Планування кар’єри як чинник мотивації

Вступ

      Тисячоліттями першочерговою потребою людини було задоволення найнеобхідніших матеріальних потреб. Згодом людина стала працювати, щоб задовольняти різноманітні потреби не лише матеріального характеру.

        «Не хлібом одним живе людина», — сказано в Біблії. Зміст цього афоризму був справедливим з давніх-давен, а особливо нині, коли матеріальні потреби людей у більшості країн задоволено, а на перший план виходять нематеріальні потреби й мотиви. На початку нового століття людина працює не тільки й не стільки для задоволення першочергових матеріальних інтересів, скільки для комплексного забезпечення широкого кола потреб соціального, культурного, духовного характеру.

        За оцінкою спеціалістів у сфері менеджменту персоналу, нині в країнах з розвинутою економікою не більше 45% найманих працівників у структурі мотивів першість віддають матеріальній винагороді. При цьому за останні роки частка тих, хто віддає перевагу нематеріальним мотивам, різко зросла.

      Стимулювання праці являє процес заохочення колективів підприємств і окремих працівників до підвищення ефективності трудової діяльності. Тобто стимул — це важіль впливу, що спонукає дію певних мотивів.

      Поряд з основними і пріоритетними грошовими стимулами мають місце також інші види стимулів: позаекономічні, пов’язані, наприклад, з ентузіазмом працюючих; моральні, не пов’язані з якоюсь матеріальною нагородою.

Зрозуміло, що шлях до ефективної професійної діяльності людини лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає ії до діяльності, які мотиви лежать в основі ії дій, можна спробувати розробити ефективну систему форм і методів управління.  Основа стійкого економічного зростання забезпечується рівнем розвитку і динамізмом інноваційної сфери і відбувається при використанні знань та інновацій. Інновації призводять до формування нових галузей і виробництв, а ініціатором їх є творчість людини-новатора. Тому розробка ефективних заходів зі стимулювання творчого персоналу на підприємстві є однією з необхідних умов підвищення продуктивності праці та підвищення прибутку на підприємстві, що обумовлює актуальність теми дослідження.

Велика кількість літератури з проблем стимулювання супроводжується різноманіттям точок зору на їх природу.Питання мотивації трудової діяльності широко висвітлювалися в науковій літературі вітчизняних і зарубіжних вчених. Серед них: Афонін А.С, Вітєвська Т.Ф., Здравомислов А.Г., Ковальов В.І., Колот А.М., А. Маслоу, А. Маршалл.

Мета курсової роботи: є поглиблення теоретико-методичних засад щодо  нематеріального стимулювання діяльності працівників.

Глибокі зміни в структурі і якості робочої сили, у змісті праці, вичерпання резервів зростання ефективності праці за рахунок фізичних можливостей людини потребують нетрадиційних підходів до посилення мотивації праці. При цьому завдання полягає в тім, щоб привести в дію ті можливості людини, які пов"язані з її майстерністю, освітою та підготовкою, настановами, розвитком трудового потенціалу, прагненням до творчості, самореалізації. До нематеріальних методів стимулювання трудової діяльності відносяться:

1. Планування кар’єри як чинник мотивації. Кар"єру визначають і як сукупність усіх посад (кваліфікаційних рівнів), що вміщуються в одне трудове життя. Звичайно виокремлюють два види кар"єри: фахову і внутрішньофірмову. Фахова кар’єра – це, власне, різні стадії професіональної діяльності: навчання, робота, послідовний розвиток індивідуальних професійних здібностей, професіональне зростання і, урешті решт, вихід на пенсію

2. Регулювання робочого часу та заохочення наданням вільного часу. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що нині на практиці склалася ціла низка моделей гнучкої організації робочого часу та підвищення ролі вільного часу, які розглядаються як складові нетрадиційних методів посилення мотивації до праці, моделі гнучкого робочого часу. 

 3. Інформованість колективу як чинник мотивації. Теоретично обґрунтовано та доведено практикою, що існує безпосередня залежність між рівнем інформованості колективу, а отже, «прозорістю» внутрішньо організаційної діяльності і мотиваційними настановами персоналу. Ось чому сучасні організації широко використовують усі доступні методи комунікації для досягнення цілей, що стоять перед ними у тому числі й пов"язаних з посиленням мотивації персоналу.

4.Моральне стимулювання праці. Його проявами є: 1) визнання за добре виконану роботу, 2) статті в корпоративних органах друку, 3) подарунки від керівництва, 4) символи статусу - просування по службі, пропозиція взяти участь в нових проектах, 5) організація змагань і конкурсів.

Розділ 1. Значення мотивації нематеріальних методів трудової діяльності

     Сучасний етап розвитку організацій характеризується пошуком і впровадженням нових інтенсивних методів управління ними. У зв"язку з цим особливого значення набуває раціональне використання трудових ресурсів із застосуванням мотиваційного механізму впливу на трудову діяльність персоналу, з урахуванням специфіки соціальних і психологічних умов функціонування організації в сучасному українському суспільстві.

     На новому етапі розвитку менеджменту все більшого значення набувають мотиваційні аспекти. Одним з основних ознак сучасної індустріалізації суспільства стає пріоритетне увагу до персоналу "- ведучому фактору виробництва, резерву економічного зростання і конкурентоспроможності. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання трудових ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. основна ціль процесу мотивації це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності організації. Мотивація служить інструментом для досягнення цілей організації як роботодавця.

      Найбільша ефективність мотивації досягається при співвідношенні цілей організації і потреб працівника, які він задовольняє за допомогою трудової діяльності. Для оцінки ефективності мотивації встановлюються критерії результативності мотивації персоналу. З ростом економічного розвитку, освіти, поліпшення рівня життя, роль і значення мотивації значно зростає. Удосконалення і посилення ролі мотивації і нині пов"язане з новими вимогами системи менеджменту якості до персоналу: компетентність, залученість і обізнаність. Відповідно і змінюється співвідношення стимулів і потреб, на які може система стимулювання.

     Для мотивації співробітників організації використовують як фінансові, так і не фінансові методи винагороди. Тим часом, визначеного механізму про співвідношення окремих аспектів мотиваційної сфери співробітників і найбільш ефективних методів управління ними ні теорія менеджменту, ні практика управління персоналом не визначає. Проблема мотивації персоналу досить широко розглядається в науковій і публіцистичній літературі. Однак спроби пристосувати класичні теорії мотивації до сучасності багато в чому не систематизовані, що ускладнює практичне використання технологій і методів мотивації. Складність практичної організації системи мотивації персоналу в сучасних умовах визначається так само слабкою вивченістю особливостей мотивації працівників, зайнятих в окремих галузях економіки і видах виробництва. Певну допомогу у вивченні структури мотивів і стимулів персоналу керівникам можуть надати проведені соціологічні дослідження по особливостям і тенденціям розвитку мотиваційної сфери трудової діяльності.

       Важливо відзначити, що на сучасних українських підприємствах недостатньо використовуються методи морального стимулювання працівників. Зарубіжними авторами не раз доведена ефективність застосування нематеріальних заохочень як важливе доповнення до матеріальних. Моральне стимулювання не вимагає для своєї реалізації грошових витрат, що є важливим для підприємств в силу браку фінансування. Ряд способів і методів моральних заохочень дуже великий, адекватне застосування даних стимулів дозволяє задовольнити актуальні потреби працівника в самоповазі, приналежності до групи і т.д .; такий вид стимулювання практично ніколи не призводить до пересичення. Якщо ще недавно основним стимулом, що спонукає співробітників працювати більш якісно і ефективно, була заробітна плата і матеріальні стимулятори, то сьогодні дедалі актуальнішими стають нематеріальні засоби мотивації, сприяють психологічному та духовному задоволенню людини від виконуваної ним роботи. Про ролі нематеріальної мотивації та її вплив на продуктивність праці написано багато праць, але все вони зводяться до одного - психологічна мотивація сприяє розвитку навичок і професіоналізму персоналу навіть більше, ніж заробітна плата і премії.

      Використовувана на сучасних українських підприємствах система оплати праці не може повністю забезпечити високу якість сучасного рівня життя. Рівень заробітної плати у більшості працівників державних підприємств досить низький. У той же час, методи морального стимулювання персоналу ще не отримали достатнього поширення. У зв"язку з цим можна зробити висновок, що більш-менш чітка, відповідна сучасним умовам система стимулювання трудової діяльності поки не сформована, хоча певні спроби поліпшення механізму стимулювання робляться.

    Ефективна система управління мотивацією працівників в сучасній організація повинна вирішувати такі завдання:

1. максимально зближувати стратегічні інтереси і цілі власників (акціонерів, інвесторів) і особисті інтереси найманих працівників вищого, середнього і нижньої ланки, по можливості згладжувати й усувати протиріччя інтересів;

2. підвищувати рівень довіри і лояльності між топ - менеджментом і акціонерами  між рядовими співробітниками і топ - менеджментом, за рахунок прозорості, справедливості і зрозумілості встановлених правил і контролю за їх дотриманням;

3. координувати і об"єднувати зусилля всіх підрозділів і окремих працівників для досягнення як головних, так і проміжних цілей організації;

4. сприяти активізації та розкриття творчих здібностей працівників, прояву ініціативи на всіх рівнях організації.

     Класичні методи мотивації, успішно застосовувалися раніше, наприклад, вручення грамот кращим співробітникам, значки і пам"ятні знаки, винесення подяк і т.д., сьогодні практично не працюють, і керівникам доводиться винаходити інші, більш дієві способи стимулювання праці. До числа сучасних нематеріальних заохочень можна віднести цінні подарунки, оздоровчі путівки, оплату лікування.

       На закінчення необхідно відзначити, що в залежності від віку, статі, роду захоплень, сімейного статусу та інших особистих факторів кожного окремого співробітника залежить перелік факторів нематеріальної мотивації, які можуть стимулювати його працювати більш ефективно. Тому сучасні керівники, що піклуються про успіх своєї організації і психологічної задоволеності персоналу, повинні підходити до мотивації своїх співробітників індивідуально

Розділ 2. Види нематеріальної мотивації:

2.1. Гуманізація праці як провідна ланка нематеріальної мотивації трудової діяльності.

      Глибокі зміни в структурі і якості робочої сили, у змісті праці, вичерпання резервів зростання ефективності праці за рахунок фізичних можливостей потребують нетрадиційних підходів до посилення мотивації праці. При цьому завдання полягає в тому, щоб привести в дію ті можливості людини, які пов‘язані з її майстерністю, освітою та підготовкою, установками, розвитком трудового потенціалу, прагненням до творчості, самореалізації. Такі висновки не лише теоретично обґрунтовані, а й підтверджені широкою практикою.

      Американські спеціалісти в галузі управління Т. Петерс і Р. Уотермен на основі вивчення досвіду 62 працюючих фірм прийшли до несподіваного, на їхній погляд, висновку, суть якого виражається формулою: “продуктивність - від людини”.

       Результати дослідження засвідчили, що найбільшого успіху досягають ті фірми, які прагнуть створити, підтримувати обстановку довіри до працівників, свободи творчості, самостійності.

    “Дивіться на них, а не на капітальні вкладення та автоматику, як на головне джерело зростання продуктивності. Це фундаментального значення уроки, що випливають з обстеження зразкових компаній". Автори зазначеного дослідження підкреслюють, що зразкові компанії розглядають персонал як головне джерело досягнень щодо якості та трудових відносин.

    Практичні заходи щодо приведення в дію нових резервів підвищення трудової активності найманих працівників безпосередньо зв‘язані з гуманізацією праці. Саме остання, як свідчить досвід, нині є основною ланкою нематеріальної мотивації праці.

Гуманізація праці на практиці повинна забезпечити:

·        високу змістовність праці трудящих, яка відповідає їхній кваліфікації, структурі та ієрархії потреб і мотивів;

·        краще пристосування матеріально-технічної бази виробництва до людини;

·        створення сприятливих умов праці;

·        широку та активну участь працівників у вирішенні виробничих завдань.

Класична програма гуманізації праці включає складові:

·        забезпечення змісту праці (суміщення функцій робітників основного й допоміжного виробництва, основних функцій і функцій контролю за якістю продукції;

·        групування різнорідних операцій тощо);

·        розвиток колективних форм організації праці;

·        створення доцільних умов праці;

·        демократизація управління, залучення працівників до управління виробництвом;

·        раціоналізація режимів праці і відпочинку, впровадження гнучких графіків роботи.

      На основі запровадження традиційних методів мотивації та програм гуманізації праці ставиться завдання створення нової, “синтетичної” моделі організації стимулювання ефективності виробництва.

    Зрозуміло, головна мета таких програм і методів мотивації -максимізація прибутку. Проте не можна не бачити й того позитивного, що нові підходи до мотивації праці привносять у діяльність найманих працівників, у задоволення їхніх потреб: вони сприяють розвитку творчого потенціалу працівників, підвищують якість трудового життя, ведуть до демократизації управління виробництвом, сприяють задоволенню потреб вищого порядку - в належності та причетності, визначенні та самоствердженні, самовираженні.

2.2. Розвиток виробничої демократії як метод нематеріальної мотивації

     На трудову поведінку персоналу значний вплив справляє його участь в управлінні справами організації. Це корисно з огляду на інтереси як найманих працівників, так і роботодавців. Перші отримують можливість повнішого задоволення своїх нематеріа- льних потреб (причетності, самовираження тощо), а другі — можуть підвищити ефективність управлінських рішень і ліпше ви- користати трудовий потенціал організації. Тому більшість сучасних теорій мотивації виходить з необхідності як найширшого залучення персоналу до управління виробництвом, розвитку виробничої демократії в цілому.

       У найзагальнішому вигляді розвиток виробничої демократії у світовій практиці реалізується за двома напрямами:

· застосування різних форм участі персоналу в управлінні виробництвом;

 · участь персоналу організацій в розподілі результатів виробництв.

    Виробнича демократія як соціально-економічна категорія та напрям практичної діяльності є надто складним явищем, яке потребує глибокого дослідження, комплексної оцінки його впливу на соціально-трудову сферу.

      Для глибшого розуміння механізмів запровадження і розвитку виробничої демократії останню слід класифікувати за певними ознаками (критеріями).

     За критерієм рівня залучення персоналу і його представницьких органів до управління виробництвом і розподілу його результатів виробнича демократія може розвиватися на рівні фірми (корпорації), підприємства, цеху (дільниці), бригади (ланки), робочого місця.

     За критерієм способу залучення персоналу до опрацювання й запровадження організаційно-управлінських рішень і розподілу результатів виробництва правомірно виокремлювати:

· пряме залучення або так звану пряму виробничу демократію, коли працівники беруть безпосередню участь у виконанні управлінських функцій, що виходять за межі їхніх традиційних обов’язків;

· побічне залучення або так звану представницьку виробничу демократію, коли працівники делегують своє право участі в управлінні створюваним ними представницьким органам;

 · комбіноване залучення, яке поєднує обидва способи участі.

 За критерієм змісту виробничої демократії остання може розглядатися у вузькому і широкому значеннях. За першого варіанта має місце застосування різних форм, інститутів, видів участі персоналу та його представницьких органів в управлінні виробництвом. За другого — форми, види виробничої демократії, зазначені вище, доповнюються участю персоналу і його представницьких органів у розподілі результатів виробництва — прибутку (доходів) відповідно до трудового внеску працівників та/або величини паю в колективній власності, кількості акцій, що їм належать.

    Залежно від рівня та масштабів участі персоналу в управлінні виробництвом і розподілі його результатів можуть бути виокремлені такі різновиди виробничої демократії, як співучасть, спільне управління, робітничий контроль, самоуправління.

    За критерієм джерела права залучення персоналу і його представницьких органів до управління виробництвом і розподілу результатів господарської діяльності його участь може ґрунтуватися на основі:

 · реалізації трудових прав;

· реалізації прав власності (у тому разі, коли працівники є водночас акціонерами підприємства, мають пай у колективній власності тощо);

· одночасної реалізації трудових прав і прав власності.

     За критерієм правових засад залучення персоналу та його представницьких органів до управління виробництвом і розподілу його результатів можна виокремити інституціональні й нормативно-договірні форми розвитку виробничої демократії. Перші застосовуються відповідно до норм чинного законодавства, другі — згідно зі статутом підприємства (фірми, корпорації), угодами між соціальними партнерами, колективним договором.

     На практиці участь в управлінні виробництвом може реалізовуватися за такими основними напрямами. Працівники отримують право самостійного рішення в таких аспектах діяльності, як вибір засобів реалізації трудового процесу, режим роботи і відпочинку, запровадження нових методів роботи. Працівники можуть бути залучені до постановки цілей, які їм належить досягти, визначення завдань, що потребують виконання. Працівникам на- дається право контролю якості продукції, але водночас установлюється відповідальність за кінцевий результат. Партисипативне управління дає працівникам право на формування складу робочих груп (бригад) із членів організації й на визначення, з ким вони кооперуватимуться в процесі групової діяльності. Працівники залучаються до різних творчих груп, органів управління на низовому рівні й рівні організації, створюються представницькі органи найманих працівників, які діють на паритетних з роботодавцем засадах і беруть безпосередню участь у розв’язанні різних проблем соціально-трудового характеру. Часто наймані працівники та їхні представницькі органи контролюють дії роботодавця (представника роботодавця) без безпосереднього залучення до управління підприємством (фірмою, корпорацією). У цьому разі працівникам і їхнім представницьким органам надається право накладати вето на рішення з певного кола питань, якщо такі рішення було прийнято роботодавцем (представником роботодав- ця) без погодження з представницькими органами персоналу.

     Цим, однак, не обмежуються практичні форми розвитку виробничої демократії. За такої форми розвитку виробничої демократії, як, скажімо, самоврядування, персонал і його представницькі органи отримують право (в обсязі та на умовах, визначених законодавством і чинними нормативно-договірними актами) на:

 · пряме управління підприємством з головних питань підпри- ємницької діяльності за принципом «одна людина — один голос» і побічне управління — через вибраних ними і підконтрольних їм представників — з інших питань;

· участь у наймі адміністрації за контрактом і розподілі функцій оперативного управління підприємством.

2.3.Планування кар’єри як чинник мотивації

    Передусім спробуємо визначити, що таке кар’єра, та охарактеризувати її види.

      У соціально-економічній літературі поняття кар’єри є багатозначним. Найчастіше вживані визначення кар’єри трактують її як просування у вибраній сфері трудової діяльності, що дає більше повноважень, влади, вищий статус. Кар’єру визначають і як сукупність усіх посад (кваліфікаційних рівнів), що вміщуються в одне трудове життя. У психології під кар’єрою найчастіше розуміють суб’єктивно усвідомлені власні судження працівника про свій трудовий шлях і задоволення працею.

    Звичайно виокремлюють два види кар’єри: фахову і внутрішньо-фірмову.

    Фахова кар’єра — це, власне, різні стадії професіональної діяльності: навчання, робота, послідовний розвиток індивідуальних професійних здібностей, професіональне зростання і, урешті- решт, вихід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти в одній або в різних організаціях. Внутрішньофірмова кар’єра охоплює зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації. Зміст цього виду кар’єри розглянемо за допомогою «конуса кар’єри» (рис.1).

Рис.1. Формалізований зміст внутрішньо-фірмової кар’єри

      Внутрішньофірмова кар’єра, як бачимо на рис. 1, реалізується за трьома основними напрямками:

 а) вертикальний, що означає просування до вищого рівня в ієрархії;

б) горизонтальний, тобто переведення працівника з одного робочого місця на інше, що сприяє підвищенню інтересу до роботи, а отже, посилює мотивацію трудової діяльності. Це може бути переміщення в іншу функціональну галузь діяльності, розширення або ускладнення завдань на нинішній посаді, зміна службової ролі без її жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, керівництво різними програмами);

в) проникнення всередину конуса — доцентровий рух, що не закріплюється офіційно в структурі управління, штатному розкладі. Цей рух означає набуття авторитету, поваги серед колег, ви- знання як фахівця й особистості.

     На різних етапах кар’єри людина прагне задовольнити різні потреби (табл.1), чого не можна не враховувати в практиці управління персоналом.    

     Політика в галузі кар’єри персоналу має бути спрямована на задоволення кількісних і якісних потреб організації в працівниках у необхідний час і в потрібному місці. Важливим засобом розроблення та реалізації цієї політики є планування кар’єри.  

     Якщо ж планування кар’єри розглядати крізь призму сучасних теорій мотивації, то можна дійти висновку, що цей елемент управління персоналом має безпосереднє відношення до мотивації трудової діяльності. Так, згідно з теорією Маслоу до первинних потреб людини належать потреби безпеки, намагання бути впевненим, що фізіологічні та інші пріоритетні потреби, у тому числі потреби зайнятості, стабільної роботи, будуть задоволені як у поточному періоді, так і в майбутньому.

    Теорія очікувань свідчить, що люди прагнуть у будь-якій ситуації отримати максимум бажаного. Тому і в процесі роботи людина прагне до отримання різноманітних винагород і максимального задоволення потреб. До таких потреб належать просування по службі та знання перспектив свого зростання. Очікуючи, що вибраний тип поведінки приведе до досягнення бажаного, людина розподіляє свої зусилля і прагне досягнення оптимального співвідношення в системі «затрати — результа- ти — винагорода — валентність».

Таблиця 1

ЕТАПИ КАР’ЄРИ ТА ПРІОРИТЕТНІ ПОТРЕБИ ЛЮДИНИ НА КОЖНОМУ З НИХ

     Із теорії справедливості випливає, що, коли працівники бачать залежність (щодо себе) між рівнем ефективності роботи і просуванням по службі, то це сприяє їхній трудовій активності. Одно-часно людина починає приділяти підвищену увагу перспективам свого зростання, просуванню по службі, адже це, на її думку, супроводжуватиметься справедливою винагородою.

      Стабільність зайнятості, чітка перспектива зростання — безперечно пріоритетні потреби й мотиваційні чинники трудової діяльності. А отже, плануванню кар’єри слід приділяти першочергову увагу. Воно має безпосереднє відношення до реалізації цілої низки потреб і впровадження в дію трудових статусних мотивів персоналу.

Рис. 2. Приклад загальної моделі ділової кар’єри спеціалістів підприємства

    Планування кар’єри слід розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, які визначають перспективу його зростання за певних умов, допомагають кожному працівникові розкрити свої здібності та докласти їх як найліпше для цілей організації.

    Моделі ділової кар’єри можуть бути загальними і конкретними. Загальні моделі — це набір кількох напрямів службового зростання фахівця або групи фахівців, а конкретні — чіткий графік заміщення певних посад і відповідного навчання, стажування тощо для підготовки керівника (спеціаліста, службовця) необхідного рівня і профілю. Приклад загальної моделі ділової кар’єри спеціалістів показано на рис.2.

    Організаційні питання планування кар’єри докладно висвітлено в спеціальній літературі.

     У зарубіжній практиці найцінніший досвід цілеспрямованого впливу на статусні мотиви через планування кар’єри демонструють японські фірми. Загальновизнано, що японська модель ринкової економіки є унікальною, багато в чому не схожою на інші моделі ринкового господарства. Секрети «японського дива» різними економістами пояснюються неоднаково. Часто їх пов’язують з національними особливостями, особливою культурою народу. Водночас чимало економістів, у тому числі японських, упевнені, що в японському досвіді переважають суто економічні, управлінські технології, безпосередньо не пов’язані з культурними чи психологічними особливостями нації.

    Один з відомих японських економістів М. Аокі стверджує, що основою японської системи стимулів є ієрархія рангів, коли працівники фірми змагаються за просування по службі на основі своїх досягнень і набутих знань. Централізоване управління ієрархією рангів у японських фірмах, зазначає М. Аокі, доповнює децентралізований перехід до передачі інформації та гарантує цілісність організації.

    Розгляньмо систему ієрархії рангів і просування персоналу на прикладі японської корпорації «Хітачі», яка є однією з провідних компаній з виробництва електронної техніки.

    Усіх працівників «Хітачі», крім спеціалістів з управління, досліджень, дизайну, навчання та підвищення кваліфікації, розподіляють за такими категоріями:

1) плановики, робота яких пов’язана з плануванням або контролем за виконанням планів;

2) клерки, робота яких в основному відбувається за столом;

3) технічні працівники, робота яких включає розв’язання технічних завдань, наприклад, робота за верстатом, виконання складальних, ливарних, зварювальних робіт;

4) працівники, які виконують допоміжні роботи, наприклад, транспортування, пакування, відправлення;

5) менеджери нижньої ланки, наприклад, майстри цеху.

     Категорія плановиків має три основні ранги, які є одночасно й рангами оплати праці; категорії клерків і технічних працівників мають по вісім рангів; категорія менеджерів нижньої ланки — чотири ранги. Ці ранги визначають тільки різницю у статусі та розмірі оплати праці, але не розмежовують функціональних обов’язків.

Рис. 3. Модель просування по службі технічних працівників і клерків корпорації «Хітачі»:

Ø нижня крива відповідає типу працівника, умовно названого «трудяга»,

Ø середня крива — типу «пересічний працівник»,

Ø верхня крива — типу «працівник високого польоту

    Прийняті на роботу після закінчення школи потрапляють у категорію клерків або технічних працівників залежно від статусу «синього» чи «білого комірця». За статусу «білого комірця» (згідно з дорученими функціями) випускник початкової школи розпочинає свою кар’єру зі стартового восьмого рангу категорії клерків. Випускник середньої школи — із сьомого рангу; випускник технічної школи — з шостого; випускник коледжу — з п’ятого; той, хто має ступінь магістра — з четвертого рангу. Аналогічна класифікація застосовується й до технічних працівників.

     Просування по службі випускників середніх шкіл у категорії технічних працівників і клерків схематично показано на рис.3.

    Клерки й технічні працівники «високого польоту» після досягнення першого рангу можуть перейти в категорію плановиків або менеджерів нижньої ланки (майстрів). Передбачені спеціальні почесні звання для працівників, які досягли вершини в кожній з категорій.

   У компанії «Хітачі» працюють понад 30 тис. «синіх комірців», з них близько 6 тис. мають перший ранг категорії технічних працівників, одна тисяча — менеджери нижньої ланки і майже 40 осіб — головні майстри. Останні посідають найпрестижніші позиції серед «синіх комірців», їхній статус символізується що- місячним спільним обідом із президентом компанії.

2.4. Регулювання робочого часу та заохочення наданням вільного часу

     Однією з нагальних потреб кожної людини є вільний час і сприятливий режим робочого часу. З огляду на це до пріоритетних напрямків посилення мотивації трудової діяльності можна віднести регулювання робочого часу та заохочення вільним часом. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що нині на практиці склалася ціла низка моделей гнучкої організації робочого часу та підвищення ролі вільного часу, які розглядаються як складові не- традиційних методів посилення мотивації до праці. На рис.4 як приклад наведено моделі гнучкого робочого часу, що застосовуються на фірмах ФРН.

Рис. 4. Параметри та моделі гнучкого робочого часу

    Виходячи з великого зарубіжного та вітчизняного досвіду розглянемо основні підходи до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом.

    Надання додаткового вільного часу. Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їх дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), наданням можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скороченням робочого періоду тощо.   

      Практика свідчить про значний стимулювальний ефект додаткових відпусток за специфічні умови праці, за результати праці, що суттєво відрізняються від нормативних (наприклад, для зайнятих на роботах з ненормованим робочим днем, зі шкідливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві, тощо). Додаткові відпустки мають сприяти залученню до певних видів діяльності (наприклад, до роботи на державній службі), створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати підвищене психологічне чи фізичне навантаження на працівника в процесі роботи. Стимулювальний ефект мають і творчі відпустки, що надаються працівникам для закінчення дисертаційних робіт, написання підручників та в інших випадках, передбачених законодавством або колективним договором підприємства.

     Зауважимо, що користуватися нетрадиційними формами регулювання робочого і вільного часу слід обережно, пам’ятаючи, що в окремих випадках їх застосування породжує проблеми організаційно-економічного характеру. Наведемо такий приклад. Практика ФРН засвідчила, що скорочення робо- чого стажу, необхідного для виходу на пенсію, яке було дуже поширеним у 80-ті рр., по-перше, не привело до очікуваного зняття напруження на ринку праці, а по-друге, фірми втратили багатьох немолодих працівників, досвід яких нерідко є незамінним капіталом. Несподівано виявилося, що значні зміни у віковій структурі персоналу є небажаними, оскільки динамізм молодих людей не компенсує потенціалу знань і навичок людей досвідченіших, хоч останні працюють уже не так інтенсивно. Отже, має бути певний баланс у структурі персоналу. З огляду на це, а також з урахуванням демографічних тенденцій (старіння населення) фірми ФРН в останній час стали застосовувати моделі поступового (поетапного) виходу на пенсію, щоб пов’язати високий динамізм молоді з потенціалом знань і досвіду немолодих працівників.

     Перерозподіл робочого часу. Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Реалізується наданням працівникові можливості самому визначати початок, закінчення і тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тижневої) норми робочого часу, обов’язкового виконання встановлених трудових норм (завдань), збереження (забезпечення) нормального ходу виробничого процесу.

    Найпоширенішою формою регулювання (перерозподілу) робочого часу є гнучкий або ковзний графік. Дуже поширені й ефективно застосовуються ковзні графіки роботи в західноєвропейських країнах. Так, уже на початку 80-х рр. їх використовували 75% фірм Франції, 69% — Нідерландів, 68% — ФРН, 66% — Швеції.

     Численні дослідження і спостереження свідчать, що за доста- тньої кваліфікації (коли не потрібна повсякчасна допомога майстра чи бригадира) і змістовної роботи самостійне регулювання робочого часу сприяє підвищенню продуктивності праці. При цьому стають другорядними проблеми, пов’язані з невиходами на роботу у зв’язку із захворюванням, сімейними чи іншими не передбаченими обставинами.   

     За умов застосування гнучких графіків працівники отримують значно більшу можливість в індивідуальному порядку координувати професійні й особисті інтереси та обов’язки. Новий рівень свободи розпоряджання робочим часом потребує самоорганізації працівника, підвищення особистої відповідальності за використання ресурсів праці. Зазначені обставини можна розглядати як складові посилення трудової мотивації.

     Але не кожний виробничий процес можна організувати з використанням режиму гнучкого робочого часу. Якщо на виробничій дільниці необхідна одночасна присутність кількох працівників, пов’язаних між собою технологічним процесом, режим гнучкого робочого часу не може бути застосований. Мотивацію в такому разі можна підвищити наданням відповідній групі працівників права встановлювати параметри робочого часу на основі домовленості між ними.

    За використання ковзних графіків роботи можливе і пряме стимулювання робочим часом на основі створення й використання банку часу. При цьому час, відпрацьований за певний обліковий період понад установлену норму, не пропадає, а записується на особовий рахунок працівника або в суспільний фонд додаткового робочого часу. Нагромаджений час надалі можна використати для додаткової відпустки, відгулу, погашення заборгованості за попередній період тощо.

     Ясна річ, що право працювати у вільному режимі надається лише тим працівникам, які засвідчили свою високу свідомість, організованість, дисциплінованість.

2.5. Інформованість колективу як чинник мотивації

      Теоретично обґрунтовано та доведено практикою, що існує безпосередня залежність між рівнем інформованості колективу, а отже, «прозорістю» внутрішньоорганізаційної діяльності і мотиваційними настановами персоналу.

     Ось чому сучасні організації широко використовують усі доступні методи комунікації для досягнення цілей, що стоять перед ними, у тому числі й пов’язаних з посиленням мотивації персоналу.

     Форми підвищення інформованості персоналу різноманітні, серед них назвемо лише декілька таких, що широко застосовуються в зарубіжних фірмах і заслуговують на увагу та використання у вітчизняній практиці.

      Довідник співробітника — це брошура, яка містить основну інформацію про організацію. Такі довідники з’явилися у провідних компаніях світу ще в довоєнний період, а нині є важливою складовою комунікаційного процесу в більшості компаній розвинених країн.

Довідник має такі основні цілі:

· довести до співробітників філософію компанії, її базові цінності, стратегію розвитку та найближчі цілі;

 · надати довідкову інформацію з різних аспектів соціально- економічного розвитку компанії, що дає змогу співробітникам глибше зрозуміти головні засади діяльності компанії, адаптуватися до умов її функціонування;

 · інформувати співробітників про те, чого компанія чекає від них і які зобов’язання вона бере на себе.

     Внутріфірмові публікації (газети, журнали, багатотиражки тощо) — це періодичні видання, що публікують різноманітні матеріали про професійне і соціальне життя в компанії, іншу інформацію, що може зацікавити співробітників.

     Показовим прикладом позитивного впливу «прозорості» внутрішньоорганізаційної діяльності може бути досвід відділення «Саджіно» корпорації «Дженерал Моторс». Керівництво відділення було стурбоване низькою активністю робітників та падінням продуктивності праці. Результати проведеного аналізу засвідчили, що однією з основних причин низької мотивації праці є не довіра співробітників та профспілкових функціонерів до керівництва відділення.

    Провідною складовою заходів із подолання ситуації, що склалася, стала перебудова інформаційних процесів організації. Для цього було докорінно змінено зміст газети, що видавалася на підприємстві. Замість суто технічних питань у ній стали висвітлюватись конкретні проблеми заводу, перспективи його розвитку. Як результат, різко зросла кількість читачів газети та рівень поінформованості співробітників про стан справ на підприємстві.

    Крім цього, було прийняте рішення про створення нових засобів комунікації, а саме: щомісячного журналу, який надходив на домашню адресу кожного працівника і містив детальну інформацію про результати діяльності підприємства; спеціального журналу для лінійних керівників (бригадирів, майстрів тощо), що містив інформацію про заходи, котрі планує запровадити керівництво, і давав поради, як бажано подати цю інформацію своїм підлеглим; щоквартального відеожурналу, який містив інтерв’ю з керівниками, рядовими співробітниками.

     Важливим елементом управління організацією стали регулярні зустрічі представників профспілок та керівництва, на яких обговорювались різноманітні питання функціонування підприємства.

     У результаті новацій у галузі комунікацій на підприємстві значно знизився рівень недовіри до керівництва, скоротилася плинність кадрів, зросла продуктивність праці тощо.

Висновки

      Управління людьми має практично таку ж давню історію, як і людство, оскільки воно появилося одночасно з виникненням перших форм людських організацій. По мірі економічного розвитку та появлення великих організацій управління персоналом перетворилося у особливу функцію управління, яка потребує спеціальних знань та навичок. В зв’язку з цим були створені спеціальні підрозділи, які складаються з людей, які володіють такими знаннями і навичками – відділи людських ресурсів – функціональний підрозділ організації, який займається питаннями управління персоналом. Ефективність функціонування відділів людських ресурсів у сучасних організаціях залежить від професійної компетенції їхніх співробітників та успішної взаємодії з лінійними керівниками всіх рівнів.

      Здатність підприємства постійно підвищувати кваліфікацію своїх співробітників в сучасних умовах швидко старіючих професійних навичок являється одним із найважливіших факторів успіху. Управління професійним розвитком перетворилося сьогодні в ключовий елемент управління сучасною корпорацією. Професійний розвиток – це процес формування у співробітників корпорації нових професійних навичок і знань. Основними методами професійного розвитку являються: професійне навчання, планування і розвиток кар’єри, освіта.

     Професійне навчання - процес формування у співробітників корпорації специфічних професійних навичок за допомогою спеціальних методів навчання. Основними видами професійного навчання являються : навчання на робочому місці та поза робочим місцем ( аудиторне навчання).

     Сучасні підприємства активно займаються розвитком своїх співробітників. Однією із форм такого розвитку являється процес планування і розвитку кар’єри, який полягає у визначенні професійних інтересів співробітників та цільовому плануванні їхнього професійного навчання і пересування у корпорації. Розвиток кар’єри передбачає спільні зусилля співробітника, його безпосереднього керівника і спеціалістів у сфері управління персоналом та може здійснювати позитивний вплив на корпорацію за рахунок оптимізації використання персоналу, посилення його мотивації, надання цільового характеру професійному навчанню.

     Основними видами нематеріальної мотивації є: розвиток виробничої демократії як метод нематеріальної мотивації, планування кар’єри як чинник мотивації, регулювання робочого часу та заохочення наданням вільного часу, інформованість колективу як чинник мотивації.

Список використаної літератури

1. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навчальний посібник / Ред. І.О. Соломарський; Київ. нац. екон. ун-т. – К. КНЕУ, 1998. – 224с.

2. Полянский Н. Нематериальные формы мотивации // Менеджер по персоналу. – 2006. - № 9. – С. 30-33.

3. Ситник Н. Мотивационный подход к оценке карьеры // Управление персоналом. – 2008. - № 6. – С. 42-46.

4. Левина О. Управление временем – это управление собой // Управление персоналом. – 2006. - № 17. – С. 26-29.

          5. Магура М., Курбатова М. Моральное стимулирование // Управление персоналом. – 2007. - № 13-14. – С. 361-384.

          6. Мотивація персоналу в сучасній організації: Навчальний посібник [Текст] / За заг. ред. С.Ю.Трашщина. - СПб .: ТОВ "Книжковий Дім", 2007. - С, 7 – 12.

         7. Вища школа, Бовикін В.І. Новий менеджмент: (управління підприємством на рівні вищих стандартів; теорія і практика ефективного управління). - М .: ВАТ "Видавництво" Економіка ", 1997. - 368 с.

       8. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. - К .: КНЕУ, 2002. – 337с.