Основные функции менеджмента

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Санкт-Петербургский государственный экономический университет»

ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ

К  У  Р  С  О  В  А  Я     Р  А  Б  О  Т  А

По дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: «Основные функции менеджмента»

КР 00.43.02.11. 15. 0000 ПЗ

			Выполнил:
			Альбинович В.А.
			студент(ка):		3		курса
			230	группы
			очной			формы обучения
Курсовая работа защищена
с оценкой
«___» _____ 2016г.			Руководитель:			Игнатенко В.М.
____________  (Подпись руководителя)

Санкт-Петербург

2016

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1. Планирование

1.2. Организация

1.3. Мотивация

1.4. Контроль

2. Практическая часть

3. Заключение

4. Список литературы

Введение

При условиях формирования планомерной рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это обусловлено повышенной сложностью как производства продукции, так и ее реализации. Если в производстве товаров принимают участие десятки, сотни, а то и больше специализированных предприятий, то возникает необходимость рационального решения большого количества повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно. Появляется особенная, относительно обособленная сфера управленческой деятельности - менеджмент.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент -это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

Для практической части работы, объектом исследования выступает система управления ООО «Redisson».

Целью исследования данной работы является рассмотрения системы управления предприятия  ООО «Redisson»  как процесса реализации взаимосвязанных функций, т.е. взаимосвязи функций управления с целями, задачами, структурой управления предприятия, а также определение рекомендаций по совершенствованию функций управления в организации.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля.

1. Теоретическая часть

1.1. Планирование

Планирование заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение определённых этапов:

1. постановка целей и задач

2. составление программы действий

3. выявление необходимых ресурсов

4. доведение плана до их непосредственных исполнителей

Функцию планирования классифицируют по следующим критериям:

- степень охвата

- содержание с позиции предпринимательской деятельности

- предмет планирования

- сфера функционирования

- охват

- сроки

- жёсткое и гибкое планирование

         Принципы планирования (критерии выбора формы планирования):

- полнота (требуется учесть все детали)

- детализация (глубина её определяется целью планирования)

- точность

- простота и ясность

- непрерывность

- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учёт множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность)

- выравнивание при планировании (учёт «проблемных мест»)

- экономичность (полезность планирования и затраты на него)

         С позиции менеджмента планирование реализовывается через постановку целей и задач планирования, определение средств планирования, методы согласования планов, направлений и инструменты планирования.

         При планировании необходимо определить следующие структурные единицы:

- объект планирования (что планируется)

- субъект планирования (кто планирует)

- период планирования (на какой срок)

- средство планирования (например, компьютерное обеспечение)

- методику планирования (как планировать)

- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях)

         Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовывать усилия членов организации и их подразделений для достижения поставленных целей.

         Совместная деятельность исполнительских звеньев организации (отдельных сотрудников и структурных подразделений) становится содержательной и приобретает некоторую упорядоченность, их совокупные усилия синхронизируются, а деятельность организации приобретает единый и скоординированный характер.

Функционально процесс планирования включает в себя следующие элементы:

- прогнозирование, которое определяет будущее состояние социально-экономических процессов системы производства, а также вероятность возникновения некоторых положительных и отрицательных ситуаций

- моделирование – научное описание ситуаций и будущего состояния социально-экономических процессов производства, средств и методов их достижения

- программирование – конкретное обоснование реализации решений, прогнозов и моделей по временному и пространственному признаку

         Существенная роль в планировании менеджмента в сочетании с его сложностью и многообразием задач требует его понимания, во-первых, как обязанности руководителя, а во-вторых, как функции, реализуемые подразделениями организации. В состав функции управления входят три основных компонента:

1. индивидуальная деятельность руководителя по планированию

2. деятельность специализированных подразделений, служб и (при необходимости) консультантов по планированию

3. взаимодействие руководителей со специализированными плановыми подразделениями, а также организация работы этих подразделений.

         В зависимости от того  или иного признака выделяют различные виды планирования:

1. по степени охвата:

- общее планирование

- частное планирование

2. по содержанию планирования:

- стратегическое (поиск новых возможностей)

- тактическое (создание определённых предпосылок)

- оперативное (реализация возможностей)

3. по предмету планирования:

- целевое планирование (определение целей)

- планирование средств (материальные ресурсы, трудовые ресурсы, финансы)

- программное планирование (планирование программ производства и сбыта)

- планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг)

4. по сферам функционирования:

- планирование производства

- планирование сбыта

- планирование персонала

- расширенное общее планирование

5. по срокам:

- краткосрочное (полугодовое, квартальное, месячное, недельное)

- среднесрочное (от 1 до 5 лет)

- долгосрочное (от 5 лет и более)

6. с точки зрения структуры управления:

- общее планирование предприятий

- планирование места строительства предприятия

- планирование сфер деятельности

- планирование работы подразделений фирмы

7. по возможности изменения планов

- жёсткое планирование

- гибкое планирование

1.2. Организация

Организация – составляющая процесса управления, суть которой –координация действий отдельных элементов системы, достижение взаимного соответствия функционирования её частей.

Общие признаки организации:

- организация определяется характером её кадров и менеджеров

- в рамках организации происходит объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно

- в организации сохраняется как предварительно запланированный порядок процесса, так и оперативный, зависящий от ситуации и реагирования работников и менеджера

- для организации характерна определённая гибкость, которая зависит от процесса, что обеспечивает функционирование процесса в изменяющихся условиях

- в организации имеет место единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда

         Структура управления организацией направлена на выполнение общих и конкретных функций управления, сохранения целесообразных вертикальных и горизонтальных связей и и разделение элементов управления.

         Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчинённостью и директивными отношениями сотрудников предприятия.

         Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным и отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на:

- подпроцессы промышленного производства

- изготовляемые изделия

- пространственные производственные условия

         Факторы, влияющие на организационную структуру:

- размеры предприятия

- применяемая технология

- внешняя окружающая среда

         Последовательность разработки организационной структуры:

1. осуществление деления организации по горизонтали, соответствующее важнейшим направлением деятельности по реализации стратегии

2. установление соотношений полномочий различных должностей

3. определение должностных обязанностей как совокупности определённых задач и функции и поручение их выполнения конкретным сотрудникам

Всё многообразие организационных структур можно разбить на две большие группы:

1. бюрократические

2. адаптивные

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения человека.

         Простейшим вариантом бюрократической структуры является функциональная.

         Такая структура имеет определённые преимущества: специалисты обладают высокой квалификацией. Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решения или постоянного изменения в работе.

         Функциональную структуру используют в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения всего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

К структурам бюрократического типа относят и дивизиональную. При такой структуре деление организации на блоки происходит по:

1. видам товаров и услуг

2. группам покупателей

3. географическим регионам

Здесь в качестве структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определённый вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируется аппарат управления, и производственные подразделение.

         Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении.

         Организационная структура с ориентацией на потребителя строится в том случае, если группы потребителей значительно отличаются.

         Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории, и облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей.

         Более гибким типом организационных структур являются адаптивные. Разделяют два типа адаптивных структур – проектные и матричные.

         Проектные организационные структуры – это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нём. Когда проект завершён, команда распускается.

         Матричная организационная структура является является вариантом проектной и образуется путём наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру.

         В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проекта в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящих к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

         Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низшего звена лишь помоют им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и предлагая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. Задача руководства организации заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям организации и наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой.

1.3. Мотивация

         Мотивация – это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которого является выполнение сотрудником своих обязанностей.

         Группы мотивационных факторов:

1. базовые мотивы – факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала:

- оплата, система вознаграждений

- компенсационные, социальные выплаты

- вопросы, связанные с организацией рабочего и информационного пространства

2. побудительные мотивы:

- карьерный рост

- личностный профессиональный рост

- креативная самореализация

         В рамках организации система мотивации рассматривается как постановка целей, соответствующая индивидуальным потребностям и желаниям. Соответственно, система мотивации способствует поведению, которое необходимо для достижения организационных целей. С экономической точки зрения внедрение эффективной системы мотивации призвано способствовать сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов и таким образом направлено на сокращение издержек производства.

         В основе системы мотивации находятся постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации. В целом в системе мотивации должны быть отражены перспективные развития организации, так как мотивация подразумевает целенаправленное развитие и определяется им.

         Анализ практики работы компаний не позволяется выделить единый, универсальный мотиватор. В ходе этого процесса в зависимости от начальной диагностики компании можно использовать тот или иной метод мотивации.

         Основные методы мотивации:

- справедливые вознаграждения в виде систем материального и нематериального стимулирования

- принуждение – основано на опасении подвергнуться взысканию, например – в виде штрафа, перевода на нижеоплачиваемую работу и т.п.

- солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждений, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы

- приспособление – воздействие на цели организации путём частичного их приспособлениям к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена.

         Исследование поведения человека в трудовом процессе даёт общие объяснение мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудников на рабочем месте.

         Содержательные теории мотивации основывается на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют действовать так, а не иначе. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как эти потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. Понимание менеджеров потребностей своих подчинённых может позволить им создать адекватную систему вознаграждения и направить усилия работников на достижение целей организации.

         Процессуальные теории мотивации анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения, направленное на удовлетворение его потребностей. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбора их поведения, насколько их выбор оказался удачным.

         Мотивационная теория подкрепления исследует проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения или наказания.

         Описанные мотивационные теории объясняют наиболее важные аспекты отношения человека к работе, однако ни одна из них не в состоянии дать убедительного объяснению наличию или отсутствию мотивации, которое было бы верно на все без исключения случаи жизни. Мотивационные теории указывают менеджерам, занимающимся персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для конкретных действий.   

1.4. Контроль

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, а также может использоваться для стимулирования успешной деятельности.

         Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

         Контроль является самой важной и самой сложной функцией управления, играющая  стабилизирующую роль. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему этого специально не поручал.

         Непрерывно контролируя результаты работы, организация имеет возможность оперативно принимать управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае её негативного развития. Контроль может быть непрерывным и дискретным.

         Многие технологические производственные процессы контролируются непрерывно, а контроль над качеством продукции может проводиться дискретно.

         Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля: все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство становится более понятным после изучения видов контроля: предварительного, текущего и заключительного.

         Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ и обычно реализуется в форме определённой политики, процедур и правил в рамках организации. Предварительный контроль используется в трёх областях: по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

         Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Заключительный контроль основан на обратной связи и осуществляется непосредственно после того, как работа закончена или истекла для отведённое для неё время. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, т.е. руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в работу, изменяя и цели системы, и характер её работы.

На производстве, как правило, контролируют следующие факторы:

- объемы, номенклатуру и качество выпускаемой продукции

- технологические процессы изготовления продукции

- запасы готовой продукции, комплектующих, сырья, материалов

- производительность труда

- квалификацию и рост кадров

- производственную дисциплину (режимы работы подразделений, загрузку оборудования, простои и т.д.)

- трудовую дисциплину

- финансовую дисциплину (соблюдение договорных обязательств, выполнение планов поставок и реализации продукции, использование финансовых средств, кредитов, сроков и условий платежей и т.д)

- сбытовую деятельность

- снабженческую деятельность

         Если число контролируемых показателей велико, а менеджмент нуждается в анализе их взаимосвязей, руководство компании обычно проводит мониторинг с применением компьютеров или другой техники. Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов и оперативно реагировать на возникающие негативные тенденции.

         При разработке контроля менеджер должен учитывать поведение людей.

         Правильно организованный контроль очень важен и во многом зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчинённые всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения. И в то же время по-настоящему умелый менеджер знает, что непрерывно контролировать своих подчинённых вредно: они теряют самостоятельность, инициативу и начинают верить, что без менеджера не смогут сделать ни шагу.

         Менеджеру следует учитывать побочные эффекты контроля. Один такой эффект – срыв в поведении людей. Это бывает в случае в частом проведении контроля.

         Другой эффект можно назвать «поведением, ориентированным на контроль». Люди понимают, что их поведение и ошибки в областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчинённые обычно хотят «хорошо выглядеть» при проверке. Исследованиями выявлена тенденция сотрудников часто поддерживать работу в тех областях, где проводятся изменения, и снижать усилия там, где измерения не проводятся

         Специалисты в области менеджмента дают рекомендации по повышению эффективности контроля:

- установить осмыслённые стандарты, воспринимаемые сотрудниками

- обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты

- устанавливать жёсткие, но достижимые стандарты

- избегать чрезмерного контроля

- вознаграждать за достижение стандартов

         Менеджерское искусство – это высокая степень мастерства в осуществлении этих функций.