МЕТОДОЛОГІЯ РЕІНЖИНІРИНГУ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ

Текст:

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Чернігівський національний технологічний університет

Навчально-науковий інститут управління та адміністрування

Кафедра публічного управління та менеджменту організацій

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни “Реінжиніринг бізнес-процесів”

на тему «МЕТОДОЛОГІЯ РЕІНЖИНІРИНГУ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ»

Виконав Студент гр. МПМ-111

Сидоренко В.В

(П.І.Б)

_____________________

(підпис)

Керівник д.е.н., професор

Ткаленко Н.В.

(П.І.Б)

_____________________

(підпис)

Чернігів 2016

Чернігівський національний технологічний університет

Навчально-науковий інститут управління та адміністрування

Факультет ПУМУЯЖ Кафедра Публічного управління та менеджменту організацій

ЗАВДАННЯ

на курсову роботу студента

_____________________________________________________________________________

(прізвище, ім”я, по батькові)

1.Тема робти_________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

2.Термін складання студентом___________________________________

3.Вихідні данні до роботи_________________________________________

4.Зміст курсової роботи _______________________________________________________

________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Дата видача завдання____________________________________________

Керівник_______________________________________________________

Студент_______________________________________________________

ЗМІСТ

Вступ

РОЗДІЛ 1. РЕІНЖИНІРИНГ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ

1.1. Економічні передумови виникнення РБП.

1.2. Основні проблеми функціонального підходу в управлінні.

1.3. Сутність, цілі та завдання РБП.

РОЗДІЛ 2. МЕТОДИ РЕІНЖИНІРИНГУ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ

2.1. Методологія моделювання бізнес-процесів.

2.2. Основні підходи до відображення моделі бізнес-процесу.

2.3. Методологія ARIS.

РОЗДІЛ 3. ПРАКТИЧНА РЕАЛІЗАЦІЯ РЕІНЖИНІРИНГУ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ

Висновок

Список використаних джерел

ВСТУП

Реінжиніринг бізнес-процесів (БПР) став популярним у США на початку 90-х років і зараз широко використовується в різних країнах світу, в тому числі в Європі і Японії. В даний час деякі білоруські компанії також приступили до реалізації у себе методології БПР.

Актуальність теми роботи зумовлена необхідністю впровадження в практику антикризового управління методів, що сприяють швидшому подоланню кризових ситуацій в організаціях у кризовій стадії життєвого циклу. У сучасних ринкових умовах економіка Білорусі перебуває у фазі пожвавлення, але на самому початковому рівні. Потрібно буде ще багато зусиль, що б економіка держави подолала всі наслідки раніше відбулися криз. На початку 90-х років у світовій теорії та практиці управління сформувалася наукова теорія реінжинірингу, яка як об"єкти управління розглядає бізнес-процеси, методики, котрі сприяють виведенню організації зі стану кризи управління та дефіциту вільних фінансових ресурсів. Оптимізаційний ефект реінжинірингу бізнес-процесів (РБП) став привертати до себе увагу фахівців і вчених, що працюють в області антикризового управління.

У білоруській дійсності останніх років стало помітно поява окремих напрямків у наукових дослідженнях проблем оптимізації діяльності організації із застосуванням методик РБП.

Теоретична розробленість проблеми. Варто відзначити деякі роботи, які присвячені вивченню першої проблеми - теорії реінжинірингу бізнес-процесів. Фундаментальні основи цієї теорії були закладені роботами М. Хаммера, Дж. Чампі, Д. Росса, Т. Давенпорта, М. Робсона, Ф. Уллаха і А.-В. Шера та ін Основи теорії життєвого циклу організації були закладені в роботах зарубіжних вчених, зокрема, І. Адізеса, Л, Грейнера, І. Ансоффа, Гутенберга, Д. Амеп, К.К. Праалад та ін

У вітчизняній теорії циклічного розвитку організації і РБП можна відзначити, зокрема, роботи Б.З. Мільнера, Е.М. Короткова, Я. А. Фоміна, Є.Г. Ойхман, Е.В. Попова, Н.М. Абдікєєв, Т.П. Данько та ін

Мета даної роботи - дослідити проблему реінжинірингу бізнес-процесів.

Для досягнення поставленої мети необхідно забезпечити вирішення наступних завдань:

- Розкрити поняття бізнес-процесів;

- Визначити межі бізнес-процесів;

- Виділити основні і допоміжні процеси;

- Обгрунтувати необхідність залучення консультантів при реінжинірингу бізнес-процесів;

- Охарактеризувати ті функції, які виконують консультанти при реінжинірингу бізнес-процесів;

- Визначити порядок роботи між консультантами та компанією, де проводиться реінжиніринг бізнес-процесів.

РОЗДІЛ 1. РЕІНЖИНІРИНГ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ

1.1. Економічні передумови виникнення РБП.

Одна з нових концепцій розвитку бізнесу і управління базується на системі реінжинірингу бізнес-процесів (РЕП), створеній в 90-х роках XX сторіччя і прийнятої на озброєння багатьма провідними компаніями світу.

Реінжиніринг бізнес-процесів бере свій початок від двох статей, написаних у 1990 році Хаммером (Hammer) та Давенпортом і Шортом (Davenport and Short). Хоча самому терміну РБП зовсім небагато років, більшість теорій, на яких він базується, значно старші. У 1980-х роках у багатьох організаціях було впроваджено систему Тотальної якості (Total Quality). Саме ця система була родоначальником ідеї управління процесами. Багато методів системи Тотальної якості змушують по-новому подивитися на роботу і на її мету, і ці методи дають цінну інформацію для управління біз-нес-процесами (Business Process Management, BPM). Це такі методи: метод аналізу процесів (Method for Analyzing Processes, MAP), внут-рішньофірмова оцінка діяльності (In-Department Evaluation of Activity, ШЕА), аналіз сприйняття процесів (Process Perception Analysis, PPA), управління якістю процесів (Process Quality Management, PQM). Усі вони відіграють важливу роль у будь-якому масштабному проекті з реінжинірингу бізнес-процесів.

Родоначальником терміна «реінжиніринг» вважається Майкл Хаммер. За його визначенням, реінжиніринг — це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів з метою досягнення істотного поліпшення якості функціонування. РБП — це сукупність методів і засобів, призначених для кардинального поліпшення основних показників діяльності підприємства шляхом моделювання, аналізу і перепроектування існуючих бізнес-процесів. Реінжиніринг бізнес-процесів застосовується за необхідності радикальних змін, що передбачає створення цілком нових, ефективніших бізнес-процесів на підприємстві без урахування їх старої організації.

Визначення РБП містять в собі три ключові характеристики: «істотне поліпшення», «радикальне перепроектування» та «бізнес-процес». Саме розкриття змісту ключових слів приводить до розуміння суті реінжинірингу.

Істотне поліпшення — це не просто підвищення певного параметру підприємства або покращання роботи окремої ланки організації на визначений відсоток. Це якісний перехід до нового рівня ефективності бізнесу, здійснення прориву. Критерій реінжинірингу — разючий прорив в ефективності функціонування.

Радикальне перетворення означає звернення до першопричин речей. Тобто реінжиніринг — не поліпшення існуючого положення речей, не проведення косметичних заходів та часткових змін, не перетасування вже існуючих систем функціонування організації. Це відмова від того, що було раніше, новий винахід того, як робота повинна бути виконана.

Третє ключове слово у визначенні — «бізнес-процес», під яким розуміють групу взаємозалежних завдань, що спільно створюють цінність для споживача. Споживачу однаково, яким чином всередині підприємства організовано виконання тих або інших завдань/робіт, — для нього важлива тільки та цінність, яку він одержує у вигляді продукту і послуг підприємства. У традиційній організації процеси, проходячи через численні організаційні підрозділи, — фрагментовані, приховані і по суті некеровані. Проте процеси є першоосновою організації, засобом створення цінності для споживачів.

Отже, вся суть реінжинірингу побудована на системі докорінних перетворень в організації. Реінжиніринг має коріння в інженерному підході до науки управління. Його суть — це спочатку моделювання організації, а потім зміна цієї моделі під рішення конкретних поточних та перспективних завдань, частіше за все шляхом рішучого відрубання нераціональних ланок та функцій. РБП втілюється стрибкообразно, в великих масштабах, згори вниз по організаційній структурі. Цей підхід дає можливість радикального поновлення отримання результату за рахунок створення нових технологій бізнес-процесів.

1.2. Основні проблеми функціонального підходу в управлінні.

Функціональний підхід довгий час вважався єдиним для організації операційної та управлінської діяльності і для виробничих підприємств, і для підприємств сфери послуг. Особливість функціонального підходу полягає в його комплексності. Насправді, розглядаючи систему з боку

функцій і відволікаючись від її внутрішнього змісту, який, як правило, винятково різнорідний щодо складу і природи процесів, що відбуваються, ми нібито в цілому охоплюємо цю різноманітність в її

підсумковому вияві – поводженні системи. Функція функціонального підходу, що розглядається як безперервна серія взаємопов’язаних управлінських функцій, які становлять основу організації процесу управління, полягає в тому, що, забезпечуючи високу продуктивність праці, він стимулював здобуття кар’єрного зросту, ускладнював процеси управління, збільшував споживання матеріальних ресурсів, покращував координацію робіт, надавав повноту влади функціонерам-керівникам усіх рівнів управління. Просуваючись по службовій ієрархії, людина може не впоратися зі своїми повноваженнями через вузький світогляд, брак досвіду, недостатній рівень компетенції

тощо. Та все ж роботу виконувати потрібно, тому призначений на нову посаду працівник бере собі заступників, серед яких теж можуть бути некомпетентні працівники. За такої ситуації функціональна ієрархія починає рости, а ефективність і результативність при цьому знижується. У класичній функціональній ієрархії керівники прагнуть до збільшення чисельності своїх підлеглих та збільшення бюджету свого підрозділу. Все це призводить до зростання невиробничих витрат, зниження якості продукції. Тому, впроваджуючи процесоорієнтований підхід в управлінську діяльність

підприємств, значно зменшується ризик неконтрольованого збільшення рівня бюрократії і витрат на його підтримку.

1.3. Сутність, цілі та завдання РБП.

Реінжиніринг розглядається як відносно нове ефективне напрямок теорії менеджменту, що перетворює конструювання (проектування) бізнесу на інженерну діяльність. Цю тему фахівці з менеджменту почали розробляти у другій половині 1980-х рр. В основу цих досліджень покладено досвід успішної реструктуризації західних компаній. Саме аналіз виявлених при цьому закономірностей дозволив створити струнку теорію.

Реінжиніринг спрямований на покращення основних показників діяльності підприємства шляхом моделювання, аналізу і перепроектування існуючих бізнес-процесів.

В даний час в теорії реінжинірингу існують два основних підходи:

o "революційний", що спирається на різку і досить хворобливу ломку старого механізму (способу ведення бізнесу, організаційної структури, внутрішньої структури підприємства) і впровадження нового;

o "еволюційний", заснований на поступовому поліпшенні якості процесів.

Об"єктом реінжинірингу є процеси. При цьому під процесом розуміється впорядкована в часі і просторі набір операцій, які, взяті разом, дають певний результат.

Концентрація на процесах, а не на окремих елементах дозволяє найкращим чином виконати дії по досягненню кінцевого результату.

Тим самим реінжиніринг означає зміну базових принципів організації підприємства і орієнтації не на функції, а на процеси.

Очевидно, що конкретний процес може бути залучено безліч функцій. Наприклад, процес трудообеспечения являє собою послідовне виконання таких функцій, як визначення потреби у трудових ресурсах, формування вимог до потенційних працівників, пошук кандидатів, відбір, введення в посаду і т. д.

Тому виникає завдання їх об"єднання в єдиний процес. Це передбачає відмову у внутрішньому управлінні від верховенства пооперационной спеціалізації, перенесення акценту на міжфункціональні зв"язки, що забезпечують отримання конкретного кінцевого результату.

Як свідчить практика, є три типи підприємств, для яких застосування реінжинірингу необхідно і доцільно в першу чергу:

o підприємства, що знаходяться в кризовій ситуації, - для них це скоріше питання виживання;

o підприємства, чиє керівництво передбачає неминучість виникнення проблем. Такі проблеми можуть бути пов"язані, наприклад, з появою нових конкурентів, зміною запитів споживачів, зміною економічного оточення тощо;

o підприємства-лідери, які не мають проблем ні зараз, ні в найближчому майбутньому. Вони не задоволені досягнутим станом бізнесу, проводять агресивну політику і хочуть добитися більшого.

У ході розвитку реінжинірингу з"ясувалося, що він стосується як малим, так і великим підприємствам, а також в роздрібній торгівлі, банках і страхових компаніях, державних та інших інститутах громадського сектора економіки.

Принципи реінжинірингу можуть бути використані також у знову створюваних підприємствах та в інших підприємницьких проектах.

Незалежно від виду підприємства подібні риси мають не тільки принципи реінжинірингу, але і його результати. Так, нові бізнес-процеси зазвичай мають суттєві відмінні властивості. До них відносяться:

o реінтеграція, або горизонтальне стиснення процесу (кілька операцій об"єднуються в одну);

o вертикальне стиснення процесу (виконавці, яким делеговано частину владних повноважень, приймають самостійні рішення);

o переміщення роботи всередині організації незалежно від кордонів між її функціональними підрозділами;

o поєднання або перехід до одночасного виконання раніше послідовних робіт;

o зменшення перевірок і управляючих впливів;

o мінімізація погоджень;

o переважання змішаного централізовано/децентралізованого підходу.

Реінжиніринг бізнесу зазвичай включає чотири наступні етапи.

На першому етапі формується образ майбутнього підприємства на основі специфікації поточного стану та основних цілей підприємства, його стратегій, потреби клієнтів, загального рівня бізнесу в даній сфері і т. п.

На другому етапі створюється модель підприємства для його детального опису, ідентифікуються та документуються діючі на підприємстві бізнес-процеси (потоки робіт), визначається вартість і оцінюється ефективність існуючих бізнес-процесів.

На третьому етапі розробляються нові бізнес-процеси:

o перепроектуються бізнес-процеси, встановлюються більш ефективні процедури (елементарні завдання, з яких будуються бізнес-процеси), визначаються способи використання інформаційних технологій, ідентифікуються необхідні зміни в роботі персоналу;

o розробляються бізнес-процеси підприємства на рівні трудових ресурсів. Тут проектуються різні види робіт, готується система мотивації, організовуються команди по виконанню робіт і групи підтримки якості, створюються програми підготовки фахівців і т. д.;

o встановлюються підтримують інформаційні системи. При цьому визначаються наявні інформаційно-забезпечують ресурси і реалізується спеціалізована інформаційна система підприємства.

На четвертому етапі здійснюється впровадження перепроектированных процесів, що передбачає інтеграцію тестування розроблених процесів і підтримує інформаційної системи, навчання співробітників, перехід до нової роботи і т. н.

Перераховані етапи не обов"язково повинні слідувати один за іншим, вони можуть, принаймні частково, виконуватися паралельно, причому деякі з них можуть повторюватися.

Практичний досвід свідчить про ефективність реінжинірингу при вирішенні завдань, пов"язаних з необхідністю:

-o скоротити час прийняття рішень на конкретному етапі життєвого циклу продукції (послуги);

-o знизити матеріальні витрати, трудомісткість або підвищити продуктивність праці;

-o зменшити тривалість циклу від початку розробки нового виробу до його виробництва.

Удосконалення існуючих на підприємстві процесів передбачає застосування певного інструментарію, насамперед методів реінжинірингу. Коротко зупинимося на основних із них.

1. Втягнення в процес якомога меншого обсягу ресурсів. В кожній задачі, складовою процес, потрібно скоротити якомога більше ресурсів, наприклад шляхом поєднання завдань таким чином, щоб працівник виконував найбільшу їх кількість. Ключовим завданням є вивільнення працівників і поєднання різних функцій, у результаті чого цілі підрозділи виводяться за межі процесу.

2. Виконання процесу самим клієнтом або постачальником. Ключові частини процесу можуть передаватися у відання іншому підприємству, що може радикально змінити процес.

3. Створення безлічі версій складних процесів. Традиційні процеси зазвичай виключають роботу з широким спектром ситуацій. Процеси повинні мати безліч варіантів, тобто бути диференційованими. Багатоваріантний процес простий, так як кожен варіант призначений тільки для певних видів ситуацій. Необхідний варіант процесу визначається шляхом попереднього сортування, заснованої на заздалегідь встановлених процедурах.

При реінжинірингу необхідно визначити, при яких умовах контроль доцільний, і створити одні процеси з вбудованими механізмами контролю, інші - без них.

4. Зменшення тривалості циклу. Зменшити тривалість циклу, зберігаючи при цьому тривалість кожного етапу на колишньому рівні, можна шляхом збільшення частки корисного часу. Поряд з цим проміжки часу між виконанням різних етапів процесу можна зменшити за допомогою ретельного планування і проектування. Наприклад, можна скоротити час простоїв, змінити час транспортування і т. п.

5. Об"єднання декількох робіт в одну. Основне властивість пройшли реінжиніринг процесів - інтеграція багатьох раніше розрізнених робіт або трудових завдань. При цьому розрізнені роботи можуть об"єднуватися в одну. Вигоди від використання інтегрованих процесів можуть бути величезними, в тому числі, наприклад, від істотного зниження накладних витрат.

Однак не завжди процес можна перетворити в інтегроване трудове завдання. У деяких ситуаціях різні етапи процесу повинні здійснюватись у різних місцях. Іноді потрібно кілька працівників, кожен з яких виконував би окремі елементи процесу. В інших ситуаціях може виявитися недоцільним навчати одного співробітника всім навичкам, які знадобляться йому для виконання всього процесу.

6. Спрощення робіт. Традиційно на підприємстві працівники мають нечисленними навичками і невеликою кількістю часу або можливості для навчання. Тому їх трудові завдання спрощені. Однак потрібні складні процеси для того, щоб зв"язати їх воєдино. Підприємства змушені миритися з незручностями, неефективністю і витратами, пов"язаними зі складними процесами, заради використання переваг таких спрощених завдань.

При реінжинірингу для задоволення вимог щодо якості продукції, рівнем обслуговування, гнучкості і низькому рівню витрат процеси повинні залишатися простими, а прості трудові завдання перетворюються в складні.

7. Усунення зайвих чи довгих потоків. Більшість дій, що належать до непродуктивної роботи, що має місце внаслідок фрагментації процесів в результаті реінжинірингу, усувається.

8. В окрему групу виділяються методи реінжинірингу, пов"язані з зміною параметра часу. Вони спираються передусім на аналіз способів взаємодії функцій.

З позиції фактора часу, насамперед розрізняються послідовні і паралельні процеси. Послідовний процес характеризується тим, що виконання однієї функції починається після припинення попереднього. Наприклад, спочатку здійснюється набір працівників, а потім - їх використання. Для паралельного процесу характерно одночасне виконання функцій. Нарешті, у випадку послідовно-паралельного процесу відбувається поєднання послідовного та паралельного способів зв"язків функцій.

В самому загальному вигляді методи реінжинірингу, пов"язані з фактором часу, включають:

1) зміна способу зв"язку функцій:

-o перехід від послідовного до паралельного процесу;

-o перехід від паралельного процесу до послідовного;

-o перехід від послідовного або паралельного процесу до паралельно-послідовного і навпаки;

2) відмова від деяких функцій, що обумовлює відповідну зміну всього процесу;

3) в рамках послідовно пов"язаних функцій:

-o виконання функцій в іншій послідовності;

-o зміна рівня дискретності (безперервності) процесу;

-o запровадження черговості;

4) в рамках паралельних процесів:

-o зміна рівня запаралелення;

-o усунення дублювання.

РОЗДІЛ 2. МЕТОДИ РЕІНЖИНІРИНГУ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ

2.1. Методологія моделювання бізнес-процесів.

Моделювання бізнес-процесів – це ефективний засіб пошуку доріг оптимізації діяльності компанії, засіб прогнозування і мінімізації ризиків, що виникають на різних етапах реорганізації підприємства. Цей метод дозволяє дати вартісну оцінку кожному окремому процесу і всім бізнес-процесам організації в сукупності .

Методологія створення моделі бізнес-процесу

Під методологією (нотацією) створення моделі бізнес-процесу розуміється сукупність способів, за допомогою яких об"єкти реального світу і зв"язку між ними представляються у вигляді моделі. Будь-яка методологія включає три основні складові:

– теоретична база;

– опис кроків, необхідних для здобуття заданого результату;

– рекомендації по використанню як окремо, так і у складі групи методик .

Основне в методології – дати користувачеві послідовність кроків, які приводять до заданого результату. Здатність отримувати результат із заданими параметрами і характеризує її ефективність. Найважливішими поняттями будь-якого методу моделювання бізнес-процесів є поняття об"єкту і зв"язку. Кожен об"єкт моделі відображає деякий реальний об"єкт так званої наочної області (організації), люди, документи, машини і устаткування, програмне забезпечення і так далі. Як правило, в рамках одного методу об"єкти моделі, що відображають різну суть реального світу, також є різними .

Зв"язки призначені для опису взаємин об"єктів один з одним. До таких взаємин можуть відноситися: послідовність виконання в часі, зв"язок за допомогою потоку інформації, використання іншим об"єктом і так далі Для кожного об"єкту і зв"язків характерні ряд параметрів, або, як прийнято говорити, атрибутів, що відображають певні характеристики реального об"єкту. Склад атрибутів залежить від типа реального об"єкту організації, що відображується за допомогою моделі. Атрибутами можуть служити такі характеристики, як номер об"єкту, назва, опис, тривалість виконання (для функцій), вартість і ін. На практиці при створенні моделей організації опис атрибутів об"єктів моделі здійснюється за допомогою спеціальних інструментальних засобів моделювання бізнес-процесів. Це дозволяє зробити з простого «опису» бізнес-процесу складнішу «модель», на основі якої виробляють певні обчислення, здійснюють аналіз і оцінку процесу.

Історія розвитку методологій моделювання бізнес-процесів

Основу багатьох сучасних методологій моделювання бізнес-процесів склали методологія SADT (Structured Analysis and Design Technique – метод структурного аналізу і проектування) і алгоритмічні мови, вживані для розробки програмного забезпечення. У стислому вигляді історія розвитку методологій моделювання бізнес-процесів представлена в таблиці. Для наочності паралельно приведена історія розвитку підходів до управління якістю .

Основні типи методологій моделювання і аналізу бізнес-процесів

В даний час для опису, моделювання і аналізу бізнес-процесів використовуються декілька типів методологій. До найбільш поширених типів належать наступні методології: – моделювання бізнес-процесів (Business Process Modeling); – описи потоків робіт (Work Flow Modeling); – описи потоків даних (Data Flow Modeling) .

Розглянемо, як змінювалися методології моделювання бізнес-процесів (таблиця 1.1) протягом ХХ сторіччя.

Таблиця 1.1 – Методології моделювання бізнес-процесів

Період	Методологія моделювання бізнес-процесів	Методологія керування якістю
40-60 рр.	Поява алгоритмічних мов опису	Національні стандарти
60 рр.	Поява методології SADT (структурного аналізу та проектування)	Розвиток стандартів в різних галузях, насамперед в галузі контролю якості продукції
70-80 рр.	Поява методології серії IDEF (IDEF0, IDEF3, IDEF1X), DFD, ERD	Прийняття МС ІСО серії 9000 версії 1988р.
90 рр.	Поява методологій ARIS(архітектура інтегрованих інформаційних систем), UML (універсальна мова моделювання), методології компаній Oracle, Baan, Rational та ін.	Прийняття МС ІСО серії 9000 версії 1994р. (в стандартах закладаються основи процесного підходу)
2000 р.	Прийняття МС ІСО серії 9000 версії 2000р., чітке визначення підходу до керування організацією

Ця методологія надає аналітику широкі можливості для опису бізнесу організації на верхньому рівні з акцентом на управління процесами. Нотація дозволяє відображати в моделі процесу зворотні зв"язки різного типа – за інформацією, управлінням, рухом матеріальних ресурсів. Моделі бізнес-процесів призначені для високорівневого опису бізнесу компанії. Їх основна перевага полягає в можливості описувати управління процесами організації.

2.2. Основні підходи до відображення моделі бізнес-процесу.

Основними підходами до побудови та відображення моделей бізнес-процесів є функціональний та об’єктно-орієнтований.Згідно функціонального підходу до моделювання, головним елементом є функція (операція), а бізнес-процес зображується у вигляді послідовності функцій, які перетворюють входи процесу у виходи з використанням відповідних ресурсів. Особливістю методології функціонального моделювання є чітке розмежування між даними та функціями, які їх оброблюють.

Об’єктно-орієнтований підхід відображає загальну схему взаємодії об’єктів без деталізації операцій, що виконуються, проте враховує опис умов та подій, які ініціюють виконання конкретних функцій бізнес-процесу. Основою даного підходу є об’єктна модель. При цьому, статичну структуру моделі описують об’єкти, а поведінку моделі – повідомлення, якими ці об’єкти обмінюються.

Кожен із зазначених підходів має як свої переваги, так і недоліки. Так, наприклад, в рамках методології об’єктно-орієнтованого моделювання можна розробити більш стійку модель, яка краще відображає організаційну структуру підприємства. Проте, це не завжди є доречним, особливо тоді, коли структура підприємства не є стійкою. У такому випадку, слід використовувати функціональний підхід, який є більш зрозумілим для конкретних виконавців задач (функцій) бізнес-процесу завдяки простоті графічного представлення.

На нашу думку, при моделюванні процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства слід використовувати функціональний підхід, адже, використання концепції стратегічної гнучкості передбачає динамічні зміни внутрішнього середовища підприємства і його структури у відповідності до мінливих ринкових умов, що, у свою чергу, унеможливлює побудову статичної моделі, згідно об’єктно-орієнтованого підходу.

Найпоширенішою методологією функціонального моделювання є SADT - методологія структурного аналізу та проектування (Structured Analysis and Design Technique), яка відображає такі системні характеристики, як управління, зворотній зв"язок, виконавці . Моделювання здійснюється за допомогою графічних елементів (сукупності нотацій) та правил їх використання.

На сьогоднішній день розроблено багато нотацій, кожна з яких має свої переваги та недоліки, що, у свою чергу, і визначає можливість застосування тієї або іншої нотації для кожного конкретного випадку. Вибір залежить від специфіки діяльності підприємства, аспектів діяльності, як мають бути висвітлені та типів моделей, що мають бути побудовані.

Для цього проведемо порівняльний аналіз найбільш популярних методологій, що застосовуються для опису бізнес-процесів підприємства, а саме: нотації IDEF, ARIS та ПОСТ.

Методологія IDEF представляє собою сукупність методів і моделей концептуального проектування бізнес-процесів підприємства, основними з яких є IDEF0 та IDEF3 нотації .

Стандарт IDEF0 представляє собою методологію функціонального моделювання та графічну нотацію, призначену для формалізації та опису бізнес-процесів вищого рівня. Опис процесу подібний до моделі «чорного ящика», що містить входи, виходи, управління та механізму, який поступово деталізується до необхідного рівня. Дана модель використовується при організації бізнес-процесів і проектів, заснованих на моделюванні всіх процесів, як адміністративних, так і організаційних. Проте, даний стандарт не підходить для описання часової послідовності та алгоритмів виконання робіт. Для вирішення цієї задачі стандарт IDEF0 отримав подальший розвиток, в результаті якого був розроблений стандарт IDEF3.

Стандарт IDEF3 призначений для опису бізнес-процесів нижчого рівня і містить об’єкти – логічні оператори, за допомогою яких вказуються альтернативи та місця прийняття рішень у бізнес-процесі, а також об’єкти – стрілки, за допомогою яких показують часову послідовність робіт у бізнес-процесі.

Методологія ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) представляє собою комплекс засобів для аналізу та моделювання діяльності підприємства і розробки систем автоматизації. Дана нотація описує бізнес-процес у вигляді послідовно виконуваних робіт. Вона складається з великої кількості модулів та дозволяє побудувати більш ніж 100 видів моделей, які можуть висвітлити різні аспекти діяльності підприємства [4]. Проте, слід відмітити, що використання великої кількості модулів і зв’язків різних типів робить модель громіздкою, менш зрозумілою і наочною.

Діаграма процесу в ПОСТ-нотації (Процесс Объект Связь Технология), так само, як і методологія ARIS, зображує послідовність дій процесу. Принциповою відмінністю ПОСТ-нотації є те, що результатом операції та ініціатором операції є подія, а не об’єкт. Це виправдано тим, що для розгляду події людиною, їй мають бути представлені відомості про подію. Передача відомостей здійснюється за допомогою об’єктів. ПОСТ-модель представляє собою ієрархічно організовану сукупність діаграм і дозволяє описати переважну більшість реальних бізнес-процесів .Для моделювання процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства (СГП) обрана нотація має відповідати наступним вимогам: модель процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства має відображатися у графічному виді; процес управління стратегічною гнучкістю має описуватися у вигляді послідовності операцій; на діаграмі мають бути вказані виконавці операцій, а також об’єкти, які створювалися або змінювалися в результаті операцій; регламенти, що управляють виконанням конкретної операції не є обов’язковими; процес управління стратегічною гнучкістю підприємства є процесом вищого рівня.

Відповідно до проведеного порівняльного аналізу зазначених методологій, ми дійшли висновку, що для моделювання процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства слід скористатися методологією IDEF0, оскільки вона повною мірою відповідає встановленим вимогам.

Стандарт IDEF0 містить набір процедур, що дозволяють розробляти та узгоджувати модель великою кількістю людей, які належать до різних функціональних сфер системи, що моделюється. Процес моделювання є інтерактивним і передбачає реалізацію наступних етапів: опитування експертів; створення діаграм і моделей; розповсюдження документації та оцінка адекватності моделей з прийняттям рішення стосовно можливості їх подальшого використання.

IDEF0 модель складається з трьох тирів документів: графічних діаграм, тексту та глосарію. Ці документи містять перехресні посилання один на одного. Графічна діаграма є головним компонентом IDEF0 - моделі, що містить блоки, стрілки, сполучення блоків і стрілок та асоційовані з ними відношення. Блоки представляються собою основні функції об’єкту, що моделюється. Ці функції можуть бути декомпозовані на складові частини і представлені у вигляді більш деталізованих діаграм. Процес декомпозиції здійснюється доти, доки об’єкт не буде описаний на рівні деталізації, яка необхідна для досягнення цілі проекту.

Основними компонентам синтаксису графічної мови IDEF0 є наступні: блоки, стрілки, діаграми та правила. Блоки описують функцію. Стрілки не представляють собою потік або послідовність подій, як в традиційних блок-схемах потоків чи процесів. Вони вказують на те, які дані або матеріальні об’єкти мають потупити на вхід функції для того, щоб ця функція виконувалася. Стрілки, які входять до блоку зліва представляють собою входи. Входи, у свою чергу, трансформуються функцією для того, щоб створите те, що буде на виході. Стрілки, які входять до блоку зверху представляють собою управління. Управління визначає умови, необхідні функції, для продукування правильного виходу. Стрілки, які виходять з блоку справа, є виходами, тобто даними або матеріальними об’єктами, виробленими функцією. Стрілки, які підключені до нижньої сторони блоку, представляють собою механізми. Стрілки, спрямовані вгору, визначають засоби, які підтримують виконання функції.Найбільш загальне та абстрактне описання процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства дає діаграма вищого рівня (А-0), представлена на рис.1

Рис. 1. IDEF0 модель процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства

Стрілки на даній діаграмі відображають зв"язок процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства (об’єкту моделювання) з зовнішнім середовищем. Оскільки єдиний блок представляє собою весь об’єкт, його ім’я є загальним для всього проекту. Це стосується і всіх стрілок діаграми, оскільки вони представляють собою повний комплект зовнішніх інтерфейсів об’єкту. Діаграма А-0 встановлює область моделювання процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства та її межі.

Входами процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства є наступні: місія підприємства; ринкова інформація, яка включає в себе аналіз динаміки та основних тенденцій розвитку цільового ринку; внутрішню фінансову, операційну та управлінську звітність підприємства; інформацію про структуру наявного портфелю бізнес-напрямків підприємства.

Виходами процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства є: контрольній звіт оцінки зовнішнього і внутрішнього середовища функціонування підприємства; сформовані пропозиції щодо коригування стратегічного курсу підприємства, які ґрунтуються на результатах проведеного аналізу середовища; коригування стратегічного курсу підприємства; створення оптимального портфелю бізнес-напрямків підприємства, який сприяв би забезпеченню його стратегічної гнучкості.

Управління стратегічною гнучкістю підприємства реалізується за допомогою використання методик прогнозування розвитку цільового ринку, комплексної оцінки та забезпечення стратегічної гнучкості підприємства.

Керування процесом управління стратегічною гнучкістю підприємства входить до компетенції правління підприємства, в особі генерального директора та його заступників та департаменту стратегічного розвитку підприємства, за посередництва маркетингового і планово-економічного відділів.

За діаграмою вищого рівня слідує низка дочірніх діаграм, які дають більш детальне уявлення про процес управління стратегічною гнучкістю підприємства. На рис. 2 представлена дочірня діаграма, створена під час декомпозиції діаграми вищого рівня. Ця діаграма охоплює ту саму область, що і материнський блок, але описує її більш детально.

Рис. 2. Декомпозиція першого рівня процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства

Як видно з рисунка 2, процес управління стратегічною гнучкістю підприємства передбачає реалізацію наступних функцій: формулювання цілей та стратегій підприємства; проведення ринкового аналізу; оцінка рівня стратегічної гнучкості підприємства; коригування стратегічного курсу підприємства; аналіз розроблених стратегічних заходів.

Управління стратегічною гнучкістю підприємства, так само, як і будь-яка управлінська діяльність починається з формулювання цілей та стратегій підприємства. Наступним кроком є проведення зовнішнього та внутрішнього аналізу. Основна увага при проведенні зовнішнього аналізу має бути зосереджена на дослідженні динаміки та тенденцій розвитку цільового ринку не лише у поточному періоді, а й розробці прогнозу. Рис. 3 ілюструє декомпозицію другого рівня задачі аналізу ринку.

Рис. 3. Декомпозиція задачі аналізу ринку

Задача аналізу ринку передбачає виконання двох функцій: дослідження динаміки та прогнозування розвитку цільового ринку. На основі маркетингових досліджень виявляються основні фактори, що впливають на обсяг цільового ринку. Встановлюється кореляція виділених факторів із обсягами ринку, в наслідок чого будується прогнозна модель розвитку цільового ринку. Отримані, згідно моделі, прогнозні дані оформлюються у вигляді аналітичного звіту, який може бути використаний для розробки управлінських заходів.

Відповідальність за реалізацію функції ринкового аналізу закріплюється за маркетинговим та планово-економічним відділами, що входять до складу департаменту стратегічного розвитку підприємства.

Окрім досліджень зовнішніх чинників, важливою складовою процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства є її оцінка. На рис. 4 представлена декомпозиція задачі комплексної оцінки стратегічної гнучкості підприємства.

Рис. 4. Декомпозиція задачі комплексної оцінки стратегічної гнучкості підприємства

Як видно з рисунка 4, підфункціями оцінки стратегічної гнучкості підприємства є наступні: визначення профілю стратегічної гнучкості підприємства, оцінка стратегічної гнучкості підприємства та обґрунтування стратегічної позиції підприємства. На основі експертного опитування визначаються найбільш значущі (типові) складові стратегічної гнучкості підприємства, тобто її профіль. Потім проводиться оцінка рівня стратегічної гнучкості підприємства. За допомогою шкали інтерпретації показника рівня стратегічної гнучкості підприємства, визначається стратегічна позиція підприємства та обґрунтовується необхідність коригування його стратегічного курсу. Відповідальність за реалізацію оцінки стратегічної гнучкості підприємства закріплюється за планово-економічним відділом, що входить до складу департаменту стратегічного розвитку підприємства.

Після проведення попередніх двох етапів приймається рішення щодо необхідності коригування стратегічного курсу підприємства. Зокрема, якщо на основі аналізу ринку було встановлено, що характерними є тенденції до покращення його кон’юнктури доцільним буде використання стратегій наступальної гнучкості, якщо прогноз свідчить про погіршення кон’юнктури – стратегії оборонної гнучкості. У свою чергу, проведення внутрішньої оцінки стратегічної гнучкості підприємства говорить про його спроможність до адаптації.

Задача коригування стратегічного курсу підприємства складається з двох під функцій: формування та оптимізації портфелю бізнес-напрямків підприємства (рис. 5).

Рис. 5. Декомпозиція задачі коригування стратегічного курсу підприємства

На основі наявних та/або перспективних видів діяльності формується бізнес-портфель підприємства. В контексті забезпечення стратегічної гнучкості підприємства, даний бізнес-портфель може бути оптимізований за критеріями максимізації норми прибутку чи мінімізації ризиків. Реалізація функції коригування стратегічного курсу підприємства закріплюється за планово-економічним відділом, що входить до складу департаменту стратегічного розвитку підприємства.

Розроблені пропозиції щодо коригування стратегічного курсу підприємства з метою забезпечення його стратегічної гнучкості виносяться на розгляд та затвердження правлінню підприємства і, у свою чергу, можуть стати передумовою зміни/коригування місії та стратегічних цілей підприємства.

Висновки та перспективи подальших розвідок. Відповідно до проведеного дослідження і відповідаючи на поставлені завдання, ми можемо зробити наступні висновки:

1. На основі дослідження методології моделювання бізнес-процесів обґрунтовано, що для відображення моделі процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства, слід використовувати функціональний підхід до моделювання.

2. На основі порівняльного аналізу основних нотацій, які використовуються при функціональному моделюванні бізнес-процесів та згідно сформованих вимог щодо вибору нотації, обґрунтовано, що для проведення функціонального моделювання процесу управління стратегічною гнучкістю підприємства слід застосовувати стандарт IDEF0.

3. Процес управління стратегічною гнучкістю підприємства є складною багаторівневою системою, функціональне моделювання якого на основі використання IDEF0-нотації забезпечує його формалізацію та деталізацію.

При цьому, слід зазначити, що застосування вітчизняними підприємствам концепції управління стратегічною гнучкістю підприємства, шляхом виділення ключових бізнес-процесів, зумовлює необхідність удосконалення системи інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень.

2.3. Методологія ARIS.

ARIS — це методологія та засноване на ній сімейство програмних продуктів, розроблених компанією IDS Scheer AG (Німеччина) для структурованого опису, аналізу та вдосконалювання бізнес-процесів підприємства, підготовки до впровадження складних інформаційних систем і контролінга бізнес-процесів. Програмні продукти ARIS займають лідируючі позиції на світовому ринку в класі засобів моделювання і аналізу бізнес-процесів (джерело: Gartner Group). Вони використовуються на всіх етапах циклу робіт зі створення й розвитку бізнесу: при розробці стратегії компанії, реорганізації основних бізнес-процесів та організаційної структури, при управлінні вартістю бізнес-процесів і моніторингу їхнього виконання, при впровадженні й підтримці інформаційних систем класу ERP, CRM, Workflow. Застосування інструментальних засобів ARIS реалізує ряд найважливіших переваг, таких як ефективна стандартизація діяльності компанії, підвищення якості і точності проектування бізнес-процесів, підтримка багаторазового використання моделей, реалізація широкого кола інструментів для аналізу бізнес-процесів.

Методологія ARIS є досить рафінована. Організація в ARIS розглядається з чотирьох точок зору:

1.Організаційної структури,

2.Функціональної структури,

3.Структури даних,

4.Структури процесів.

При цьому кожна з цих точок зору розділяється ще на три підрівня: опис вимог, опис специфікації, опис впровадження. Для опису бізнес-процесів пропонується використовувати близько 80 типів моделей, кожна з яких належить тому чи іншому аспекту. У ARIS є потужна репрезентативна графіка, що робить моделі особливо зручними для представлення керівництву.

Серед великої кількості можливих методів опису можна виділити такі:

1.EPC (event-driven process chain) — метод опису процесів, що знайшов застосування в системі SAP ERP;

2.ERM (Entity Relationship Model) — модель сутність-зв"язок для опису структури даних;

3.UML (Unified Modeling Language) — об"єктно-орієнтована мова моделювання.

Розробка скриптів — це необхідність, без якої не обійдеться ні один проект з формалізації і оптимізації бізнес-діяльності. Скрипт — це інструмент ARIS, за допомогою якого автоматизується складання різноманітних аналітичних звітів, нормативних документів, нових моделей. Він являє собою підпрограму, запускається в ARIS Toolset або безпосередньо на сервері ARIS. Скрипти пишуться на спеціальній мові програмування — SAX Basic. Для автоматизованого формування того чи іншого звіту в ARIS скрипти оперують даними з бази моделей, виокремивши з неї конкретні об"єкти і моделі.

Технологія ARIS Script дозволяє в автоматичному режимі проводити:

1.Формування нормативних документів на підставі моделей ARIS (паспорт процесу, регламент процесу і т. п.).

2.Формування аналітичних звітів на підставі моделей ARIS.

3.Інтеграція ARIS Toolset з іншими програмами та базами даних.

4.Формування бази моделей ARIS на підставі готових специфікацій.

РОЗДІЛ 3. ПРАКТИЧНА РЕАЛІЗАЦІЯ РЕІНЖИНІРИНГУ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ

Об’єктом дослідження є ЗАТ «ЧЕРНІГІВСЬКИЙ ПИВКОМБІНАТ»

Таблиця 1

Матриця співставлення бізнес-процесів та ключових факторів успіху підприємства ЗАТ «ЧЕРНІГІВСЬКИЙ ПИВКОМБІНАТ»

ВИСНОВОК

Реінжиніринг бізнес-процесів - це створення абсолютно нових і більш ефективних бізнес-процесів. РБП використовує велику кількість інструментів і методів усередині звичайної структури, але його фокус перш за все спрямований на об"єднання функцій на макроорганізаціонном рівні. Це означає, що субпроцесів можуть міститися в рамках однієї функції або підрозділу, і до них теж можна застосувати РБП.

З даного визначення випливає безліч важливих висновків. По-перше, мова йде про те, щоб почати як би з чистого аркуша, в багатьох випадках для цього потрібно розум вільний і здатний думати поза меж та існуючих системи, порядку справ і вихідних припущень. Більшість людей приходять до висновку, що існуючий порядок нормальний і неминучий. Щоб ефективно використовувати РБП, нам потрібно змінити цей погляд, хоча зробити це дуже непросто.

По-друге, РБП ставить під питання багато загальноприйняті припущення, які ми робимо щодо безлічі речей і явищ. Це єдиний спосіб впоратися з величезною масою одержуваної нами інформації. У ході реалізації проекту РБП треба чітко зрозуміти, що немає місця жодним апріорним припущенням про те, що повинно бути, а чого не повинно бути, що нормально і що неминуче.

Третім висновком, що випливають з визначення РБП, є те, що РБП вимагає значного обсягу творчості, яка з"єднає разом об"єкти та ідеї, до того роз"єднані.

Четвертий висновок стосується використання технології. Ми не хочемо принижувати роль технології, оскільки багато з існуючих можливостей безпосередньо залежать від технологічного прогресу, який став нормою нашого життя. Більш того, РБП, якщо він хоче залишатися важливим інструментом, доведеться продовжувати використовувати нові технології по мірі їх розвитку, щоб впроваджувати в ділову практику все більш радикальні і більш ефективні способи ведення справ. На практиці найчастіше реінжиніринг включає інші елементи: наприклад, правильне використання принципів управління процесами, деякі підходи до вирішення проблем, використання методів розвитку організації і методів загального якості, а також сучасні методи мотивації та управління персоналом.

РБП не слід розглядати тільки як стратегію, породжену інформаційними технологіями (IT), оскільки це може призвести до неадекватних і дорогим рішенням.

Нарешті, РБП має відношення і до заміни існуючого процесу більш ефективним як для замовника, так і для самої організації.

У ході робіт, згідно з логікою процесного методу, консультанти вирішують ряд завдань, основними з яких є:

· Формулювання основної мети бізнесу - це прикладна задача, пов"язана з визначенням мети всього бізнесу як результату виконання всіх його процесів;

· Декомпозиція основної мети і побудова дерева цілей;

· Комплексне обстеження підприємства і побудова моделі його процесів так, як вони відбуваються;

· Побудова моделі процесів підприємства так, як вони мають відбуватися з використанням результатів цілепокладання;

· Аналіз невідповідності моделей та побудова плану переходу від існуючої до бажаної моделі.

Вирішення цих завдань приводить до кардинальних поліпшень стану підприємства - підвищення керованості, зниження витрат невиробничого призначення, підвищення зацікавленості та, в кінцевому підсумку, підвищення продуктивності праці персоналу.

Список використаних джерел

1. Бизнес - модели компаний: определение, эволюция, классификация [Електронний ресурс] / Режим доступу: www.klubok.net/article2302.html.

2. Методология моделирования бизнес-процессов [Електронний ресурс] / Режим доступу: www.piter-soft.ru/automation/more/glossary/process/metodologiya-modelirovaniya-bixnes-protsessov.

3. Методология функционального моделирования SADT [Електронний ресурс] / Режим доступу: www.info-system.ru/disigning/methodology/sadt/theory_sadt.html.

4. Методология ARIS [Електронний ресурс] / Режим доступу: www.r-p-c.ru/solution/metodologiya-aris.

5. Методология IDEF (Integrated DEFinition) моделирования бизнес-процессов [Електронний ресурс] / Режим доступу: www.r-p-c.ru/solution/metodologiya-idef-integrated-definition-modelirovaniya-biznes-processov.

6. ПОСТ – модели для представления диаграмм процессов [Електронний ресурс] / Режим доступу: www.rudocs.exdat.com/docs/index-442057.html?page=22.

7. Винкоп Стефан. Описание и совершенствование бизнес-процессов. Специальное издание./ Винкоп Стефан. Издательский дом «Вильямс», 1999. – 816 с.

8. Уильям Р.С. Управление бизнес-процессами и моделирование бизнес-процессов./ Уильям Р.С. - М.: Весть-Метатехнология, 2000. - 175 с.

9. Рихтер Дж. CLR via C# Программирование на платформе Microsoft .NET Framework 2.0 на языке C#. Мастер-класс./ Рихтер Дж. М.; - Издательство «Русская Редакция»; — СПб.: Питер, 2007. – 303 с.

10. Asp.Net mania. [Електронний ресурс] / Центр информ. технологий РГБ; авт. Олег Шаститко; – Электрон. дан. – 2006. – Режим доступу : http://www.aspnetmania.com/Articles/Article/77.html.

11. Дино Эспозито. Знакомство с технологией Microsoft ASP.NET 2.0./ Дино Эспозито; - Издательство «Русская Редакция»; — СПб.: Питер, 2007. - 320 с.