Основы лидерства

     Введение

     1. Основы лидерства

       1.1. Понятие и содержание лидерства

       1.2. Типология лидерства

     2. Управление лидерством в организации

        2.1Роль лидерства в управлении организацией

Введение

Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается

везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает

«вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в

современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов,

лидерство характеризуется неоднозначно.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую

и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер – это

символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило,

снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории:

формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный

лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший

шанс на успех.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных

потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.

Более детально природу лидерства раскрывают его различные теории.

Теория черт объясняет феномен лидерства выдающимися качествами человека,

такими как ум, воля, целеустремленность, организаторские способности,

компетентность и др. Согласно концепциям харизматического лидерства

последователи испытывают вдохновение от лидера и стремятся во всем ему

подражать. В факторно-аналитической теории вводится понятие целей и задач,

связанных с конкретной ситуацией, которые формируют стиль поведения лидера.

Разработчики ситуационной теории исходили из того, что конкретные

обстоятельства определяют отбор лидера и детерминируют его поведение. Теория

конституентов признает роль последователей решающей в феномене лидерства.

Психологические теории описывают, как внутренние побуждения человека к

занятию руководящих позиций влияют на становление, характер и направленность

лидера.

Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии

на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно),

т. е. Выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных

лидеров.

Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной

культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет

различные функции.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров

руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее

характер.

Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору

достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять

групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит

выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные

личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера.

Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять

социальными конфликтами. Управление социальным конфликтом складывается из

последовательной деятельности лидера, стремящегося конструктивно повлиять на

ситуацию, вызвавшую конфликт, на участников конфликта и характер

взаимодействия всех заинтересованных субъектов. В зависимости от характера

конфликта и особенностей его участников лидер, старающийся управлять

конфликтом. Может выбирать роль посредника или судьи.

Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с

объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-

первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения

сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми

становится существенным фактором эффективной деятельности организации.

Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в определении идеи

нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и стратегии

изменений.

1. Основы лидерства

1.1. Понятие и содержание лидерства

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и

пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для

определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения

межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных

путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где

наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем

организации без лидеров.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер – это

ведущий, идущий впереди. Лидер – член организации, обладающий высоким личным

статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его

людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс

функций.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет

добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению

организационных целей (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на

групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл).

Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации и

управлению деятельностью группы (Фридлер).

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный

на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников

власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого

определения следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и

ситуационных переменных.

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во

многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих

коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная,

достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий стадом

(стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются

взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных

систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации,

упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее

жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается

благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному

(коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация)

распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой

функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно

требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой

управленческой пирамиды и выступает лидер.

Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа общности, составляющей

систему, и ее взаимоотношений с окружающей средой. В системах,

характеризующихся низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии и

свободы различных элементов и уровней организации, функции лидера выражены

слабо. По мере же усиления потребностей системы, самих людей в сложно

организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в форме

коллективных целей спецификация функций лидера и его структурное,

институциональное обособление повышаются.

В малых группах, основанных на непосредственных контактах их членов,

институциализация лидирующих позиций может не происходить. Здесь на первый

план выдвигаются индивидуальные качества личности, ее способность объединить

группу, повести ее за собой. В крупных же объединениях, эффективность

коллективных действий которых требует четкой функционально-ролевой

дифференциации и специализации, а также оперативности управления и жесткости

подчинения, институциализация и формализация (официальное закрепление)

лидирующих позиций, наделение их сравнительно большими властными полномочиями

обязательны.

Именно к такому типу объединений относится современное производство. В нем

преследуются определенные, достаточно стабильные цели, реализация которых

требует слаженности действий многих людей, их координации и регулирования на

основе разделения труда. В силу этого в трудовых организациях обязательна

институциализация лидерства, его конституирование в руководство, которое,

опираясь на властные позиции, выходит на передний план управления.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных

потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.

Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер

в своем влиянии на работу подчиненных  и построении отношений с ними прежде

всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее

питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается

больше на процессе психологического воздействия. Этот процесс является

гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его

участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие

в организации последователей, а не подчиненных. Собственно отношения

«начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление

заменяются отношениями «лидер – последователь».

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям.

 Отличие менеджера от лидера                          

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа действий	Видение – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует только доводы	Использует как доводы, так и эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Уважаем	Обожаем
Делает дело правильно	Делает правильное дело

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух

типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа

менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант

встречается в реальной жизни реже.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Оно – суть

неформальное руководство. «Руководство, - пишет, в частности, Р. Л. Кричевский,

- феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят,

официальных) отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой

неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее

определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций

реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании

учреждения, предприятия ее нет. Руководство есть социальный по своей сущности

феномен, а лидерство – психологический»[1]

. Руководство – явление более стабильное, менее подверженное перепадам мнений и

настроений членов группы, чем лидерство.

По механизму своего выдвижения лидер может быть формальным или неформальным.

В первом случае его назначают сверху или же выдвигают и избирают и он

приобретает, таким образом, официальный статус руководителя. Неформальный же

лидер может проявиться и получить признание в коллективе, организации в силу

своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, политических, психоло-

гических и иных качеств. Своим авторитетом и влиянием неформальный лидер

воздействует на поведение людей и может составить оппозицию формальному

руководителю.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и

воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на

принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.

Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и

авторитет, получаемые от его последователей.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера

составной частью организации только тогда, когда он доказал свою

компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей,

поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции

лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности,

которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют

лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также

оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит во

многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений.

Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует. Что для

успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния

организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера

характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и

полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои

слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе

и людские. В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло

в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование

эффективной коммуникации.

В современных условиях эффективное лидерство – это не железная или твердая

рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая

прояв-ляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в

оказании им помощи в достижении личных целей.

1.2. Типология лидерства

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии.

Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в

организации является выделение его трех типов (иногда их называют ролями

лидера):

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп,

возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие

качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать

организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство

наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в

социально-психологических группах на основе человеческих симпатий,

притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей

доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую

напряженность, создает атмосферу пси­хологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно

может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является

неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией

Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуа­ции,

например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так,

Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор

(выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при

решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя

(доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается

обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения,

соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец

(специалист в каком-то виде деятельности).

Интересной представляется типология лидерства, предложенная проф. Б. Д.

Прыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по

содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.

По содержанию различают:

·           лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу

поведения;

·           лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной

программы;

·           лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По стилю различают:

·           Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. Он

единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между

членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его

контролем. Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных

административными методами. Его главное оружие – «железная требовательность»,

угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые,

импульсивные люди, по их роднит холодность, властность. Психологический

климат в группе, где практикуется этот стиль лидерства, характеризуется

недостатком доброжелательности и взаимного уважения между лидером и его

последователями. Авторитарный стиль экономит время и дает возможность

предсказать результат, но при его использовании подавляется инициатива

последователей, и они превращаются в пассивных исполнителей.

·           Демократический. Этот стиль, по мнению большинства

исследователей. Оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно

тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-

пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры инициируют

максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют

ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы,

создают атмосферу сотрудничества. Информация не монополизируется лидером и

доступна членам коллектива. При данном стиле усиливаются личные обязательства

последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для

принятия решений требуется намного больше времени, чем при авторитарном

стиле.

·      

    Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы,

порицаний. Предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее

на подчиненных. Установка подобного лидера – по возможности незаметное пре

бывание в стороне. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от

разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям,

старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет

начать дело так как видится возможно более компетентным подчиненным без

вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление

движения без лидерского вмешательства.

Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь

противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как

пассивного лидера трудно назвать лидером.

По характеру деятельности различают:

·           универсальный тип, т. е. Постоянно проявляющий качества лидера;

·           ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной

ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их

восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы

лидеров:

1) «один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди

членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной

сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей

должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает,

принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены

коллектива;

2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы

по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в

целом воспринимается как образец для подражания;

3) «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное

воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности,

внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4) «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя

интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и

действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или

накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как

«одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из

нас», и как «служителя» и т.п.

Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного

лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого

следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их

собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации

лидерство делится на:

ü               конструктивное (функциональное), т.е. способствующее

осуществлению целей организации;

ü               деструктивное (дисфункциональное), т.е.

формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например,

лидерство в сфор-мировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

ü               нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на

эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе

работающих в одной организации садоводов-любителей).

Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны,

особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, — один из важнейших компонентов

эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в

себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном

лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального

лидера, трудно достижимо. Для эффективности управления обычно достаточно,

чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером. Конечно, уровень

позиции, занимаемой руководителем в системе эмоциональных отношений, также

влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким,

переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная неприязнь может

существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности. .

 

2.1 Управление лидерством в организации

 

Первостепенная значимость лидерства для эффективности руководства, его

позитивное и негативное воздействие на управление персоналом придают задаче

влияния на этот феномен особую практическую важность. Сама же задача нередко

формулируется как управление лидерством, хотя такая формулировка далеко не

бесспорна. Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том,

является формирование лидерства управляемым или это стихийный в своей основе

процесс. Иными словами, лидерами становятся или рождаются?

Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, имеющиеся

теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении

Проблема управления лидерством в организации включает по меньшей мере пять

аспектов.

1. Выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами

и их привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Это

направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так

и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом

случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в

организационных целях, во втором — о привлечении (или переманивании) на

предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это

тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к

молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и

трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д. В реальной

политике государства и других корпораций ориентация на лиц с уже имеющимися

лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки

руководящих кадров среднего и высшего звена принимает лиц, уже доказавших

свои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных руководя­щих

должностях.

Известный американский исследователь лидерства Стивен Кови утверждает, что

лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом

верхнем. Лучшие лидеры обычно придерживаются общего комплекса ценностей, в

который входят справедливость, равенство, беспристрастность, целостность,

честность, доверие. Каждый человек может определить свою и чужую пригодность

к лидерству с помощью следующих восьми критериев:

1) непрерывное самосовершенствование;

2) ориентация на служение другим;

3) излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение от

восприятия отрицательной энергии и конфликтов,

4) вера в других;

5) рациональное распределение времени и усилий;

6) внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на собы­тия, восприятие

жизни как приключения;

7) самокритичность, толерантность (терпимость), признание заслуг других и их

равного права на самовыражение;

8) забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духов­ном развитии.

2. Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление

соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления

лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени

формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения,

мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства

используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или

иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование

помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры

таковы.

a)                                     выработка личной мотивированности,

устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать

решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в

реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели,

энтузиазма и т.п.;

b)                                   развитие индивидуальных интеллектуальных и

нравственных лидерских качеств. Как уже частично отмечалось, к

таким качествам относятся прежде всего профессиональная компетентность,

порядочность (честность, соблюдение обще­принятых нравственных норм), без

которой, как правило, трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет;

развитый интеллект, который проявляется в аналитичности, быстроте понимания

сути проблемы, гибкости ума, предусмот­рительности, умении планировать и

ставить цели и т.д.;

c)                                     обеспечение социальной компетентности

лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает

культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать

сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение

достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и

проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

d)                                   приобретения умения и навыков быстро и

правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы,

запросы и ожидания всех членов группы.Не менее важна для лидерства и

правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без это­го успех

групповой деятельности не достижим. Повторяющие­ся неудачи обычно ведут к

утрате веры в лидера.

3 Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с

организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита

интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом Это устраняет

почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых

на­носит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах

сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному

лидерству.

4. Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального

лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только

начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и

человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не

только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках

5. Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной

направлен­ности их деятельности и устранение деструктивного лидерства.

Интеграция лидеров предпола­гает обеспечение лояльности существующих

руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на

реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного

роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися

группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно,

лидерства.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в целом

способны нанести деструктивные лидеры, например лидеры групп противников

нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п.

Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

Первый и самый простой из них — разрушение системы «лидер — последователи» с

помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные

средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место

работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или

через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, рас­формирование

группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей,

особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного

лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, в

частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой,

затрудняющей неформальное общение, и т.д.

Второй способ устранения деструктивного лидерства — изменение его харак­тера,

направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для

организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед,

«приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания,

назначение его на руководящую должность и т.п. Такой способ борьбы с

деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у

сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь

тогда, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить

свою активность целям организации.

Третий способ ликвидации деструктивного лидерства — перехват его

основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех

потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер.

Такого рода лидерство может быть устранено, например, за счет повышения

внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному

информированию сотрудников, рассеиванию необоснованных опасений относительно

их будущего.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства — подрыв

репутации лидера, его компрометация в его собственных глазах и особенно в

глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в

частности, за счет вежливого, но постоянного показа на собраниях низкой

профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных

качеств, беспер-спективности или опасности тех действий, к которым он

побуждает, и т.п.

Внешние и внутренние условия лидерства постепенно меняются, обусловливая

новые потребности в соответствующих лидерских качествах. Факторами эволюции

качеств лидера можно считать:

·                     изменение внешних условий;

·                     возникновение новых проблем;

·                     внутренние изменения организации;

·                     изменения индивидуальных и групповых ожиданий и

интересов в организации;

·                     изменение ожиданий и интересов самого лидера.

Специалисты обратили внимание на связь между продолжительностью пребывания у

власти и развитием определенных качеств у лидера. Исследование этой

зависимости позволило выделить три основных этапа лидерства:

1)                повышение эффективности лидерства;

2)                постепенное падение эффективности деятельности лидера;

3)                полная утрата лидером способности к выполнению собственных

функций.

Профессиональное долголетие лидера и продолжительность каждого из этапов его

лидерства зависят от многих социально-психологических факторов, но можно

сознательно уберечься от столь печального развития ситуации: (1) постоянно

самосовершенствоваться, развивая собственную компетентность, сомоконтроль и

самокритичность; (2) поощрять творческую атмосферу и командный дух в

организации.

И тем не менее для любого лидера наступает время, когда надо освободить место

для нового лидера, в котором нуждается организация. Для самого лидера и

организации будет лучше, если это произойдет вовремя.

.1 Общая характеристика и история ОАО «Лукойл»

ноября 1991 года вышло Постановление Правительства РСФСР №18 о создании нефтяного концерна «ЛангепасУрайКогалымнефть», который впоследствии был преобразован в Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ».

Название «ЛУКОЙЛ» образовано из начальных букв названий городов Лангепас, Урай и Когалым, в которых расположены основные нефтедобывающие предприятия, вошедшие в состав Компании. Это название предложил Равиль Маганов, который в то время являлся генеральным директором предприятия «Лангепаснефтегаз».

В 1994 году начались первые приватизационные торги и торговля акциями Компании на вторичном рынке. В этом же году ЛУКОЙЛ вошел в свой первый международный проект - приобрел 10% участия в разработке крупнейшего в азербайджанском секторе Каспия нефтяного месторождения Азери-Чираг-Гюнешли.

В соответствии с Постановлением Правительства РФ №861 от 1 сентября 1995 года в уставной капитал Компании были переданы контрольные пакеты акций девяти нефтедобывающих, сбытовых и сервисных предприятий в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье. В этом же году крупным акционером ЛУКОЙЛа стала американская компания Atlantic Richfield Company, которая приобрела 7,99% акций Компании. В 1995 году ЛУКОЙЛ расширил географию своей деятельности, войдя в проекты по добыче нефти в Египте и в Казахстане. В России Компания начала широкомасштабные сейсмические исследования на Северном и Среднем Каспии. Президент России Борис Ельцин наградил Президента ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагита Алекперова орденом «Дружбы» за заслуги перед государством и большой вклад в развитие топливно-энергетического комплекса.

В 2000 году ЛУКОЙЛ вышел на розничный рынок нефтепродуктов США, завершив сделку по приобретению компании Getty Petroleum Marketing Inc., которая управляла 1260 автозаправочными станциями в тринадцати штатах на северо-востоке США. В результате геологоразведочных работ на каспийском участке «Северный» ЛУКОЙЛ открыл первое нефтяное месторождение, которое названо в честь бывшего секретаря Совета директоров ОАО «ЛУКОЙЛ» Юрия Корчагина. Важным корпоративным достижением Компании стал переход на международные стандарты финансовой отчётности. После приобретения американской нефтяной компании ARCO владельцем 7% акций ОАО «ЛУКОЙЛ» стала компания British Petroleum. В начале 2001 года BP объявила о намерении продать свою долю в ЛУКОЙЛ. 3% акций были конвертированы в ADR и проданы на открытом рынке, а под оставшиеся 4% ценных бумаг ЛУКОЙЛа были выпущены конвертируемые облигации. В январе 2003 года BP начала обмен облигаций на акции Компании, выйдя, таким образом, из уставного капитала Компании.

В 2005 году ЛУКОЙЛ и ConocoPhilips создали совместное предприятие для разработки нефтегазового месторождения Южное Хыльчую в Ненецком автономном округе. Компания также приобрела доли участия еще в четырех нефтегазовых проектах на территории Казахстана, а в Финляндии - крупную сеть АЗС под брендом Teboil и завод по производству автомобильных масел.

ЛУКОЙЛ и ГАЗПРОМ заключили генеральное соглашение о стратегическом партнерстве на 2005-2014 годы. В апреле 2005 года Компания начала добычу газа на Находкинском месторождении. В середине 2005 года ЛУКОЙЛ первым из российских нефтяных компаний начал производство чистого дизельного топлива стандарта ЕВРО-4. Компания выпустила свой первый отчет о деятельности в области устойчивого развития. С тех пор подобные отчеты публикуются с периодичностью раз в два года.

В октябре 2005 года Президент РФ Владимир Путин наградил Президента ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагита Алекперова орденом «За заслуги перед Отечеством» IV степени за большой вклад в развитие топливно-энергетического комплекса России.

Начало 2010 года было ознаменовано подписанием в Багдаде контракта об оказании услуг по разработке и добыче на месторождении Западная Курна-2. Документ подписали иракская государственная нефтяная компания South Oil Company и консорциум подрядчиков в составе иракской госкомпании North Oil Company (25%), ОАО «ЛУКОЙЛ» (56,25%) и норвежской Statoil ASA (18,75%). Срок действия контракта - 20 лет с возможностью продления на 5 лет. Весной 2010 года компания ConocoPhillips решила продать в течение двух лет свой 20% пакет акций ЛУКОЙЛа. Со своей стороны ЛУКОЙЛ принял решение выкупить большую часть этого пакета. Компания приступила к разработке новой концепции и стратегии своего развития.

Важными событиями года также стали открытие значительных запасов углеводородов на структуре Дзата, расположенной на шельфе Ганы в Гвинейском заливе, победа совместно с американской Vanco International в тендере на право разведки и разработки двух блоков в румынском секторе Черного моря, пуск в эксплуатацию установки по производству хлора и каустической соды на украинском предприятии «Карпатнефтехим» и комплекса каталитического крекинга на ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез».

ЛУКОЙЛ подписал меморандум о взаимопонимании с Фондом развития центра разработки и коммерциализации новых технологий «Сколково».

Группа специалистов ЛУКОЙЛа награждена премией Правительства РФ в области науки и техники за разработку и реализацию системы инновационных организационно-методических решений и технологий, обеспечивающих комплексное вовлечение в освоение невостребованных запасов и ресурсов нефти и газа. Президент РФ Дмитрий Медведев наградил Президента ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагита Алекперова орденом «За заслуги перед Отечеством» III степени за большой вклад в развитие нефтегазового комплекса и многолетний добросовестный труд

ЛУКОЙЛ сегодня 2,2% общемировой добычи нефти*

      Компания №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти

      Компания №3 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по объему добычи нефти

      17,8% общероссийской добычи нефти и 18,2% общероссийской переработки нефти

      Крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой в 2010 году более 100 млрд долл. и чистой прибылью более 9 млрд долл.

* По данным EIG.

Бизнес-сегмент «Геологоразведка и добыча»

ЛУКОЙЛ реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа в 12 странах мира.

Доказанные запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляют 17,3 млрд барр. н. э.

На Россию приходится 89,8% доказанных запасов Компании и 90,6% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в 11 проектах по добыче нефти в пяти странах мира.

Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ - Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов.

На международные проекты приходится 10,2% доказанных запасов Компании и 9,4% добычи товарных углеводородов.

Бизнес-сегмент «Переработка и сбыт»

Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом группы «ЛУКОЙЛ». Развитие этого сегмента позволяет Компании снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью.

ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 6 странах мира (с учетом НПК ISAB и НПЗ TRN).

Суммарная мощность нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляет 71,5 млн т/год.

В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы «ЛУКОЙЛ» входят 2 нефтехимических предприятия.

Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляет: 45,1 млн т/год (338 млн барр./год).

Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем в 30 странах мира.

В декабре 2010 года мы запустили комплекс каталитического крекинга на НПЗ в Нижнем Новгороде - это крупнейший комплекс каталитического крекинга, построенный в России за последние 25 лет. Это позволило начать производство бензина, полностью соответствующего стандарту Евро-5.

Бизнес-сектор «Электроэнергетика»

Сектор включает в себя все направления энергетического бизнеса, начиная от генерации и заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической энергии. В бизнес-сектор «Электроэнергетика», ядром которого являются приобретенные в 2008 году активы ОАО «ЮГК ТГК-8», входят также организации, генерирующие электрическую и тепловую энергию на НПЗ Компании в Болгарии, Румынии, Украине.

Генерирующие мощности группы «ЛУКОЙЛ» в настоящее время составляют около 4,4 ГВт. Общий объем выработки электроэнергии Группой, включающий выработку малой энергетики, в 2010 году составил 14,6 млрд кВт/ч. Отпуск тепловой энергии в 2010 году составил 15,3 млн Гкал.

Инновационная политика

Инновационная политика становится одним из главных элементов развития Компании. Использование современных технологий позволяет нам увеличивать эффективность бизнеса. Сегодня мы первая российская компания, получающая опыт работы на глубоководном шельфе Западной Африки. Компания продолжает совершенствовать технологии по добыче тяжелой и высоковязкой нефти в России. В 2010 году мы обеспечили 20% общероссийской добычи нефти этой категории.

В 2010 году в Группе был создан единый корпоративный научно-исследовательский центр - ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг». Его задачами являются организация и выполнение научно-технических работ по геологии, разработке и добыче по всем объектам группы «ЛУКОЙЛ». На базе ОАО «РИТЭК» было создано управление по работе со сложными и малопродуктивными месторождениями, которое станет центром активного внедрения инновационных методов нефтедобычи.

.2 Анализ лидерства в компании.

Для определения, какой же стиль руководства применяется можно воспользоваться концепцией Блэйка и Мутона.

Из опроса работников я сделал следующие выводы: руководитель уделяет очень много времени и внимания персоналу (различные отдыхи, корпоративы, культурные мероприятия). Однако, при этом, он не забывает и про организационные вопросы.

Директор внимательно слушает мнения подчиненных относительно какого-либо вопроса и после этого принимает решение.

Для определения, является ли генеральный директор лидером, или он имеет это звание просто так занимает эту должность, был проведен следующий тест : «Администратор или лидер?» (Приложение 1) В тесте представлено 20 высказываний. Необходимо тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 - полное несогласие, 5 - согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства генеральный директор набрал 85 балла, по шкале администратора - 65 балла. Это значит, что примерно на 56,7% он лидер и на 43,3% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и дела не управляли им, он должен понимать, какое значение имеет планирование для сотрудников(реализация их планов).

Так же я решил провести тест под названием «Лидер» (приложение 2) . В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант «а» в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов - лидерство выражено слабо.

-35 баллов - средняя выраженность лидерства.

-40 баллов - лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов - склонность к диктату.

Руководитель набрал 35 балла, что говорит о средней выраженности его лидерства, но очень близко к высокой выраженности.

Несмотря на то , что он работает в одной из лучших организаций, это не значит, что ему можно расслабиться. Необходимо постоянно улучшать методы руководства, улучшать самоконтроль и самокритичность, поощрять командный дух.

Для более эффективной деятельности компании, руководителю необходимо улучшить свои навыки лидера. Развитие лидерства - целенаправленное формирование необходимых качеств и навыков. Этот аспект проблемы учитывает возможность формировать и развивать лидерство путем обучения, тренингов и курсов. Для развития навыков можно использовать следующие процедуры:)  Выработать личную мотивированность, желание быть лидером, уверенность в себе, брать на себя ответственность, вера в достижение цели.)         Улучшение интеллектуальных и нравственных качеств.) Обеспечение умения четко выражать свои мысли, слушать сотрудников, давать советы, уважать достоинства других людей.)   Приобретение навыков быстро и верно оценивать ситуацию, учитывать интересы, запросы всех членов группы.)        Так же не малое значение имеет и правильная оценка ситуации, своих сил и сил группы.

Если у лидера часто повторяются неудачи, то в него перестают верить.

Так же я провел тесты и среди 10 менеджеров ОАО «Лукойл» Средний возраст опрошенных 30-40 лет. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

Определение степени выраженности лидерских качеств определялось по методике «Лидер» (Приложение 2).

Результаты опроса приведены в табл. 1

Определение стиля руководства определялось по методике «Стили руководства» (Приложение 3). Данный тест позволит определить, какой стиль управления предпочитает каждый менеджер. В данной методике испытуемые отвечали на 40 вопросов, и по их ответам на эти вопросы определяется стиль руководства. Результаты опроса приведены в табл. 2

Таблица 1 Результат опороса на определение степени выраженности лидерских качеств.

№ опрошенного	Степень выраженности лидерских качеств
1	Данный человек как лидер склонен к диктату
2	Лидерские качества выражены сильно
3	Лидерские качества выражены средне
4	Лидерские качества выражены средне
5	Лидерские качества выражены средне
6	Лидерские качества выражены слабо
7	Лидерские качества выражены сильно
8	Лидерские качества выражены сильно
9	Лидерские качества выражены слабо
10	Лидерские качества выражены сильно

Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.

Диаграмма 1 Степень выраженности лидерских качеств

Таблица 2 Результат опроса на определение стиля руководства

№ опрошенного	Стиль руководства
1	Авторитарный стиль руководства
2	Авторитарный стиль руководства
3	Авторитарный стиль руководства
4	Авторитарный стиль руководства
5	Либерально попустительский
6	Либерально попустительский
7	Авторитарный стиль руководства
8	Либерально попустительский
9	Либо стиль руководства не выработан, либо склонность к непоследовательному стилю
10	Авторитарный стиль руководства

Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.

Диаграмма 2 Стили руководства

Диаграмма 3 Взаимосвязь стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств.

На основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме.

Благодаря данным тестам и диаграммам, можно понять, что чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше люди выбирают авторитарный стиль.

Однако тут есть и плюсы, такие как, например, дисциплина, высокая производительность труда, четкость исполнения задач. Но есть и минусы, например, нет инициативы, напряг в группах, страх перед начальством, отсутствие творческих идей.

Подчиненные хотят видеть не только начальника, но и лидера, который заботится не только о производстве, но и о персонале.

Мы можем понять, что в данной организации, смесь стилей руководства. С одной стороны это демократический стиль (генеральный директор), а с другой это авторитарный (руководители отделов).

Но если руководитель хочет повысить эффективность деятельности, то он не будет применять только один стиль руководство. Необходимо научиться всем стилям, методам и типам влияния.