Разработка маркетинговой стратегии на материалах ООО Дятьковский хрустальный завод плюс г. Дятьково

МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО  ХОЗЯЙСТВА  РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего образования

 «БРЯНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  АГРАРНЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Разработка маркетинговой стратегии» на материалах ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» г. Дятьково

   Выполнила: студентка гр. Э-331

                                             Богачёва В.О.

Допущена к защите:_____________________

Оценка работы:_________________________

Руководитель: …..Швецова О. А.

Брянская область, 2016

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….	3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ…………………..	5
1.1. Понятие стратегии маркетинга………………………………………
1.2. Методика разработки маркетинговой стратегии предприятия……
2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИЯ РАЗВИТИЯ ООО «ДЯТЬКОВСКИЙ ХРУСТАЛЬНЫЙ ЗАВОД ПЛЮС»
2.1. Анализ внутренней среды предприятия…….. ……………………..
2.2. Анализ внешней среды предприятия….…………………………….
3. СТТРАТЕГИЧЕСКТЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ООО «ДЯТЬКОВСКИЙ ХРУСТАЛЬНЫЙ ЗАВОД ПЛЮС»………………………………………
3.1. Выбор стратегических направлений развития предприятия ….......
3.2. Система стратегических изменений и их эффективность…………
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………...…...
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………...

http://bibliofond.ru/view.aspx?id=528136

http://bibliofond.ru/view.aspx?id=555395

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня многие специалисты осознали принципиально важную роль маркетинга. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии. 

Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.

Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соответственно к стратегическому планированию.

Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развивать свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

Целью курсовой работы является разработка маркетинговой стратеги предприятия.

Объектом исследования является ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс».

Предметом - процесс формирования маркетинговой стратегии ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс».

Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:

- Изучить теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии предприятия

- Проанализировать современное состояние и тенденцию развития ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс»

- Выбрать стратегические направления совершенствования маркетинговой стратегии на ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс»

Основными источниками информации при написании курсовой работы послужили исследования отечественных и зарубежных авторов, таких как: Е.Н. Береза, Э.А. Уткин, Ф. Котлер, А.В. Завгородняя и др; бухгалтерская отчётность ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» за 2013 -2015 годы.

В процессе написания работы использовались методы структурного, системного анализа, описательный, аналитический метод, а также обобщения и сравнения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие стратегии маркетинга

Одним из основных инструментов стратегического управления развитием организаций, предприятий выступает маркетинговая стратегия. В последнее время российские и зарубежные ученые в области маркетинга все чаще в своих работах стали уделять внимание рассмотрению вопроса, касающегося определения сущности маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия является предметом научных исследований, начиная с 1980-х годов. Существует множество определений данного понятия в литературе, посвященной маркетингу, которые отражают различные точки зрения.

Профессор Э.А. Уткин считает, что стратегия маркетинга – это «составная часть всего стратегического управления предприятием, это план его деловой активности». Ее основная задача заключается в поддержании и развитии процесса производства, интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, в повышении ассортимента и качества производимых товаров, в освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном счете, в повышении эффективности деятельности [17, с. 72].

Ряд авторов трактует понятие «маркетинговая стратегия» как комплекс взаимосвязанных мероприятий, с помощью которых фирма надеется выполнить поставленные задачи.

Ф. Котлер в своем известном труде «Основы маркетинга» даёт следующее определение: «Маркетинговая стратегия – это логическая схема маркетинговых мероприятий, с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи» [14, с. 129].

По его мнению стратегия маркетинга состоит из трех частей:

Целевые рынки. Маркетинговая стратегия должна точно уточнить сегменты рынка, на которых предприятие сосредоточит свои усилия.

Комплекс маркетинга - определение отдельных стратегий для таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, области сбыта, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товара.

Уровень затрат на маркетинг - бюджет маркетинга, необходимый для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий.

Существует другой подход, который углубляет наше представление об исследуемой категории. Согласно ему маркетинговая стратегия напрямую связана с реализацией товаров на рынке. Так в современном экономическом словаре маркетинговая стратегия определяется как «маркетинговые меры компании по устойчивому продвижению своих товаров на рынок, включая определение целей, анализ, планирование, маркетинговых мероприятий, мониторинг» [20, с. 384].

Ряд авторов рассматривает «стратегию маркетинга» как планирование комплекса маркетинга (маркетинг-микс). Так, Дж. О’Шонесси считает, что «стратегия маркетинга представляет собой широкую концепцию того, как товар, цена, продвижение и распределение должно функционировать скоординированным образом, чтобы преодолеть противодействия достижению задач маркетинга» [23, c.118]. Другими словами, содержание стратегии маркетинга показывает, каким образом, предлагаемые ключевые характеристики товарного предложения фирмы (товар/услуга, цена, продвижение и распределение) должны привести к достижению целей маркетинга и предприятия.

Некоторые исследователи определяют маркетинговую стратегию как разработку эффективной маркетинговой программы для конкретного целевого рынка. Так Г.Л. Багиев считает, что стратегия маркетинга – это генеральная программа маркетинговой деятельности на целевых рынках. Она включает главные направления маркетинговой деятельности фирмы и инструментарий комплекса маркетинга (маркетинг-микс), с помощью которого разрабатывают и осуществляют маркетинговые мероприятия для достижения поставленных целей. Для каждого сегмента целевого рынка определяют стратегию товарной, ценовой, распределительной и сбытовой политики фирмы. Стратегия маркетинга показывает, с каким продуктом, на какие рынки, с каким объемом продукции следует выходить для достижения поставленных целей. Таким образом, стратегия маркетинга представляет собой использование фирмой собственного потенциала и достижение успеха в окружающей ее среде (рынок, факторы макросреды и т.д.). Она является основным способом достижения маркетинговых целей, формируя и конкретизируя соответствующую структуру маркетинга-микса [16, с. 189-190].

Ряд авторов трактует понятие «стратегия маркетинга» как средство воздействия на потребителя, удовлетворение его потребностей с помощью комплекса маркетинга. Так А.В. Катернюк считает, что «стратегия маркетинга заключается в подборе и анализе целевого рынка (группы людей, к которым организация хочет найти подход), и в создании и поддержке соответствующего маркетинга-микса (составляющего из товара, системы распределения, продвижения и цены), удовлетворяющего эту группу людей» [12, с. 18].

Е.Н. Береза в своем диссертационном исследовании опирается на следующее определение: «Маркетинговая стратегия – это комплекс долгосрочных маркетинговых решений по выбору целевых сегментов потребителей, позиционированию предприятия и его продукции, а также по элементам комплекса маркетинга, направленным на достижение долгосрочных маркетинговых целей и принятым на основе результатов анализа внешней и внутренней маркетинговой среды [3, с. 39].

Следовательно, маркетинговая стратегия является основным долгосрочным планом маркетинговой деятельности предприятия, направленным на выбор целевых сегментов потребителей. Она объединяет элементы комплекса маркетинга, основываясь на которых предприятие осуществляет свои эффективные маркетинговые мероприятия, направленные на достижение маркетинговых целей.

Вместе с тем необходимо отметить, что существуют иные подходы к определению понятия «маркетинговая стратегия», согласно одному из них маркетинговую стратегию рассматривают как способ достижения маркетинговых целей или поставленных целей. Этот признак отмечает и С.Г. Чувакова, понимая под стратегией маркетинга «совокупность направлений деятельности фирмы на рынке и соответствующих принципиальных решений перспективного характера, обеспечивающих выполнение целей маркетинга и затрагивающих следующие вопросы:

-анализ стратегических маркетинговых возможностей и опасностей;

-выбор стратегических целевых рынков;

-разработка стратегического комплекса маркетинга по товарам, ценам, распределению, продвижению, кадрам;

-разработка вопросов технического, экономического, финансового, правового, информационного и прочего обеспечения выбранной стратегии маркетинга» [21, с.21].

С.А. Ким трактует понятие «маркетинговая стратегия» как обеспечение конкурентных преимуществ. По его мнению, маркетинговая стратегия направлена на определение потенциальных покупателей в перспективе и возможного объема продаж, на достижение конкурентного преимущества [13, с. 198]. Этот же признак отмечает и Щегорцова и В.А. Таран. По их мнению, стратегия маркетинга – это «взаимоувязанная ориентация на потребителя и конкурента на определенный период (долгосрочный, среднесрочный), заключающий в максимальном удовлетворении нужд потребителей при одновременном достижении превосходства над конкурентами по каждому отдельному рынку (сегменту рынка) и каждому товару, в полном соответствии с рыночной ситуацией, возможностями предприятия, тенденциями развития спроса и предложения» [24, с. 76]. Из этого следует, что маркетинговая стратегия обеспечивает достижение устойчивого положения предприятия на рынке в условиях жесткой конкурентной борьбы, т.е. предприятие должно обладать оптимальным набором средств, которые удовлетворяли бы запросы потребителей и действовали своевременно, эффективнее, чем у конкурентов. Что позволяет выиграть в конкурентной борьбе.

Т.А. Гайдаенко, на мой взгляд, наиболее четко определяет стратегию маркетинга. По его мнению маркетинговая стратегия - анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия [4, с. 123].

По мнению А.В. Завгородней и Д.О. Ямпольской, стратегия маркетинга включает три составные части:

1. Стратегия выбора целевого рынка, или стратегия сегментирования.

2. Стратегия позиционирования и создания конкурентного преимущества.

3. Стратегия существования товара (марки) – стратегия-микс, которая состоит из комплекса мероприятий, касающихся товара, цены, продвижения, распределения [9, с.211].

Из вышеизложенного следует, что при реализации маркетинговой стратегии за основу берутся – нужды потребителя. Именно выявление потребностей и дальнейшее их удовлетворение лежит в основе маркетинговой стратегии.

Проанализировав определения понятия «маркетинговая стратегия», данные различными авторами, можно сказать, что не наблюдается какой-либо тенденции к появлению обобщающего понятия маркетинговой стратегии. Однако определения понятия «маркетинговая стратегия», данные различными авторами, позволяют выделить ряд смысловых элементов/блоков, присущих данному понятию:

-основной инструмент стратегического управления организацией;

-разработка эффективных (планирование) маркетинговых мероприятий (маркетинг-микс);

-продвижение (реализация) товаров на рынок (характеристика товарного предложения предприятия);

-программа маркетинговой деятельности предприятия;

-достижение маркетинговых целей;

-выбор целевого рынка;

-удовлетворение потребностей (нужд) потребителей;

-борьба за потребителя путем удовлетворения его потребностей;

-определение потенциальных покупателей.

Опираясь на выделенные элементы, можно определить, что маркетинговая стратегия – это совокупность маркетинговых инструментов, с помощью которых разрабатывается эффективная политика продвижения товаров, услуг к потребителям. 

17. Маркетинг. / Под ред. проф. Э.А. Уткина – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1998. – 320 с.

14. Котлер, Ф. Армстронг, Г., Сондерс, Д., Вонг, В. Основы маркетинга: Пер. с анг. – 2-е Европ. изд. – М.; СПб. Издательский дом «Вильямс», 2000 – 944 с.

20. Райзберг, Б.А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева, Е.Б. Современный экономический словарь. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 480с.

23. Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. под ред. Д.О. Ямпольской. – СПб.: Питер, 2002. – 864 с.

16. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – СПб.: Питер, 2005. – 736 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).

12. Катернюк, А.В. Основы современного маркетинга / А. В. Катернюк. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 666с.: ил. – (Высшее образование).
3. Береза, Е.Н. Формирование маркетинговой стратегии выхода предприятия на зарубежный рынок: Дис. на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Санкт-Петербург, 2008. – 128 с.
21. Стратегический маркетинг: Учебное пособие / С.Г. Чувакова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2010. – 272 с.
13. Ким, С.А. Маркетинг: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2008. – 240 с.
24. Щегорцов, В.А., Таран, В.А. Маркетинг: Учебник для вузов / Под ред. В.А. Щегорцова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 447 с.
4. Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика / Т.А. Гайденко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2006. – 496 с. – (Полный курс МВА).
9. Завгородняя, А.В., Ямпольская, Д.О. Маркетинговое планирование. – СПб: Питер. – 2002. – 352 с. ил. – (серия «Маркетинг для профессионалов).

1.2. Методика разработки маркетинговой стратегии предприятия

Разработка маркетинговой стратегии предприятия - это процесс создания и практической реализации генеральной программы действий предприятия. Ее цель - эффективное размещение ресурсов для достижения целевого рынка.

Предметом маркетинговой стратегии является решение вопросов о том, какие продукты (стратегические пространства) должны быть освоены предприятием и каким образом эту задачу можно выполнить.

При этом основными задачами в разработке маркетинговой стратегии являются [5, с. 260]:

1) определение целей и направлений деятельности предприятия;

2) координация различных направлений деятельности;

3) оценка слабых и сильных сторон предприятия, рыночных возможностей и угроз;

4) определение альтернативных вариантов реализации направлений деятельности предприятия;

5) создание условий для эффективного распределения продукции предприятия;

6) оценка маркетинговой деятельности предприятия [3].

В основе разработки стратегии маркетинга лежит выбор целевого рынка. При этом могут быть применены разные типы маркетинговых подходов к разработке стратегии. (Табл. 1.) [13, с. 98].

Таблица 1

Структурные характеристики рынка

Рынок в целом	Один сегмент рынка	Большинство сегментов рынка
Массовый маркетинг	Концентрированный маркетинг	Дифференцированный маркетинг
Ориентация на широкий потребительский рынок с использованием одного базового комплекса маркетинга	Ориентация на одну группу потребителей с использованием специального привлечения именно этой группы потребителей	Ориентация на несколько групп потребителей с использованием специально проработанного комплекса маркетинга для каждой группы потребителей

В самом бизнес- плане достаточно объяснить, почему был выбран тот или другой тип маркетингового подхода и на каких преимуществах фирмы будет строиться стратегия завоевания целевого рынка.

Реализация общей стратегии маркетинга осуществляется:

1. Выбором соответствующих каналов сбыта продукции (услуг) фирмы;

2. Формированием ценовой политики;

3. Выбором способов реализации рекламной кампании;

4. Формированием политики поддержки продукта (услуг) фирмы.

Анализ рынка имеет цель - определение потенциальной емкости рынка для продукции, которая выпускается, определение характера потребительского спроса, распределение спроса по разным регионам.

Заданиями маркетинговой деятельности по исследованию продукта есть определение потребностей рынка в новых изделиях, улучшение или модернизация уже существующих [18, c. 75].

Проведенный анализ систем и методов реализации продуктов с точки зрения маркетинга позволяет определить, как можно лучше и эффективнее реализовывать продукцию данной компании в условиях конкретного рынка, кто может стать торговым посредником.

С целью определения наиболее эффективных путей и средств наращивания объема товарооборота проводится исследование динамики продаж, расходов и прибыли предприятия.

При проведении маркетинговых исследований по поиску наиболее эффективных средств продвижения товаров на рынок руководство компании определяет, какая система стимулов позволит заинтересовать оптовиков в закупке более значительных партий продукции.

Выделяют последующие главные классификации видов стратегий.

1. В зависимости от стадии развития компании [14, с. 38]:

- стратегия сохранения существующего положения дел - "статус-кво";

- ограниченный рост компании, представляющий наименее рискованный и наиболее удобный способ действия;

- стратегия роста компании как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане;

- стратегия уменьшения, включающая такие варианты как реализация, отделение некоторых видов собственной деятельности либо реализация части подразделений, ограничение доли собственной деятельности и переориентация, полная ликвидация компании;

-сочетание перечисленных стратегий.

2. В зависимости от доли рынка:

- стратегия лидерства по издержкам, допускающая низкий уровень затрат на создание продукта для широкого круга покупателей по сопоставлению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований изготовления и простоты производства товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, действенной системы управления;

- стратегия дифференциации, при которой продукция фирмы дает довольно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет рекламных возможностей фирмы, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью;

- стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте покупателей либо части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции.

3. В зависимости от вида товара и рынка реализации:

- стратегия проникновения на рынок, когда фирма увеличивает собственные усилия на существующем рынке с имеющимся товаром за счет рекламы и продвижения продукции;

- стратегия развития рынков, при которой фирма осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и дает им существующий товар;

- стратегия становления товара, базирующаяся на разработке и совершенствовании собственной продукции для имеющихся потребителей на существующих рынках;

- стратегия диверсификации, предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевых рынках.

4. В зависимости от конкуренции и расширения рынка:

- стратегия конкуренции, когда подъем объема продаж происходит за счет убавления части конкурентов на существующем рынке;

- стратегия расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка либо повышение емкости имеющегося за счет изменения методик и норм применения предлагаемого товара, поиска новых групп потребителей;

-стратегия продвижения товаров на рынке.

Реализация стратегии представляет собой процесс трансформации стратегии маркетинга в конкретные действия путем разработки маркетингового плана и бюджета. Этот процесс может предусматривать изменения в бизнес-структуре, культуре и системе управления предприятием (фирмой).

Разработку стратегии можно разбить на определенные шаги. А. Вайсман приводит следующие 10 шагов к успеху в формировании стратегии маркетинга [2]:

1. Разработка образа предприятия и концепции коммуникаций, философии предприятия, его имиджа.

2. Анализ внешней среды.

3. Анализ конкурентов.

4. Анализ потребителей.

5. Анализ собственной ситуации.

6. Определение позиции на рынке. Переход к практическому применению стратегии.

7. Формирование цели.

8. Обеспечение наглядности.

9. Реализация стратегии маркетинга.

10. Маркетинговый контроллинг.

Сегодня в системе маркетинга существует несколько подходов к разработке стратегии [15, с. 14-23]:

1) стратегическая модель Портера;

2) матрица "Дженерал Электрик"

3) подход, основанный на использовании матрицы возможностей по товарам / рынкам;

4) метод, основанный на использовании матрицы "Бостонской консультативной группы";

5) программа построена на основе воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS).

Есть несколько подходов к классификации маркетинговых стратегий. По одному из подходов, самыми известными маркетинговыми стратегиями являются:

1) "цена - количество" - предприятие ориентируется на умеренные цены и значительные объемы сбыта продукции, производство большого количества стандартизированной (массовой) продукции на широком рынке (недифференцированный маркетинг) за счет использования эффективно обработанных технологий, позволяют снижать издержки и цены;

2) "стратегия преимуществ" - предприятие создает или имеет стабильное преимущество над конкурентами благодаря возможностям изменения технологий производства, развития сервиса и логистики, позволяет вести неценовой конкуренции за счет товаров, которые известны на рынке своими уникальными характеристиками (дифференцированный маркетинг).

Таким образом, стратегия определяется как комплексный план деятельности предприятия, разрабатывается на основе творческого научно обоснованного подхода и определяется для достижения долгосрочных глобальных целей предприятия [4].

Любая маркетинговая стратегия определяет вектор действий предприятия и в отношении потребителей, и по отношению к конкурентам. Она является длительно-ориентированной; представляет собой средство реализации маркетинговых целей предприятия; базируется на результатах маркетингового стратегического анализа, имеет определенную подчиненность в иерархии стратегий предприятия; определяет рыночное направление деятельности предприятия; есть составное частью формирования маркетинговой стратегии, который имеет определенную логику, последовательность и цикличность.

Формирование обоснованной маркетинговой стратегии играет важную роль в обеспечении достижения стратегических целей предприятия (фирмы).

2. Азоев Г., Старостин В. Персонализированный маркетинг// Маркетинг. - 2012. - №5. - С. 38-62.

3. Акулич И.Л. Маркетинг: учебник для студентов высших учебных заведений по экономическим специальностям / И.Л. Акулич. - Минск: Вышэйшая школа, 2010. - 524 с.

4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник. - 4-е изд. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2013. - 560 с.

5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2010. - 254 с.

13. Ивасенко А.Г. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс] / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - Электрон. дан. - М.: КНОРУС, 2009. - эл. опт. диск.

14. Казущик А.А. Основы маркетинга: учебное пособие / А.А. Казущик. - Минск: Беларусь, 2011. - 246 с.15. Маркетинг: общий курс: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению "Экономика" / Под ред. Н.Я. Калюжновой, А.Я. Якобсона.-5-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2013. - 476 с. - (Высшее образование).

2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИЯ РАЗВИТИЯ

ООО «ДЯТЬКОВСКИЙ ХРУСТАЛЬНЫЙ ЗАВОД ПЛЮС»

2.1. Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия определяет технические и организационные условия работы предприятия и является результатом управленческих решений. Целью анализа внутренней среды предприятия является выявление слабых и сильных сторон его деятельности, ведь чтобы воспользоваться внешними возможностями, оно должно иметь определённый внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Для того чтобы тщательным образом проанализировать внутреннюю среду организации, используем метод SNW-анализа - анализа сильных, нейтральных и слабых сторон организации, который заключается в последовательном описании факторов внутренней среды:

1. Производство

ООО «Дятьковский хрустальный завод» - это российское предприятие, занимающееся производством продукции из хрусталя, сохранившее традиции искусных мастеров.

Предприятие зарегистрировано по адресу: Брянская область, г.Дятьково, ул.Ленина, д.184.

Форма собственности – частная собственность.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Федеральным законом, в соответствии с целью деятельности на основании специального разрешения (лицензии):

- выпуск сортовой посуды и сувениров из стекла и хрусталя;

- производство продукции на основе передовых технологий и реализация;

- оптовая и розничная торговля;

- торгово-закупочная и посредническая деятельность, в том числе с использованием всех видов бирж и торговых домов;

- маркетинговая деятельность;

- ремонтно-строительные и дизайнерские работы;

- организация выставок, выставок-продаж, аукционов и участие в них;

-  изыскательные, проектно-конструкторские, информационные услуги, выполнение инженерных работ;

-  производство сельскохозяйственной продукции;

- иреализация производственных и закупленных сельхозпродуктов, полуфабрикатов, изделий;

- внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством;

- другие виды деятельности, не запрещенные Федеральным законодательством.

Организационная структура ООО «Дятьковский хрустальный завод»  относится к линейно-функциональным структурам (см. прил. 1.)

Проанализируем производство, рассмотрев размеры ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» (табл. 1.).

Таблица 1

Размер предприятия

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 г. в % к 2012 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	66474	122318	90534	136,2
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	7053	9920	19216	2,7*
Среднегодовая численность персонала, чел.	160	160	170	106,3

* - разы

По данным таблицы 1 видно, что в  динамике за три года все показатели размера предприятия выросли. Так, выручка от продаж увеличилась на 36,2 % ( 24060 тыс. руб.), среднегодовая стоимость основных средств возросла в 2,7 раза (на 12163 тыс. руб.), а среднегодовая численность персонала - на 6,3% ( тыс. руб.).

Так как ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» является производственным предприятием, то наиболее важным показателем, обеспечивающим состояние предприятия на рынке сбыта, является показатель объема производства. ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» специализируется на выпуске различной хрустальной продукции. Рассмотрим размер и структуру денежной выручки предприятия (табл. 2.).

Таблица 2

Размер и структура денежной выручки

Виды продукции и отрасли	Выручка, тыс. руб.			Структура, %
	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Изделия на ножке	17265	31499	26011	26,0	25,8	28,7
Питьевая группа	12919	22531	14620	19,4	18,4	16,1
Вазы для цветов	3051	6381	3136	4,6	5,2	3,5
Вазы сервировочные	2154	4635	2859	3,2	3,8	3,2
Сувениры	1500	3161	1902	2,3	2,6	2,1
Сервизы	16877	31793	22230	25,4	26,0	24,6
Блюда	9285	16716	15214	14,0	13,7	16,8
Призы и подарки	1164	1807	1857	1,8	1,5	2,1
Изделия с металлом	2259	3795	2705	3,4	3,1	3,0
ИТОГО	66474	122318	90534	100,0	100,0	100,0

Данные таблицы показывают, что выручка от продаж предприятия в 2013 году выросла на 84%, но к 2014 году упала на 26%, что прежде всего связано с увеличением данного показателя в 2013 году на 55844 тыс. руб. и с сокращением на 31784 тыс. руб. в 2014 году. Но, несмотря на это, за 2012 -2014 гг. выручка от продаж выросла на 36, 2 % (24060 тыс. руб.). Предприятие в течение анализируемого периода времени является специализированным на производстве изделий на ножке и сервизов, которые в среднем за три года в структуре выручки от продаж составили 52,2 %. Незначительную долю –15,1 % - занимают сувениры, изделия с металлом, вазы сервировочные, вазы для цветов, призы и подарки. В целом существенных изменений в структуре продаж продукции за исследуемый период времени не произошло.

Теперь, используя данные приложения 2, по видам товарной продукции рассчитаем коэффициент специализации, который определяется по формуле:

 

∑Уm*(2j-1)

                                           K_C =                                                                    (1)

Кс 2012 г. =0,207168

Кс 2013 г. =0,206313            - средний уровень специализации

Кс 2014 г. =0,213721

Таким образом, по результатам расчётов видно, что ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» за анализируемый период времени имеет средний уровень специализации по производству хрустальных изделий.

На рис. 1. представим стоимость основных средств предприятия.

Рис. 1. Стоимость основных средств предприятия

Видно, что с каждым годом стоимость основных средств увеличивается. К 2014 году она выросла на 81,3% (5734 тыс.руб.), к 2015 году - в 3,6 раза (на 18592 тыс. руб.). Это свидетельствует о том, что предприятие либо приобретает новые основные фонды, либо ремонтирует или модернизирует их, любо переоценивает с целью амортизации.

Теперь проанализируем эффективность использования основных средств предприятия (табл. 3.).

Таблица 3

Эффективность использования основных средств предприятия

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2014 г. в % к 2012 г.
Фондоотдача по денежной выручке, руб.	9,4	12,3	4,7	50,0
Фондоёмкость по денежной выручке, руб.	0,11	0,08	0,21	191,0
Рентабельность основных средств, %:
по прибыли до налогообложения	0,00	43,80	0,45	0,45*
по чистой прибыли	4,07	32,18	0,29	-3,78*

*-отклонение

Фондоотдача в динамике за 3 года уменьшилась на 50% (4,7 руб.), фондоёмкость увеличилась на 91% (0,11 руб.). Изменение данных показателей на предприятии означает снижение эффективности организации производственного процесса. Так, рентабельность основных средств по чистой прибыли упала на 3, 78 п.п., хотя в 2013 году она выросла на 28,11 п.п. Об увеличении части прибыли  в каждом рубле полученной выручки за вычетом уплаченных процентов и налогов свидетельствует рост рентабельности основных средств по прибыли до налогооблажения. Не смотря на то, что  по сравнению с 2013 годом она упала на 31,89 п.п., в динамике за 3 года  увеличилась на 0,45 п.п.

Далее, в табл. 4, дадим анализ размера и структуры оборотных средств.

Таблица 4

Размер и структура оборотных средств

Показатели	2012 г.		2013 г.		2014 г.		2014 г. в % к 2012 г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Запасы	44681	65,3	94390	68,5	84186	54,1	188,4
Дебиторская задолженность	16090	23,5	42573	30,9	70681	45,4	439,3
Денежные средства и денежные эквиваленты	7680	11,2	850	0,6	718	0,5	9,3
Всего оборотных средств	68451	100,0	137813	100,0	155585	100,0	227,3

В течение анализируемого времени структура оборотных средств не меняется. Так, наибольший удельный вес занимают запасы, которые в среднем за три года составили 62,6 %, наименьший - денежные средства и денежные эквиваленты - 4,1 %.  К 2014 году запасы предприятия увеличились на 88,4 % (39505 тыс.руб.), дебиторская задолженность - в 4, 4 раза (54591 тыс.руб.). Несмотря на то, что денежные средства и денежные эквиваленты уменьшились на 90,7 % (6962 тыс.руб.), в целом оборотные средства выросли в 2,3 раза (87134 тыс.руб.).

Ниже проанализируем эффективность использования оборотных средств (табл. 5.).

Таблица 5

Эффективность использования оборотных средств

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение 2014 г. к:
				2012 г.	2013 г.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	0,971	1,186	0,617	-0,354	-0,569
Коэффициент закрепления оборотного капитала	1,030	0,843	1,620	0,591	0,777

Не смотря на то, что коэффициент оборачиваемости оборотных средств в 2013 году увеличился на 0,215 п., к 2014 году он упал на 0,354 п., Снижение числа оборотов, совершаемых в рассматриваемом периоде, свидетельствует о падении темпов развития предприятия и неблагополучном финансовом состоянии. Коэффициент закрепления оборотного капитала в 2013 году падает на 0, 187 п., но к 2014 году он увеличивается на 0,591 п., что информирует о росте величины оборотных средств, затрачиваемых на каждый рубль реализованной (товарной) продукции.

На основе проведённого анализа в таблице 6 приведём сильные и слабые стороны производства ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс».

Таблица 6

Сильные и слабые стороны производства предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
Размеры предприятия и производственный потенциал	Снижение эффективности организации производственного процесса

2. Персонал

Анализ структуры персонала позволяет определить потребность в работниках различных категорий необходимой квалификации для обеспечения бесперебойной работы производства.

Рассмотрим состав и структуру работников ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» (табл. 7.).

Таблица 7

Состав и структура работников ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс»

Категории работников	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 г. в % к 2013 г.
Производственный персонал:
рабочие	128	128	133	104,0
руководители	10	10	12	120,0
специалисты	10	10	11	110,0
Непроизводственный персонал:	15	15	17	113,3
Итого	160	160	170	106,3

За анализируемый период времени численность работников выросла на 6,3 %. На данное изменение в наибольшей степени повлияло увеличение руководителей и специалистов на 20% и 10% соответственно.

Теперь целесообразно рассмотреть качественный состав служащих по образованию. (табл. 8.).

Таблица 8

Качественный состав служащих по образованию

Категории работников	Списочная численность, чел.	Из них имеют образование
		высшее		среднее специальное
		чел.	%	чел.	%
Руководители	12	12	57,1	-	-
Специалисты	11	9	42,9	2	100,0
Служащие всего	23	21	100,0	2	100,0

В целом ООО «Дятьковский хрустальный завод» обладает служащими с высшим образованием. Лишь 8,7% , которые составляют 2 человека, имеют среднее образование.

Далее отобразим качественный состав служащих по стажу работы. (табл. 9.).

Таблица 9

Качественный состав служащих по стажу работы

Категории работников	Стаж работы должности
	До 5 лет	5 -10 лет	Свыше 10 лет
Руководители	2	3	7
Специалисты	3	5	3
Служащие всего	5	8	10

ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» в наибольшей мере обладает служащими со стажем работы свыше 10 лет.

В таблице 10 рассмотрим качественный состав служащих по возрасту.

Таблица 10

Качественный состав служащих по возрасту

Категории работников	Списочная численность, чел.		Из них в возрасте
			До 30 лет		30 – 55 лет		Свыше 55 лет
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители	12	52,2	2	33,3	9	60,0	1	50,0
Специалисты	11	47,8	4	66,7	6	40,0	1	50,0
Служащие всего	23	100,0	6	100,0	15	100,0	2	100,0

Анализируя данную таблицу, можно сделать вывод, что больше, чем половина данной категории персонала находится от 30 до 55 лет. Наибольший удельный вес – 60% – в данной возрастной категории занимают руководители. Всего 2 человека из категории служащих находятся в возрасте свыше 55 лет.

Производительность труда является одним из основных показателей оценки эффективности предприятия.

Проанализируем данный показатель в таблице 11.

Таблица 11

Производительность труда

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 г. в % к 2013 г.
Производительность труда, тыс. руб.
по валовой продукции	409,9	694,1	560,0	136,6
по выручке	415,5	764,5	532,6	128,2

Несмотря на то, что с 2014 года производительность труда как по валовой продукции, так и по выручке снизилась, в целом за анализируемый период данные показатель увеличился на 36,6% и 28,2% соответственно.

В таблице сильных и слабых сторон персонала предприятия обобщим результаты анализа (табл.12.).

Таблица 12

Сильные и слабые стороны  персонала ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс»

Сильные стороны	Слабые стороны
Служащие с высшим техническим образованием
Служащие со стажем

3. Менеджмент

Организационная структура ООО «Дятьковский хрустальный завод»  относится к линейно-функциональным структурам. К линейным подразделениям организации относится производство, а к функциональным подразделениям предприятия относятся: отдел продаж, финансово-экономический отдел, юридический отдел и отдел кадров.

Во главе компании находится генеральный директор, которому подчиняются финансовый директор, коммерческий директор и директор по производству. В должностные обязанности генерального директора входят:

- осуществление руководства производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия согласно действующего законодательства;

- организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений предприятия;

- регулирование деятельности предприятия, его развития и повышения эффективности работы, роста объемов продаж и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции;

- обеспечение выполнения предприятием своих обязательств перед федеральными и местными бюджетами, поставщиками, банками, а также трудовых договоров;

- обеспечение предприятия квалифицированными кадрами, их рациональное использование и развитие;

- защита имущественных интересов предприятия в суде, представительство в прочих государственных органах и другие.

К должностным обязанностям директора по производству относится руководство работой подчиненных ему сотрудников и правильная их расстановка. Должностные обязанности директора по производству определяют, что при возникновении нарушения технологического процесса он должен решить проблему с наименьшими затратами. Помимо этого он должен контролировать качество товаров и ассортимент, вносить предложения по изменению ассортимента; обязан предупреждать дефицит товара, для чего контролировать производственный процесс и заказы, составленные подчиненными и при необходимости уметь самостоятельно их составлять.

Коммерческий директор подчиняется генеральному директору ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» и руководит работой отдела продаж, отдела кадров и юридического отдела. Руководитель отдела продаж, прежде всего, отвечает за выполнение планов реализации предприятия. В подчинении у руководителя отдела продаж находятся региональные менеджеры отдела продаж и логисты. Основной функций менеджеров отдела продаж является достижение плановых показателей по реализации продукции, а логисты должны обеспечивать бесперебойную доставку продукции до клиентов. Отдел продаж построен по географическому принципу, т.е. каждый менеджер отвечает за вверенную ему территорию. В силу того, что на данный момент на предприятии отсутствует отдел маркетинга, основные маркетинговые функции возложены на отдел продаж, в том числе: исследование рынка, анализ выполнения плановых показателей, выявление предпочтений потребителей и прочее.

Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. На предприятии разработаны и действуют должностные инструкции для каждого работника, однако необходимо отметить, что они носят формальный характер и многие обязанности, выполняемые сотрудниками, в них не учитываются.

Основными проблемами в системе менеджмента ООО «Дятьковский хрустальный завод» можно назвать следующие:

1. существующая документация преимущественно носит чисто формальный характер и слабо регулирует деятельность сотрудников предприятия;

2. отсутствуют положения о карьерном росте, аттестации и обучении;

3. предприятие слабо ориентировано на рынок в силу отсутствия отдела маркетинга, что на сегодняшний день непозволительно для компании такого размера;

4. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, что приводит к отсутствию эффективной системы контроля за деятельностью управленческого аппарата предприятия и снижает возможность выявления недостатков организационной структуры;

5. нарушение коммуникаций между подразделениями, тенденция к перекладыванию ответственности при участии в решение вопросов нескольких подразделений, недостаточная развитость горизонтальных связей;

6. высокая загруженность руководителей высшего и среднего уровня;

7. дублирование ряда функций разными подразделениями.

Таким образом, проанализировав систему менеджмента предприятия, можно сделать выводы о сильных и слабых сторонах управления (табл. 13.).

Таблица 13

Сильные и слабые стороны менеджмента предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
Чёткое разделение обязанностей между руководством	Слабая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации
Контроль затрат	Недостаточность горизонтальных связей
	Отсутствие стратегического управления и маркетинговой ориентации

4. Маркетинг

Ассортимент, производимый на «Дятьковском хрустальном заводе» можно разделить на следующие группы:

- изделия на ножке: рюмки, бокалы, фужеры;

- питьевая группа: стаканы, кувшины, кружки, графины;

- вазы для цветов;

- вазы сервировочные: салатники, вазы для фруктов, сахарницы, тарелки, солонки;

- сувениры: пепельницы, подсвечники;

- сервизы;

- блюда;

- призы и подарки;

- изделия с металлом.

В ООО «Дятьковский хрустальный завод» используются разнообразные рекламные и информационные средства. Данные рекламные средства предоставляют собой носители информации, с помощью которых до посетителей доводится определённое рекламное сообщение. Пример рекламы предприятия приведён в приложении 3. Целесообразно представить основные цели рекламной компании ООО «Дятьковский хрустальный завод»:

1)    увеличение количества клиентов, осведомлённых об услугах и продукции предприятия;

2)    увеличение лояльности клиентов;

3)    улучшение маркетинговых показателей: увеличение продаж, увеличение доли рынка, раскрутка места;

4)    увеличение стоимости услуг предприятия, путём создания бренда.

Предприятие использует следующие виды рекламы (рис. 2):

Рис. 2. Виды рекламы, используемой ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс»

В ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» отсутствует долгосрочная стратегия маркетинга, что негативным образом оказывает влияние на эффективность деятельности компании. Как было отмечено выше, функции маркетинга в компании распределены между менеджерами по продажам, руководителем отдела продаж и директором, что создает разобщенность различных рекламных материалов.

Маркетинговая стратегия компании основывается на том, что приоритетом является клиент, соответственно политика компании строится исходя из платежеспособности потенциальных клиентов и спроса на продукцию.

В целях улучшения запоминаемости и создания положительного имиджа компании в ООО «Дятьковский хрустальный завод» были разработаны элементы фирменного стиля компании (см. прил. 4), которые в настоящий момент применяется в оформлении офиса, рекламных материалов и на корпоративном сайте.

Маркетинговая стратегия ООО «Дятьковский хрустальный завод» основывается на следующих задачах:

- расширение перечня дополнительных услуг;

- развитие корпоративного сайта;

- расширение клиентской базы.

Целью компании на ближайшие три года по доле рынка является охват не менее  20 % рынка.

На сегодняшний день в целях конкурентной борьбы разработаны и реализуются следующие проекты:

- программа лояльности для постоянных клиентов;

- проведение акций со снижением цены;

- разработанная система стандартов обслуживания;

- рекламная компания в прессе, наружная реклама и реклама в сети интернет.

Основным элементом маркетинговой стратегии ООО «Дятьковский хрустальный завод» является ценовая политика, руководствуясь которой, компания устанавливает цену исходя из анализа конкурентов, потребителей  и спроса.

Для увеличения продаж и повышения заинтересованности потенциальных клиентов в компании разработана система индивидуальных скидок для постоянных клиентов, а также проводятся различные акции со снижением цены на продукцию в периоды спада спроса, которые освещаются в рекламе в СМИ, интернете и прочих каналах распространения.

Для поддержания, закрепления и расширения позиций на рынке ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» осуществляет активную рекламную кампанию для привлечения новых клиентов, поддержания установленного имиджа и сохранения приверженности существующих клиентов.

Основными средствами рекламной деятельности, которые использует ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» являются:

- наружная реклама (баннеры, билборды, растяжки на крупных магистралях);

- печатные рекламные материалы (каталоги, рекламные брошюры, рекламные стенды);

- реклама в СМИ (радио, телевидение, журналы);

- интернет-реклама;

- участие в профильных выставках и ярмарках. ООО «Дятьковский хрустальный завод» принимает участие в профильных выставках с периодичностью раз-два в год. Разработкой экспозиции и рекламных материалов для выставки занимается стороннее маркетинговое агентство, разовая оплата услуг которого составляет 90 тысяч рублей без учета производства полиграфии и стенда. Таким образом, годовые затраты составляют 180 тысяч рублей.

-официальный сайт. Разработкой, доработкой и наполнением сайта предприятия занимается специализированная организация, услуги которой оцениваются в 50 тысяч рублей в месяц.

Следует отметить, что маркетинговые исследования осуществляются не систематически - по запросу руководства, к тому же они не являются детальными в силу того, что их осуществляют люди, не владеющие необходимыми навыками и знаниями. Раз в год предприятие заказывает обзорный аналитический отчет рынка у стороннего агентства, на услуги которого в 2014 году было потрачено 150 тысяч рублей.

При размещении наружной рекламы компания руководствуется показателем контакта с потенциальными клиентами: рекламные баннеры и растяжки размещаются на крупных магистралях и транспортных развязках города с целью привлечения внимания максимального числа людей.

В печатных СМИ помимо собственно рекламы  размещаются статьи рекламного характера.

Обобщим результаты анализа в таблице сильных и слабых сторон маркетинга предприятия (табл.14.).

Таблица  14

Сильные и слабые стороны маркетинга предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
Организация продаж и сервиса	Отсутствие долгосрочной маркетинговой стратегии, создающее разобщенность рекламных материалов и маркетинговых инструментов
Поддержание имиджа	Отсутствие в компании специалиста, отвечающего за ведение маркетинга и обладающего необходимыми знаниями
	Отсутствие систематического анализа рынка и конкурентной среды (мониторинг осуществляется лишь по распоряжению руководства)
	Отсутствие анализа эффективности проводимых маркетинговых мероприятий, что не позволяет оценивать их отдачу и планировать долгосрочную стратегию

5. Финансы и учёт.

При помощи финансового учета ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» не только видит достоверное положение собственных дел, но и формирует информацию, которая может быть интересна потенциальным инвесторам (с точки зрения возможных инвестиций) и государству (с точки зрения налогов и статистики). 

В финансовом учете отражаются общие показатели деятельности организации, и поэтому данные финансового учета не представляют коммерческую тайну, поскольку в финансовом учете находит отражение необходимая информация в финансовую бухгалтерию, где нужны данные о затратах для контрольных целей и обеспечения сопоставимости данных с управленческим учетом.

Проанализируем финансовые показатели деятельности ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» (табл. 15.).

Таблица 15

Финансовые показатели деятельности предприятия

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Абсолютный прирост 2014 г. к 2012 г.
Показатели финансовой устойчивости
Коэффициент независимости	0,004	0,023	0,242	0,238
Коэффициент концентрации заёмного капитала	0,996	0,977	0,758	-0,238
Коэффициент финансовой зависимости	254,222	43,164	4,131	-250,092
Коэффициент текущей задолженности	0,064	0,447	0,290	0,227
Коэффициент финансовой устойчивости	0,936	0,553	0,710	-0,227
Коэффициент платежеспособности	0,004	0,024	0,319	0,315
Коэффициент финансового левериджа	253,222	42,164	3,131	-250,092
Показатели ликвидности
Коэффициент абсолютной ликвидности	1,600	0,0126	0,014	-1,586
Коэффициент промежуточного покрытия	4,952	0,645	1,346	-3,606
Коэффициент общего покрытия текущей ликвидности	14,261	2,049	2,933	-11,328
Показатели деловой активности
Коэффициент оборачиваемости активов	0,603	1,082	0,543	-0,060
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	0,971	1,186	0,617	-0,354
Коэффициент оборачиваемости денежных средств	8,655	28,679	115,477	106,822
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	4,131	4,170	1,599	-2,533
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	13,849	3,394	1,724	-12,125
Коэффициент оборачиваемости запасов	1,488	1,759	1,014	-0,474
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	223,818	64,616	3,791	-220,027
Показатели рентабельности, %
Рентабельность продаж	1,35	9,21	-5,16	-6,50
Рентабельность продукции	1,36	10,14	-4,90	-6,27
Рентабельность собственного капитала	96,63	168,62	0,23	-96,40
Рентабельность перманентного капитала	0,41	4,14	0,05	-0,35
Рентабельность собственных оборотных средств	0,45	4,76	0,06	-0,39

За анализируемый период времени предприятие в целом является финансово неустойчивым. В данных условиях предприятие испытывает дефицит собственных источников финансирования для осуществления текущей деятельности. На конец 2014 года при норме 20% предприятие смогло погасить лишь 1,4% краткосрочных обязательств имеющимися наличными денежными средствами. При условии возврата дебиторской задолженности предприятие сможет рассчитаться полностью по краткосрочным долгам. В целом уровень платежеспособности предприятия за анализируемый период падает.

Уровень деловой активности ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» в целом не стабилен. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала снижается на 220,027 п.п. Такой же тенденции придерживается как коэффициент оборачиваемости оборотных средств, так и запасов. Снижение происходит на 0,354 п.п. и 0,474 п.п. соответственно. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности снизился на 12,125 п. Данный факт позволяет предприятию иметь остаток неоплаченной кредиторской задолженности в качестве бесплатного источника финансирования своей текущей деятельности. Что касается дебиторской задолженности, то коэффициент её оборачиваемости упал на 2,533 п,. Это свидетельствует о повышении потребности предприятия в оборотном капитале для расширения объема сбыта.

Предприятие является не рентабельным. В динамике за три года все показатели рентабельности падают. Рентабельность продукции и рентабельность продаж уменьшилась на 6,3% и 6,5%  соответственно. OOO «Дятьковский хрустальный завод плюс»не имеет достаточной величины собственного капитала, необходимой для устойчивой своей финансовой деятельности. Данный показатель сократился на 96,4%.

Таким образом, сильные и слабые стороны финансовой деятельность предприятия отражены в таблице 16.

Таблица 16

Сильные и слабые стороны финансовой деятельности ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс»

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможность наличия бесплатного источника финансирования	Низкий уровень платежеспособности
	Низкий уровень показателей рентабельности
	Повышенная потребность предприятия в оборотном капитале для расширения объема сбыта.

Следующим этапом SNW-анализа является обобщение полученных данных о внутренней среде предприятия –оценка состояния внутренней среды предприятия по ряду позиций, каждая из которых получает одну из трёх оценок: S (Strength) – сильная; N (Neutral) -  нейтральная; W (Weakness) – слабая.

Проведём анализ внутренней среды ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» (табл. 17.).

Таблица 17

SNW-анализ внутренней среды ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс»

	Качественная оценка позиций
	S	N	W
Производство
Размеры предприятия и производственный потенциал	+
Эффективность организации производственного процесса			+
Организационно-производственная структура			+
Экология производства		+
Персонал
Уровень образования служащих	+
Стаж служащих	+
Производительность труда	+
Физические способности		+
Менеджмент
Чёткое разделение обязанностей между руководством	+
Гибкость и приспособляемость к изменению ситуации			+
Стратегическое управление			+
Условия труда работников		+
Маркетинг
Анализ эффективности проводимых маркетинговых мероприятий			+
Организация продаж и сервиса	+
Репутация на рынке		+
Долгосрочная маркетинговая стратегия			+
Финансы и учёт
Уровень платежеспособности			+
Уровень показателей рентабельности			+
Наличие бесплатного источника финансирования	+
Система учёта издержек		+
Итого	7	5	8

Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод, что для ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» характерна слабая позиция. Наиболее слабыми факторами для деятельности предприятия являются: организационно-производственная структура, эффективность организации производственного процесса, гибкость и приспособляемость к изменению ситуации, стратегическое управление, анализ эффективности проводимых маркетинговых мероприятий, долгосрочная маркетинговая стратегия, уровень платежеспособности и уровень показателей рентабельности.

2.2. Анализ внешней среды предприятия

Внешняя среда – совокупность элементов, условий, факторов и сил, которые воздействуют на организацию извне, тем самым меняя ее поведение. Внешняя среда имеет большое практическое значение. В рыночной экономике она крайне динамична, поэтому ее изучение позволяет организации перестраивать свою внутреннюю структуру, приспосабливается к меняющимся условиям, что в целом обеспечивает эффективность функционирования и конкурентоспособность.

Внешняя среда подразделяется на среду прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия – это

Внешняя среда организации прямого воздействия (микроокружение) - поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Факторы косвенного воздействия (макроокружение) – не оказывают прямого действия на деятельность предприятия, но учёт их необходим для выработки правильной стратегии. К данным факторам относятся: политические (методы реализации государственной политики), экономические (инфляция, занятость, производительность труда и др.), социальные (население, менталитет), технологические (развитие науки и техники), экологические.

Сущность анализа внешней среды и деятельность предприятия заключается в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов, относящихся к предприятию.

Для анализа макроокружения целесообразно пользоваться методикой PESTE – анализа, заключающегося в последовательном описании факторов 5 групп: политико-правовых (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) и экологических (Ecology). Рассмотрим внешнюю среду ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» (табл. 18). Каждый фактор оценим по следующим критериям:

- важность для отрасли - Х [0;3]

- влияние на организацию – Y [0;3]

- направленность влияния – Z [+1; -1]

Рассчитаем степень важность каждого фактора на деятельность предприятия: S=X*Y*Z.

1. Политико-правовые факторы

Таблица 18

Профиль факторов среды косвенного влияния

Факторы внешнего окружения	Важность для организации	Сила влияния на организацию	Направленность влияния	Степень важности фактора среды
1	2	3	4	5
Политико-правовые факторы
Общая стабилизация политической обстановки в стране	3	3	+1	+9
Принятие новых законов	1	1	-1	-1
Влияние со стороны местного управления	2	1	-1	-2
Изменение в налоговое законодательство	3	2	-1	-6
Экономические факторы
увеличение темпов инфляции	2	2	-1	-4
увеличение цен на продукцию и услуги естественных монополий	2	2	-1	-4
Рост общей  производительности труда	2	2	+1	+4
Рост ВВП	3	1	+1	+3
Социально-культурные факторы
Увеличение уровня средней заработной платы	2	2	+1	+4
Уменьшение численности населения	1	2	-1	-2
Изменение вкусовых качеств потребителя	2	3	-1	-6
Высокий уровень образования	2	3	+1	+6
Технико-технологические факторы
Появление новых информационных систем в управлении предприятием	1	1	+1	+1
угроза снижения эффективности управления на предприятии	2	3	-1	-6
Выпуск более современного технологического оборудования	2	2	+1	+4
Появление новых технологий производства	2	2	+1	+4
Экологические факторы
Увеличение количества выбросов в атмосферу
Ужесточение экологических требований

Теперь необходимо проанализировать микросреду предприятия.

Внешнее микроокружение чаще всего исследуется с помощью модели «Пяти сил» М. Портера, определяющих конкуренцию в бизнесе.

Модель, предложенная М. Портером, позволяет оценить ключевые пять сил, которые могут повлиять на работу организации: их нужно учитывать, на них стоит влиять и их состояние следует постоянно отслеживать.

Заключительным этапом анализа микросреды организации является обобщение результатов оценки факторов внешней среды прямого воздействия и расчёт степени важности факторов на деятельность предприятия (табл. 19).

1. Конкурентные факторы

Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс».

Дифференциация продукции  - один из важнейших факторов, создающих барьеры для входа. Отождествление товарной марки с предприятием является барьером вторжения: новичкам необходимо преодолеть лояльность потребителей к существующей марке.

Не менее значимыми факторами, создающими барьеры для входа потенциальных конкурентов,  являются потребность в капитале и  Доступ к каналам распределения. Чем более ограничены каналы сбыта, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль.

2. Потребительские факторы

Покупатели оказывают влияние на конкурентоспособность продукции ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Предприятие при разработке стратегии должно выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке.

Потребители ужесточают конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывают давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют предприятие повышать качество производимой продукции за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.

3. Поставщики сырья и распределение продукции

Основные поставщики сырья, которое непосредственно используется для производства продукции ООО «Дятьковский хрустальный завод», представлены следующими предприятиями: ООО «Вирта», ООО «Сырье», ОАО «Сырьевик».

Поставщики оказывают влияние на конкурентоспособность продукции анализируемого предприятия на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.

4. Потенциальные конкуренты

Основными конкурентами ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» являются: Гусь-Хрустальный завод, (Владимирская область), ООО «Стекло» г.Людиново, ООО «Петух» (Кировская область), ООО «ЧЗС» г.Липецк.

Уровень интенсивности конкуренции предприятия высок из-за большого количества конкурентов. Падение рынка приводит к постоянному переделу рынка, захвату его доли между конкурентами. Следует отметить, что чем выше дифференциация продукции предприятия, тем меньше будет переключаться потребитель от одного конкурента к другому. Это обеспечит высокий уровень стабильности будущих доходов и прибыли.

5.Товары – заменители

Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность предприятия. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

Таблица 19

Рыночные факторы (внешняя среда ближнего окружения)

 Для оценки степени влияния микросреды на деятельность предприятия  построим интервал (рис. 5).

 

благоприятное воздействие

неблагоприятное воздействие

стабильное воздействие

-135                                 -45    -23                            45                                135

Рис. 5. Степень воздействия внешней среды прямого воздействия на деятельность ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс»

В результате анализа микросреды можно сказать, что внешняя среда прямого воздействия оказывает стабильное воздействие на деятельность ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс».

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS).

Форма EFAS Представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учётом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.

Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы до нуля на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия, даётся оценка каждого фактора по 5-бальной шкале и определяется взвешенная оценка каждого фактора.

Суммарная оценка указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Оценим количественное влияние факторов внешней среды на предприятие, используя форму EFAS - резюме (табл. 20).

Таблица 20

EFAS – резюме

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка	Комментарии
Возможности
1. Внедрение нового оборудования 2. Качество жизни населения 3. Развитие НТП 4. Высокий уровень образования 5.Информирование покупателей.	0,09 0,07 0,09 0,15 0,10	4 4 4 4 5	0,36 0,28 0,36 0,6 0,5	1. Увеличение объёмов производства 2. Обеспечение хорошего сбыта продукции 3.Позволяет организации производить качественно- новый продукт; увеличение спроса 4.Позволяет организации принимать на работу квалифицированных специалистов 5. Стимулирует спрос потребителей. Возможность быть впереди конкурентов.
Угрозы
1.Высокий уровень инфляции 2. Рост числа конкурентов 3. Ограниченность ресурсов поставщиков 4. Повышение уровня безработицы 5. Чувствительность потребителей к цене	0,05 0,08 0,09 0,15 0,13	2 4 2 2 3	1,0 0,32 0,18 0,3 0,39	1. Увеличение инфляции понижает покупательскую способность 2. Повешение уровня конкуренции на рынке 3. Сбои в поставке сырья и следовательно в режиме работы 4. Безработица негативно сказывается на уровне доходов населения, откуда появляется низкий спрос на продукцию 5. Возможность переключения потребителей на конкурентов.
Суммарная оценка	1,0		4,29

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что степень реакции ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» на текущие и прогнозные факторы внешней среды выше среднего и составляет 4,29.

3. СТТРАТЕГИЧЕСКТЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ООО «ДЯТЬКОВСКИЙ ХРУСТАЛЬНЫЙ ЗАВОД ПЛЮС»

 3.1. Выбор стратегических направлений развития предприятия

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого предприятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и прекращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Таким образом портфельный анализ обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли диверсифицированной фирмы.

Самой известной и исторически первой была разработана портфельная матрица роста доли рынка Бостонской Консультационной Группы (БКГ).

Матрица БКГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента). Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании. Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли в определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"трудный ребёнок"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Матрица БКГ представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве "темпы роста / доля рынка".

Составим матрицу БКГ для ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс».

Исходные данные для построения матрицы БКГ для предприятия представлены в таблице 21.

Таблица 21

Исходные данные для построения матрицы БКГ

Номер группы	Наименование	Объем продаж, тыс. руб.		Темп роста	Доля, %
	товарной группы	2014 г.	2015г.
1	Изделия на ножке	31499	26011	82,6	28,7
2	Питьевая группа	22531	14620	64,9	16,1
3	Вазы для цветов	6381	3136	49,1	3,5
4	Вазы сервировочные	4635	2859	61,7	3,2
5	Сувениры	3161	1902	60,2	2,1
6	Сервизы	31793	22230	69,9	24,6
7	Блюда	16716	15214	91,0	16,8
8	Призы и подарки	1807	1857	102,8	2,1
9	Изделия с металлом	3795	2705	71,3	3,0
ИТОГО		122318	90534	74,0	100,0

Представим полученные в таблице 21 результаты с помощью модифицированной матрицы БКГ «темпы роста – доля рынка», где сплошной линией обозначены предпочтительные пути инвестиций, пунктирной линией – желательная эволюция (рис. 3.).

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью БКГ, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

1) для «звезд» – стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;

2) для «дойных коров» – стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;

3) для «трудных детей» – либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес;

4) для «собак» – довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

Рис. 3. Матрица «Темпы роста – доля рынка» для продукции ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс»

Согласно рисунку 3, только 2  вида продукции, что составляет 45,5% товарного ассортимента ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» попали в квадрат «Звезды» – это изделия на ножке и блюда. Именно эти продукты приносят наибольшую денежную выручку предприятию, они занимают большую долю рынка и пользуются стабильным спросом. Данные товары находятся на этапе зрелости и хорошо знакомы потребителю.

На квадрат «Трудные дети» приходится  всего 2,1 %  товарного ассортимента продукции ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс». Призы и подарки требуют значительных финансовых вложений: необходимо их активное продвижение и рекламная поддержка для того, чтобы они успешно развивались и смогли перейти в категорию «звезд».

На такую товарную категорию, как  «Дойные коровы» приходится 40,7%  товарного ассортимента. Это питьевая группа и сервизы. Как обычно, «дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован. Такая бизнес-область требует необходимый инвестиционный минимум.

Значительное число продукции приходится на квадрат «Собака». Он включает в себя такие ассортиментные группы как: вазы для цветов, вазы сервировочные, сувениры и изделия с металлом, которые составляют 11,8%,  и которым приходится довольствоваться своим положением на рынке из-за большой конкуренции видов товаров.

Таким образом, опираясь на данные проведенного портфельного анализа, сделаем выводы об основных стратегических направлениях развития предприятия по каждой выделенной бизнес-единице, дадим конкретные рекомендации для его дальнейшего успешного функционирования на рынке (табл. 22.).

Таблица 22

Рекомендации для успешного функционирования на рынке

ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс»

Первым шагом ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» должен решить судьбу продукции, выпускаемой в категории «Собаки». Доход, приносимый ими, и рентабельность малы. Данную товарную группу необходимо закрывать.

Ассортиментный портфель предприятия содержит всего одну группу продукции, относящуюся к категории «трудные дети». Призы и подарки имеют небольшую долю на быстро растущем рынке. Необходимо заняться детальным продвижением данного товара, чтобы он перешёл в категорию «Звёзды». Кроме того, необходимо проведение рекламной кампании данной группы товаров, что будет способствовать увеличению объемов продаж. Маркетинговые усилия необходимо направлять, прежде всего, на конечного потребителя, поскольку, скорее всего небольшие объемы реализации данной продукции объясняются недостатком информации у конечного потребителя. Целесообразным представляется и распространение информационных листовок среди посредников с целью последующего их размещения в торговых точках.

Основной акцент в поддержке предприятию необходимо делать на питьевой группе и сервизах, которые входят в категорию «Дойные коровы» . Они обеспечивают основную долю продаж. Главной целью служит удержание положения.

Предприятию не хватает «Звёзд». Всего две ассортиментные группы хрустальных изделий ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» относятся к данной группе. В случае невозможности развития существующих «трудных детей» в звезды - необходимо рассмотреть создание новых товарных категорий или брендов, способных занять это место.

При планировании ассортимента необходимо определить, какие позиции будут наиболее интересны, а какие – необходимы для того, чтобы продукция ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс»  была представлена в магазинах полностью, насколько это возможно. В ассортименте должны присутствовать и менее популярные, однако, востребованные продукты.

Следует также выявить причину роста или падения спроса на продукцию предприятия, для чего следует постоянно проводить мониторинг продаж и остатков по каждой имеющейся ассортиментной позиции.

Согласно анализу, проведенному с помощью матрицы БГК, установлено, что в настоящее время для ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс»  актуальным является расширение ассортимента хрустальных изделий. Но в связи с неустойчивым финансовым положением, предприятию легче заняться детальным продвижением товаров категории «Трудные дети», чтобы они перешли в категорию «Звёзды». При положительном результате именно эта продукция увеличит объёмы продаж и принесёт наибольшую денежную выручку ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс».

3.2.  Система стратегических изменений и их эффективность

Для осуществления выбранной стратегии : перевод «трудных детей» в «звёзды», ООО «Дятьковский хрустальный завод» необходимо проведение рекламной кампании данной группы.  Это же, в свою очередь, вызывает необходимость в реинвестировании, т.е.  дополнительном вложении собственного или иностранного капитала в экономику в форме наращивания ранее вложенных инвестиций за счет полученных от них доходов или прибыли.

По результатам проведенного анализа за период 2012-2014 гг. предприятие OOO «Дятьковский хрустальный завод плюс»не имеет достаточной величины собственного капитала, необходимой для устойчивой финансовой деятельности предприятия, и соответственно имеет очень низкие показатели эффективности использования собственного капитала. Чтобы повлиять на сложившуюся ситуацию, необходимо дать ряд рекомендаций по увеличению величины собственного капитала.

Так как наибольшее влияние на величину собственного капитала оказывает нераспределенная прибыль, предприятию необходимо планировать способы ее увеличения. Прибыль предприятия является разностью между всеми доходами и расходами предприятия. Важную роль при формировании расходов предприятия играют переменные и постоянные затраты предприятия. На предприятии при управлении переменными затратами основным ориентиром должно быть обеспечение постоянной их экономии, так как между суммой этих затрат и объемом продаж существует прямая зависимость. Обеспечение этой экономии до преодоления организацией точки безубыточности ведет к росту валового дохода, что позволяет быстрее преодолеть эту точку. После преодоления точки безубыточности сумма экономии переменных затрат будет обеспечивать прямой прирост прибыли предприятия.

Существуют два пути воздействия (увеличения, уменьшения) прибыли предприятия:

ü первый путь — снижение себестоимости;

ü второй путь — увеличение выручки, т.е. объема продаж.

Рассмотрим взаимодействия этих путей и определим, по какому из них лучше действовать OOO «Дятьковский хрустальный завод плюс» (рис. 4 ).

Выручка              90534 тыс. руб.            90534 тыс. руб.           155 000 тыс. руб. (рост 71%)

					155 тыс. руб. 0,1 % 154845 тыс. руб. 99,9 %
	55 тыс. руб. 0,1% 90479 тыс. руб. 99,9 %		155 тыс. руб. 0,17 % 90379 тыс. руб. 99,8 %

 

Прибыль

 

Себестоимость

                                              1                                      2                                         3

Рис. 4.  Пути увеличения прибыли

1 — начальный вариант; 2 — первый путь, снижение затрат; 3 — второй путь, увеличение объема продаж

Чтобы увеличить прибыль на 100 тыс. руб., необходимо или снизить затраты на 100 тыс. руб., или увеличить объем продаж на 64466 тыс. руб. (155000-90534).

Очевидно, что наиболее выгодным является вариант по снижению затрат, так как:

1. Снизить затраты на 0,1% гораздо проще, чем увеличить объем продаж на 71%.

2. Увеличение объема производства требует дополнительных затрат, в том числе оборотных средств.

3. Увеличение объема продаж требует завоевания определенных сегментов рынка.

Для снижения своих затрат OOO  «Дятьковский хрустальный завод плюс» необходимо выполнение

1. факторов-требований менеджмента:

§  Достижения соответствующего уровня производительности труда.

§  Обеспечения соответствующей оборачиваемости средств предприятия и прежде всего оборотных средств и их источников.

§  Оптимизации переменных затрат предприятия.

§  Оптимизации постоянных затрат, т.е. общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов.

§  Оптимизации структуры капитала предприятия, собственных и заемных средств.

§  Внедрения управленческого учета, совершенствование бюджетирования.

§  Оптимизации затрат на снабжение.

§  Управления затратами.

2. факторов, связанных с возможными резервами:

§  Снижение уровня запасов.

§  Устранение всевозможных потерь и непроизводительных расходов.

ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» должно управлять своей прибылью для того, чтобы:

- оптимизировать планирование величины прибыли;

- получать, как минимум, запланированную прибыль;

- оптимизировать распределение прибыли с точки зрения эффективности предпринимательской деятельности.

На реализацию цели управления прибылью должна быть направлена вся деятельность предприятия. Часть этой деятельности - сфокусирована на обеспечении ликвидности и платежеспособности предприятия.

Теперь проследим динамику изменений эффективности снижения затрат предприятия на 4% и на 10%. (табл. 23):

Таблица 23

Динамика изменений эффективности снижения затрат предприятия

Показатели	2014 год	Проект		Абсолютный прирост
		4%	10%	4%	10%
Выручка, тыс. руб.	90534	90574	90580	40	46
Чистая прибыль, тыс. руб.	55	3714	9149	68 раз	166 раз
Рентабельность, %
перманентного капитала	0,05	3,48	8,58	3,43	8,53
собственного капитала	0,23	15,55	38,31	15,32	38,08
заёмного капитала	0,04	2,60	6,40	2,56	6,35
производственного капитала	0,03	2,24	5,51	2,21	5,48
основного капитала	0,29	19,33	47,61	19,04	47,32
оборотного капитала	0,04	2,53	6,24	2,49	6,2
совокупного капитала	0,03	2,23	5,49	2,2	5,46

По результатам таблицы видно, что снизив свои затраты всего на 4%, предприятию удастся добиться положительных результатов в своей деятельности, что говорит об эффективности предложенных мероприятий. Выручка возрастёт на 40 тыс.руб., а чистая прибыль – в 68 раз. При увеличении процента снижения затрат, прибыль ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» будет значительно расти, что в дальнейшем будет способствовать увеличению величины собственного капитала и показателей эффективности его использования.

Таким образом, добившись увеличения собственного капитала, ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс» сможет реинвестировать средства в продвижение товарной группы «призы и подарки». Увеличив объёмы продаж, добьётся наибольшей денежной выручки и укрепит конкурентоспособные позиции на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Приложение 1 – орг. Структура

Расчёт коэффициента специализации ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс»

Виды продукции	Удельный вес вида продукции в выручке от продаж, % (УТ)			Порядковый номер в ранжированном ряду (j)			Расчётные значения
							(2j - 1)			УТ (2j - 1)
	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Изделия на ножке	26,0	25,8	28,7	1	2	1	1	3	1	26,0	77,4	28,7
Питьевая группа	19,4	18,4	16,1	3	3	4	5	5	7	97,0	92,0	112,7
Вазы для цветов	4,6	5,2	3,5	5	5	5	9	9	9	41,4	46,8	31,5
Вазы сервировочные	3,2	3,8	3,2	7	6	6	13	11	11	41,6	41,8	35,2
Сувениры	2,3	2,6	2,1	8	8	8	15	15	15	34,5	39,0	31,5
Сервизы	25,4	26,0	24,6	2	1	2	3	1	3	76,2	26,0	73,8
Блюда	14,0	13,7	16,8	4	4	3	7	7	5	98,0	95,9	84,0
Призы и подарки	1,8	1,5	2,1	9	9	8	17	17	15	30,6	25,5	31,5
Изделия с металлом	3,4	3,1	3,0	6	7	7	11	13	13	37,4	40,3	39,0
ИТОГО	100,0	100,0	100,0	Х	Х	Х	Х	Х	Х	482,7	484,7	467,9

Приложение 3

Пример рекламы ООО «Дятьковский хрустальный завод плюс»

Приложение 4

Элементы фирменного стиля