиная со ступени дошкольного, школьного или вузовского образования.

Таким образом, отбор персонала – это наиважнейшая функция кадрового менеджмента любой современной организации. Он составляет «базис», не только для начальной деятельности компании, но и для её последующего развития. Кроме того, селекция кадров выполняет как функцию первичного отбора в организацию, так и выступает в качестве важного механизма развития человеческого капитала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Основная и дополнительная литература:

1.           Бисакаева М.А. Современные методы выявления в кадровый резерв выпускников учебных заведений и подготовленных молодых специалистов/ М.А. Бисакаева // Сборник материалов V Всероссийской научно-практической конференции: Актуальные вопросы экономических наук. Часть 3.- 2009 г.- №3.- С. 51-56.

2.            Блинов, А.О., Василевская, О.В. Искусство управления персоналом // А.О. Блинов, О.В. Василевская.– М.: ГЕЛАН, 2001. – 388 с.

3.           Брюхов, А.М. Научный анализ понятий «человеческий капитал» и «управление человеческим капиталом»/ А.М. Брюхов// Челябинский гуманитарий.- 2012 г.- №1 (18).- С. 23-26.

4.           Внутских, А.Ю. Отбор в природе и отбор в обществе: опыт конкретно-всеобщей теории. / А.Ю. Внутских. – Пермь, 2006. – 335 с.

5.           Голубева Н. В. Кейс-метод в оценке профессиональных и социально-психологических компетенций персонала / Н.В. Голубева// Вестник МГЛУ.-2013г.-№7.-С. 81-92.

6.           Денисов А.Ф., Латуха М.О. Применение интерактивных технологий в процессе отбора персонала/   А.Ф.Денисов, М.О. Латуха// Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 12. Психология.Социология.Педагогика.- 2009 г.- № 2-2.- С.200-212.

7.           Капустина, А.Н. Многофакторная личностная методика Р. Кеттела/ А.Н. Капустина.- Спб.: Речь, 2001.-112 с.

8.           Карташов, С. А., Одегов, Ю.Г., Шаталов, Д.В. Управление талантами как HR-технология / С. А. Карташов, Ю.Г Одегов, Д.В. Шаталов // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. – 2013г. - №1.- С. 85-94.

9.           Кураков, А.Л. Роль человеческого капитала в модернизации экономики/ А.Л. Кураков// Актуальные проблемы экономики и права.-2011 г.- №3.- С. 20-24.

10.      Магура, М.И. Поиск и отбор персонала/ М.И. Магура.- М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2003.- 312 с.

11.      Мещеряков, Б.Г., Зинченко, В.П. Большой психологический словарь/  Б.Г. Мещеряков, акад. В.П. Зинченко.- М.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2003.

12.      Одегов, Ю.Г. Управление талантами - реальность современного менджмента/ Ю.Г. Одегов// Вестник Омского университета. Серия «Экономика».- 2015г.- № 1.- С. 92–99

13.      Одегов, Ю.Г., Журавлев, П.В. Управление персоналом.- М.:Финстатинформ.- 1999.-878 с.

14.       Панфилова, А. П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала/ А.П. Панфилова.-СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2003 г.- 536 с.

15.       Прокушев, Е.Ф., Прокушев, Я.Е. Отбор и оценка персонала как условие роста эффективности использования трудовых ресурсов/ Е.Ф. Прокушев, Я.Е. Прокушев// Вестник Белгородского университета потребительской кооперации.- 2007.-№2.- С.107-116.

16.       Семыкин, С.В. Человеческий капитал и его место в системе социально-экономических категорий рыночной экономики/ С.В. Семыкин// Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии.- 2009.- № 3.- С. 45-53.

17.       Шингаров, Г.Х. Человеческий капитал, человеческий потенциал и социальный капитал/ Г.Х. Шингаров// Вестник Московской государственной академии делового администрирования.- 2012 г.- №4 (16).- С. 49-58.

2. Интернет-источники:

1.                 Авакян, А.Г. Значение оценки человеческого капитала в системе управления компанией// Международный студенческий научный вестник. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.scienceforum.ru/2015/discus/1053/15829 (13.01.2016)

2.                 Бажин, А.С. Анализ методов развития персонала организации в практике менеджмента зарубежных стран/ А.С.Бажин // Международный электронный научный журнал Science Time. - 2015 г. - №3 (15). - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-metodov-razvitiya-personala-organizatsii-v-praktike-menedzhmenta-zarubezhnyh-stran (13.05.2016)

3.                 Волкова, Н. Методика попарного сравнения работников / Н.Волкова // Бибилиотека управления. Интернет-проект «Корпоративный менеджмент». - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/encycl/comparison.shtml (13.05.2016)

4.                 Зорина, С. Вырастить резерв: как управлять талантами / С.Зорина// Сибирская нефть. Электронный журнал. - 2013 г. - №4 (101). - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.gazprom-neft.ru/files/journal/SN101.pdf (12.05.2016)

5.                 Кутовец, Я.В. Талант-менеджмент, как фактор повышения эффективности для компании // Nauka – Rastudent.ru. Электронный журнал. - 2015г. - №3 (15). - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://nauka-rastudent.ru/15/2452/  (28.03.2016).

6.                 Мякушкин, Д.Е.Отбор и подбор персонала// Мякушкин Дмитрий Евгеньевич. Персональный сайт. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://myakushkin.ru/ru/publikaczii/21/otbor-i-podbor-personala.html (17.03.2016)

7.                 Почепцова, Т. Школа управленческого таланта. Интервью со С.Шекшня / Т.Почепцова // HRMagazine.- 2007 г. - №12.- [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hrm.ua/article/shkola_upravlencheskogo_talanta (12.05.2016)

8.                 Салливан, Дж. Повторный рекрутинг ваших самых лучших талантов, или Как выиграть войну за удержание сотрудников/ Дж. Салливан // HR-менеджмент. Электронный журнал.- 2014 г.- [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.4hr.ru/zhurnal/hr-management/1089-povtornyj-rekruting-vashikh-samykh-luchshikh-talantov-ili-kak-vyigrat-vojnu-za-uderzhanie-sotrudnikov.html (12.05.2016)

9.                 Салливан, Дж. Этапы процесса рекрутинга и как обнаружить, где происходит сбой/ Дж. Салливан.- 2010 г.- [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://hrm.ru/db/hrm/52B46739559ABD88C325773F006A719C/print.html  (12.05.2016)

10.            Серый Е.С. Бизнес-словарь// Справочно-информационный ресурс поддержки предпринимателей. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.businessvoc.ru/bv/TermWin.asp?theme=&word_id=26790 (13.01.2016)

11.            Яхонтова, Е.С. Управление талантами как элемент управления человеческими ресурсами в российских компаниях. Результаты исследования // Высшая школа международного бизнеса РАНХиГС. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://gsib.ranepa.ru/about/press-center/news/94/ (11.05.2016)

12.            Сайт о работе. – [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rabotas.ru/search/62.htm (11.05.2016)

13.            Официальный сайт ОАО «Русгидро». – [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rushydro.ru/press/news/24857.html (11.05.2016)

14.            «Шелл» в России. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.shell.com.ru/aboutshell/careers/students.html (11.05.16)

15.            E-Graduate.ru. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://egraduate.ru/ (11.05.2016)

16.            CIPD, Annual survey report. Learning and Development 2015. - [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.cipd.co.uk/binaries/learning-development_2015.pdf (11.05.2016)

17.            Psylab.info – энциклопедия психдиагностики. – [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://psylab.info/  (12.05.2016)

18.            PwC Экспресс-исследование 2013: управление талантами и ценностным предложением для сотрудника. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pwc.ru/en/hr-consulting/publications/assets/hr-pulse_survey-tm-evp-2013.pdf (30.03.2016)

19.            PwC’s NextGen: A global generational study 2013. Evolving talent strategy to match the new workforce reality.- Summary and compendium of findings. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pwc.ru/en/hr-consulting/publications/assets/global-pwc-nextgen-summary.pdf (30.03.2016)

---