Учреждение образования
“Институт предпринимательской деятельности”
Кафедра маркетинга и менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине “Маркетинговые исследования”
на тему №3 “Исследование среды маркетинга”
Выполнил: _______________
Мельникова Е.В.
студент 3 курса (подпись)
факультета экономики
и бизнеса
группа д31пд
номер зачетной книжки 245
Проверил: _______________ Кунявский А.М.
(подпись)
МИНСК 2016
РЕФЕРАТ
Объём работы: 35 страниц, 9 рисунков, 4 таблицы 15 литературных источников.
Тема: Исследование среды маркетинга.
Объект курсовой работы: ООО “Ростинг”.
Ключевые слова: Маркетинговые исследования, внутренняя среда, внешняя среда, маркетинговая стратегия, среда прямого воздействия, среда косвенного воздействия, туристская организация.
Цель курсовой работы: Изучение возможностей, предоставляемых средой маркетинга.
В работе рассмотрены сущность и специфика среды маркетинга, описано множество факторов, влияющих на маркетинговую среду, дана исчерпывающая характеристика ООО “Ростинг”.
В процессе работы изучены внешняя и внутренняя маркетинговая среда ООО “Ростинг”, представлены возможности улучшения функционирования данного предприятия, а так же обоснована методика эффективной деятельности предприятия.
СОДЕРЖАНИЕ
|
Введение…………………………………………………………………………. |
4 |
|
1 Понятие маркетинговой среды……..………………….….….….….….….…. |
6 |
|
1.1Описание среды маркетинга..….….….….….….….….….….….…… ….…. |
6 |
|
1.2 Управляемые и неуправляемые факторы среды маркетинга……………... |
7 |
|
2 Анализ внутренней маркетинговой среды на примере ООО “Ростинг”…… |
12 |
|
2.1Описание деятельности ООО “Ростинг”………………...…………………. |
12 |
|
2.2 Особенности управления предприятия…………………………………….. |
13 |
|
2.3 Особенности маркетинговой политики предприятия……………………………………………………………………… |
14 |
|
2.4 Финансовое состояние ООО “Ростинг”………………...………………….. |
16 |
|
2.5 Особенности кадровой политики предприятия …………………………… |
18 |
|
3 Изучение факторов внешней маркетинговой среды на примере ООО “Ростинг”…………………………………………………………………………. |
22 |
|
3.1Среда прямого воздействия………………………………………………….. |
23 |
|
3.2 Среда косвенного воздействия……………………………………………… |
26 |
|
3.3 Пути снижения отрицательного воздействия внешней среды на деятельность туристского предприятия………………………………………... |
29 |
|
Заключение………………………………………………………………………. |
32 |
|
Список использованных источников …..……………………………….……… |
33 |
|
Приложение А Анкета оценки персонала…………………………………….. |
34 |
ВВЕДЕНИЕ
В последние годы в связи с развитием в нашей стране рыночных отношений, значительно возрос интерес к маркетингу как к концепции рыночного управления. После осознания руководством предприятия того, что в условиях рынка управлять предприятием на основе прежних принципов невозможно, начинается переориентация деятельности предприятия на использование концепции маркетинга как философии и совокупности практических приемов управления предприятием в условиях рыночных отношений. Огромными темпами развивается конкуренция и состязательность рыночного процесса. Это создает условия для активного использования маркетингового подхода к решению управленческих и производственно-сбытовых задач с целью укрепления конкурентоспособности фирмы. В данных условиях целесообразным является проведение исследований среды маркетинга.
Анализ маркетинговой среды предприятия – это процесс оценки и интерпретации информации, собранной путем исследования внутренней и внешней среды предприятия. Осуществляя исследования маркетинговой среды, необходимо решить следующие задачи: нахождение потенциальных покупателей; изучение потребностей покупателей; выявление главных конкурентов, определение сильных и слабых сторон.
Так же маркетинговые исследования позволяют выбрать оптимальный рынок сбыта, осуществить планирование, предвидение, прогноз развития рыночной ситуации и разработку соответствующих мер маркетингового воздействия на рынок с целью обеспечения эффективности предпринимательской и маркетинговой деятельности фирмы и реализации стратегических направлений предпринимательства. Маркетинговые исследования создают научно- и практически-обоснованную базу для принятия квалифицированных решений управляющим аппаратом предприятия.
Таким образом, исследование маркетинговой среды чрезвычайно важно для успешного функционирования предприятия.
Актуальность данной темы заключается в том, что исследование маркетинговой среды позволяет глубже и детальнее проработать интересующие компанию вопросы и выяснить аспекты управления человеческими ресурсами, знание которых необходимо для развития бизнеса.
Цель курсовой работы – изучить основополагающие аспекты анализа маркетинговой среды
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
- определение сущности и значений исследовательской деятельности маркетинговой среды;
- рассмотрение аспектов маркетинговой среды;
- проведение анализа внутренней маркетинговой среды;
- изучение факторов внешней маркетинговой среды.
Использованы следующие общенаучные методы: анализ, обобщение, аналогия, синтез.
Вопросами разработки реализации стратегии, ее оценки и контроля занимались следующие отечественные и зарубежные ученые: Киреенко, Н.В Елисеева Т.П., Каменская Н.Ю., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Киндрацька Г.И. и др.
Выбранная тема остается актуальной и представляет интерес для многих ученых-исследователей.
1 ПОНЯТИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ
1.1 Описание среды маркетинга
Довольно большой интерес при проведении маркетинговых исследований представляет изучение маркетинговой среды. Маркетинговая среда организации – это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и внутри него и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Иными словами, маркетинговая среда характеризует факторы и силы, которые влияют на возможности предприятия устанавливать и поддерживать успешное сотрудничество с потребителями. Маркетинговая среда представляет собой совокупность “не поддающихся контролю” сил, с учетом которых предприятия и должны разрабатывать свои комплексы маркетинга[1, с. 119].
Очевидно, что благосостояние предприятия зависит не только от комплексов маркетинга, но и от тенденций и событий, имеющих место в маркетинговой среде. Маркетинговая среда постоянно меняется и, соответственно, может преподнести как новые возможности, так и новые угрозы. Для каждого предприятия жизненно важно постоянно отслеживать происходящие изменения и своевременно адаптироваться к ним. В этой связи различают внешнюю и внутреннюю среду маркетинга. В свою очередь внешняя среда маркетинга подразделяется на макро- и микросреду.
Рисунок 1.1.1 – Маркетинговая среда
Примечание: источник [2, c. 54].
Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена факторами широкого социального плана и системного рыночного действия, оказывающими влияние на микросреду (рисунок 1.1.1).
Факторы микросреды поддаются полному (внутрифирменная среда) либо частичному (поставщики, потребители, конкуренты) контролю со стороны предприятия, однако факторы макросреды предприятие контролировать не может. Факторы макросреды характеризуются нестабильностью и оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Поэтому организации должны систематически изучать макросреду с целью корректировки и адаптации своей маркетинговой стратегии к ее изменениям.
1.2 Управляемые и неуправляемые факторы среды маркетинга
Анализ факторов внутренней и внешней среды позволяет принимать решения, обеспечивающие достижение поставленных целей. Все факторы можно разделить на управляемые (контролируемые) и неуправляемые(неконтролируемые) (рисунок 1.2.1).
Рисунок 1.2.1 – Факторы маркетинговой среды
Примечание: источник [3, c. 90].
Управляемыми факторами управляет руководство организации и сотрудники ее маркетинговой службы. Некоторыми из факторов, которые не контролируются службами маркетинга, управляет непосредственно руководство. Оно (руководство) принимает много разнообразных решений, но для маркетологов наиболее важными являются решения, касающиеся следующих аспектов[4, c. 137-146]:
1) корпоративная культура. Это понятие включает единую систему ценностей, норм и правил деятельности, которые должны соблюдать сотрудники предприятия. Сюда входят временные понятия (ориентация фирмы на кратко- или долгосрочную перспективу), гибкость рабочей среды (требования к внешнему виду), возможность отходить от правил, официальность и сотрудничество в отношениях с подчиненными, использование централизованной (децентрализованной) структуры управления (какое влияние на принимаемые решения оказывают руководители среднего звена), уровень неформальных контактов (свободно общаются ли сотрудники друг с другом);
1) область деятельности. Включает в себя следующее:
- общая категория продукции. Это достаточно широкое определение типа деятельности, которую фирма стремится осуществлять. Это может быть энергия, мебель, жилье, здания, образование и др;
- функции области деятельности. Функции определяют положение предприятия в системе маркетинга (поставщик – производитель, оптовая торговля – розничная торговля), а также те действия, которые она собирается предпринять. Фирма может осуществлять больше, чем одну функцию;
- территориальные границы деятельности. Могут охватывать микрорайоны, город, страну, международный рынок;
- собственность. Виды собственности могут быть различными – от личной собственности, партнерства, приобретения права под известной торговой маркой до корпорации со многими отделениями;
- конкретная деятельность фирмы;
2) общие цели. Представляют собой устанавливаемые руководством задания, степень выполнения которых можно измерять количественно. Это дает возможность точно определить успех или неудачу фирмы;
3) роль маркетинга. Руководство определяет роль маркетинга, отмечая его важность, устанавливая его функции и встраивая его в общую деятельность предприятия. Важность маркетинга для фирмы очевидна, когда он имеет решающий голос. Руководитель маркетинга по своему положению равен руководителям других сторон деятельности;
4) роли других предпринимательских функций. Их роль и взаимосвязи с маркетингом должны быть четко обозначены для того, чтобы избежать дублирования и конфликтов. Производственный, финансовый, бухгалтерский, конструкторский, снабженческий, научно-исследовательский и юридический отделы имеют различные перспективы, ориентации и цели. После того, как руководство устанавливает свои цели, служба маркетинга начинает разрабатывать собственную систему контролируемых факторов[4, c. 170-174]:
- выбор целевых рынков. Процесс выбора целевого рынка (определенной группы потребителей) включает два решения, связанные с его размерами и особенностями. Можно выбрать очень большой целевой рынок (практикуя массовый маркетинг) или его небольшую часть (используя сегментацию рынка). В первом случае разрабатывается обобщенный план маркетинга, во втором он специально приспосабливается к определенной группе людей. Необходимо также определить конкретные особенности потребителей: пол, семейное положение, уровень материального благосостояния и т.п. и составить план маркетинга с ориентацией именно на такие группы людей;
- выбор целей маркетинга. Цели маркетинга больше ориентированы на потребителей, чем цели, установленные руководством. Например, служба маркетинга очень интересуется тем, какой образ предприятия и его отдельных товаров сформировался у потребителей;
- выбор структуры маркетинга. Структура маркетинга – это конкретное сочетание его элементов для достижения поставленных целей и удовлетворения целевого рынка. Структура включает: четыре основных элемента: продукт, сбыт, продвижение и цены. Главное при разработке структуры маркетинга – ее целостность, взаимосвязь всех факторов, обеспечивающих успех в достижении целей;
- выбор организации маркетинга. Организация маркетинга – это структурное построение для управления маркетинговыми функциями, устанавливающее подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных заданий.
Неуправляемые факторы это элементы, воздействующие на деятельность организации, которые не могут управляться компанией и ее службами маркетинга. Любой, даже самый хороший план может провалиться при негативном воздействии неконтролируемых факторов. Поэтому надо постоянно следить за внешней средой и учитывать ее влияние. В плане должны быть предусмотрены процедуры на случай возникновения непредвиденных обстоятельств[5, c. 211].
К основным неконтролируемым факторам, которые следует учитывать и предвидеть, относятся следующие[6, c. 331-351]:
1) конкуренция. Конкуренты фирмы часто влияют на ее маркетинговую стратегию и успех при выходе на целевой рынок. Следовательно, конкурентную структуру, с которой сталкивается фирма, нужно уточнить и проанализировать. Существуют четыре возможные конкурентные структуры: монополия, олигополия, монополистическая конкуренция и чистая конкуренция. В случае монополии существует только одна фирма, продающая конкретный товар. В случае олигополии существует несколько фирм, обычно больших, на которые приходится основная часть продаж отрасли. Монополистическая конкуренция происходит в том случае, когда существует несколько фирм, каждая из которых предлагает различную структуру маркетинга. Чистая конкуренция существует, если большое число фирм продает одинаковые товары;
2) правительство. На протяжении многих лет принимаются значительное количество законопроектов, которые определяют и контролируют предпринимательскую деятельность. Местные органы управления формируют собственную юридическую среду для фирм, действующих на их территории. Законы регулируют возможные места размещения фирм, часы ее работы, виды продукции, которые могут продаваться, право осуществления продаж на дому у потребителей, формы и методы маркировки товаров, указания дат выпуска. Кроме того, местные органы управления и правительства штатов обеспечивают стимулы для привлечения компаний;
3) независимые средства массовой информации: печать, телевидение, радио, информационные агентства;
4) экономика. Особое значение для маркетинга имеют представления потребителей о перспективах развития экономики. Ряд издержек предпринимательской деятельности находится вне контроля фирмы: цены на сырье; ставки заработной платы, устанавливаемые профсоюзами; стоимость оборудования и аренды служебных помещений. Если издержки существенно возрастают, то гибкость маркетинга уменьшается, что может снизить уровень прибыли;
5) потребители. Хотя службы маркетинга и определяют выбор целевого рынка, они не могут контролировать его характеристики. Фирмы могут только реагировать (но не контролировать) на возраст, доход, семейное положение, профессию, расу, образование, место и тип проживания.
Изучив понятие маркетинговой среды, можно сделать вывод, что любое предприятие представляет собой самоорганизующийся и саморазвивающийся объект, функции которого обеспечиваются его внутренней средой, однако действует предприятие во внешней среде. Все факторы внутренней и внешней сред могут как способствовать, так и затруднять его производственно-коммерческую деятельность.
Элементы внутренней среды относятся большей частью к числу контролируемых руководством предприятия и его сотрудниками. К ним, в числе других, относятся продукт, его внешний вид, качественные характеристики, разнообразие, технология производства, квалификация персонала, методы выхода на рынки и др.
Неконтролируемые факторы – это воздействующие на деятельность предприятия внешней среды, которые не могут управляться им или его службой маркетинга. В числе этих факторов – экономика, законы, правительственные распоряжения, стандарты, таможенные правила и тарифы, природные условия и т.д.
Задача предприятия – ради повышения эффективности своей работы максимально изменять в нужном направлении поддающиеся управлению факторы и максимально приспосабливаться к факторам, неподдающимся изменению.
Таким образом, благосостояние предприятия зависит от среды маркетинга и является его неотъемлемой частью. Выделяют внутреннюю среду маркетинга и внешнюю. Внешняя среда подразделяется на микро- и марко среду. Разумеется, что нельзя ограничиться одной из видов маркетинговой среды. Необходимо их комплексное изучение.
2 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ ООО “РОСТИНГ”
Внутренняя среда предприятия – это та часть общей среды, которая находится в его пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает предприятие. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую оно должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них [7, c. 49].
Рассмотрим следующие составляющие внутренней среды ООО “Ростинг” (Туристское предприятие, основными видами деятельности которого является оказание услуг выездного туризма по различным направлениям):
- менеджмент;
- маркетинг;
- финансы;
- кадры.
2.1 Описание деятельности ООО “Ростинг”
Туристическая компания “Ростинг” является одним из ведущих туроператоров Беларуси, лидером по направлению – Болгария, подтверждением чему служат многочисленные грамоты и дипломы Посольства Болгарии. “Ростинг” – многопрофильный туроператор, который работает на белорусском рынке с 1994 года. В настоящее время компания имеет 9 офисов в Минске и 7 – в областных городах Беларуси: Бобруйске, Бресте, Гомеле, Могилёве, Слуцке, Гродно, Солигорске. В числе основных летних направлений: Болгария, Турция, Черногория, Хорватия, Греция, Кипр, Испания, Италия. Основными зимними направлениями являются: Болгария (горы и лечение), Египет, Тайланд, ОАЭ, Индия, Малайзия, Шри-Ланка, Израиль, Мальдивские острова, Сингапур, Чехия, Греция, Польша, Австрия и многие другие страны. Наряду с пляжным отдыхом спектр услуг компании включает: экскурсионные туры; горнолыжные туры; оздоровление и лечение; авиабилеты в любую точку земного шара; визовую поддержку; автобусные билеты по Европе; корпоративное обслуживание. За все время работы на белорусском туристическом рынке она зарекомендовала себя как надежный туроператор, предоставляющий качественный турпродукт. В настоящее время штат сотрудников “Ростинг” насчитывает более ста человек.
Исходя из данных предприятия, можно выделить наиболее рентабельные туры, по количеству поездок за трехмесячный сезон (рисунок 2.1.1):
- летнего направления: Болгария, Турция, Черногория;
- зимнего направления: Болгария (горы и лечение), Египет, Тайланд.
Рисунок 2.1.1 – Среднее количество поездок ООО “Ростинг”, за сезон (3 месяца), шт.
Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.
2.2 Особенности управленческой политики предприятия
Все сотрудники предприятия – высококлассные специалисты, имеющие профессиональный опыт деятельности и стаж в отрасли не менее 3 лет. Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности ООО “Ростинг”
Организационная структура общества с ограниченной ответственностью “Ростинг” состоит из директора, двух заместителей, административно-управленческого персонала и отделов продаж по различным регионам Республики Беларусь. Линейно-функциональная организационная система управления предприятия ООО “Ростинг” обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств.
ООО “Ростинг” использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников турфирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата работников складывается из должностного оклада, доплат и премий. При оплате труда работников применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов.
В ООО “Ростинг” применяются так же социальные формы мотивации. Эти формы выражаются, во-первых, в перспективах продвижения работников в профессиональной карьере и, во-вторых, – в их возможности участвовать в управлении предприятием и принятии решений.
2.3 Особенности маркетинговой политики предприятия
Основные направления деятельности службы маркетинга в ООО “Ростинг” направлены на потребителя. Фирма проводит различные маркетинговые исследования, а также учувствует в различных конкурсах среди туристических фирм, например в 2001 году туристическая компания “Ростинг” признана победителем в номинации “Лидер сезона по Болгарии”, также “Ростинг” был признан и в других номинациях: “Туристическая компания, отправившая наибольшее количество туристов в Болгарию за 2003 год”, “Диплом за стабильность и надежное партнерство. Турбизнес 2009”, “Первое место среди белорусских туроператорских фирм” и др.
Для туроператора “Ростинг” характерными являются рекламные туры в Болгарию, в ходе которых менеджеры компании рассматривают тур “изнутри”, как бы “глазами туристов”, знакомятся с инфраструктурой отелей, питанием, аниматорской деятельностью, транспортировкой и т.д., и в результате дают характеристику нового тура, находят его преимущества и недостатки. Стоит отметить, что в данном случае, менеджеры играют ключевую роль в принятии решения компании внедрять тур на рынок или нет. Как правило, стоимость рекламных туров оплачивает сама компания. Директор предприятия “Ростинг” ежегодно отправляет 3-4 лучших менеджера компании в рекламный тур, в первую очередь, для ознакомления с туром и повышения квалификации своих сотрудников. По результатам рекламного тура ведется его презентация, а также последующая рекламная кампания.
Этап экспериментальной проверки позволяет внести необходимые коррективы как в состав услуг, включенных в тур, так и в процесс его реализации. На этом этапе отрабатываются не только качество оказываемых услуг, но и работа персонала, связанного с продажами тура, готовность рекламной литературы и визуального оформления тура, организационное взаимодействие всех служб и структур.
Рекламной деятельностью на исследуемом предприятии занимаются менеджеры по выездному туризму. ООО “Ростинг” использует следующие виды рекламы: реклама в СМИ, рекламные щиты и рекламные сувениры, изделия с надпечаткой (различные предметы утилитарного назначения: карандаши, ручки, записные книжки, брелоки).
Задачи данной рекламной кампании:
- напоминать людям о необходимости комфортного, надежного отдыха;
- удерживать старых клиентов;
- сделать случайных посетителей своими постоянными клиентами.
ООО “Ростинг” уделяет достаточное внимание процессу рекламирования своего продукта. Исследуемая турфима использует следующие виды рекламы:
- товарная (информирует потенциальных клиентов о достоинствах продукта, пробуждает интерес и содействует его продаже);
- реклама возможностей (информирует целевые аудитории о возможностях предприятия в области предоставления туруслуг);
- информативно-напоминающая (с одной стороны, доносит до клиентов информацию о фирме и услугах, с другой поддерживает осведомленность клиентов о существование продукта);
- рациональная (обращается к разуму потенциального клиента, приводит доводы - чаще всего в словесной форме “Поработал - отдохни”);
- региональная (охватывает определенную часть страны - Минск, Гомель, Слуцк.);
- печатная реклама, реклама в прессе, рекламные сувениры, прямую и почтовую рекламу, наружная реклама, компьютеризованная (сумки с логотипом, Интернет сайт, зонтик с логотипом, буклеты, визитки и т.д.).
Также хотелось бы отметить наличие скидки для постоянного клиента (3% от стоимости тура), скидки при бронировании и оплате тура более чем за два месяца до начала поездки (2%), скидки при бронировании и оплате тура более чем за два месяца до начала поездки (1%), скидки при путешествии второй и более раз в течение календарного года и специальные скидки при раннем бронировании (10%). Хотелось бы подробнее рассмотреть скидки при раннем бронировании. Данная скидка действует на отели участвующие в программе раннее бронирование, на все заезды в течении летнего сезона при соблюдении сроков оплаты и бронирования. Данная скидка не суммируется с другими скидками. При несоблюдении срока бронирования и оплаты, а также замене фамилий хотя бы одного из туристов данная скидка аннулируется и действует только базовая.
Наиболее активно проводится стимулирование сбыта, направленное на клиентов. Очень часто предприятие “Ростинг” использует скидки. Скидки использовались во время участия в весенней туристической выставке “Отдых-20087”. Все посетители данной выставки могли взять красочный флайер предприятия, предъявление которого давало его обладателю скидку.
И, конечно же, неотъемлемой частью комплекса маркетинговых коммуникаций являются рекламные мероприятия. Для информирования потенциальных покупателей о предлагаемых турах используется товарная реклама возможностей. Она адресуется как физическим, так и юридическим лицам. В зависимости от средства распространения предприятие использует в своей деятельности рекламу в прессе (такие печатные издания, как “Туризм и отдых”, “Ва-банк”, “Отдых и путешествие”). Что касается объявлений в прессе, то оно обычно занимает небольшую площадь, но печатается на цветных разворотах, содержит логотип “Разноцветный зонтик”, фирменное наименование “Ростинг”, перечень предлагаемых направлений и контактную информацию (адрес и телефоны).
Для определения стратегии позиционирования товара на рынке была составлена Матрица Ансоффа (таблица 2.3.1).
Таблица 2.3.1– Матрица Ансоффа
|
Вариант стратегии |
Возможность |
Описание |
Ключевые источники роста компании |
|
Стратегия проникновения |
Возможна |
Повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. |
1. Активная рекламная деятельность; 2. Частичное расширение ассортимента; 3. Привлечение новых клиентов за счет существующих; 4. Грамотная конкурентная борьба; 5. Периодическое повышение качества предоставляемых услуг; |
|
Стратегия развития рынка |
Возможна |
Компания имеет все шансы для выхода на существующий рынок с новым товаром, а также обладает необходимыми ресурсами и возможностями для реализации своих проектов на всех филиалах. |
|
|
Стратегия развития товара |
Вероятна |
Компания не в полной мере нуждается в расширении услуг в связи с проблематичностью их реализации. |
|
|
Стратегия диверсификации |
Не возможна |
У компании есть отличные возможности роста на текущих рынках с помощью текущих товаров. |
Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.
Для ООО “Ростинг” стратегия проникновения является возможной, в связи с постоянным повышением качеством товара, повышением эффективности бизнес-процессов, а также привлечением новых клиентов. Стратегия развития рынка, также представляется возможной из-за наличия необходимых ресурсом и возможностей реализации своих проектов на все филиалах. Стратегия развития товара вероятна для организации, так как компания не в полной мере нуждается в расширении услуг. Стратегия диверсификации для ООО “Ростинг” абсолютно невозможна. У компании есть отличные возможности роста на текущих рынках с помощью текущих товаров.
2.4 Финансовое состояние ООО “Ростинг”
ООО “Ростинг” состоит на налоговом учете в инспекции Министерства по налогам и сборам Советского р-на города Минска с присвоением УНН 100805612. Предприятие имеет самостоятельный баланс, печать, расчётный счет №3012341720015 в №507 города Минск ОАО “Белинвестбанке”.
Анализ основных производственных итогов финансовых показателей ООО “Ростинг” будет производиться с 2012 года по 2014 год (таблица 2.4.1).
Выручка 2012 года составила 1342 млн. руб. (без налоговых платежей). Оплаты по отчетному году составили 1167 млн. руб., из них основные статьи- фонда и ком. Услуги – 221 млн. руб., оплата труда –471 млн. руб., расходы на покупку валюты –163 млн. руб., комиссия банка – 152 млн. руб.,прочие услуги–160 млн. руб.Предприятие в текущем году применяла общую систему оценки налогообложения.Информация взята из пояснительной записки бухгалтера к балансу 2012года.
По итогам 2013 года предприятие имеет балансовую прибыль в размере 1268 млн. руб., получен убыток в размере 1490 млн. руб.. Выручка в 2013 году состоит из комиссионного вознаграждения, которое отражается в бух.учете и налоговом учете в момент получения и оказания собственных услуг составляет 2639 млн.руб.Дебиторская задолженность на 2012 год составляет 1830 млн. руб. и состоит в основном из переплат по налогу на прибыль, а кредиторская задолженность составляет 1141 млн. руб.Информация взята из пояснительной записки бухгалтера к балансу 2013 года.
По итогам 2014 года предприятие имеет балансовую прибыль в размере 1305 млн. руб., получен убыток в размере 218 млн. руб. Дебиторская задолженность предприятия составляет 1010 млн. руб. и состоит из предоплат за услуги (работы) сторонних организаций. Кредиторская задолженность предприятия составляет 3242 млн. руб. и состоит в основном из расчетов с поставщиками.Выручка за 2014 год составила 3379 млн. руб. (рис. 2.4.1).Информация взята из пояснительной записки бухгалтера к балансу 2013 года.
Таблица 2.4.1 –Экономические показатели предприятия ООО “Ростинг”, за 2012-2014 гг.
|
Наименование показателей |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
Темп роста,% |
Абсолютное отклонение,+,- |
|
Прибыль, (млн.руб) |
637 |
1268 |
1305 |
103 |
37 |
|
Выручка от реализации, (млн.руб) |
1342 |
2639 |
3379 |
128 |
740 |
|
Рентабельность, (%) |
52 |
134 |
121 |
90 |
-13 |
|
Себестоимость реализованной продукции, (млн.руб) |
676 |
1304 |
1992 |
152 |
688 |
|
Расходы на реализацию,(млн.руб) |
25 |
63 |
78 |
123 |
15 |
|
Среднемесячное число работников |
40 |
41 |
43 |
104 |
2 |
Продолжение таблицы 2.4.1
|
Средняя з.п., (млн.руб) |
3,8 |
4,3 |
4,2 |
97 |
-0,1 |
|
Основные производственные фонды (млн.руб) |
397 |
538 |
868 |
161 |
330 |
|
Оборотные фонды (млн.руб) |
677 |
926 |
1780 |
192 |
854 |
Примечание: Источник: собственная разработка по данным предприятия
Рисунок 2.4.1 – Общая выручка ООО “Ростинг”, за 2011-2013г., руб.
Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.
Проанализировав основные финансовые показатели предприятия за 2011–2013 год можно судить о положительном темпе роста общеэкономической ситуации, а также об эффективном развитии, как отдельно взятым финансового отдела, так и об успешном развитии организации в целом. Также следует заметить активное повышение спроса на предлагаемые туристические услуги, что приводит к увеличению выручки предприятия. В качестве варианта улучшения финансовой деятельности предприятия можно предложить поэтапное снижение кредиторской задолженности, что обеспечит положительное конечное сальдо.
2.5 Особенности кадровой политики предприятия
Изучив штатное расписание общества с ограниченной ответственностью “Ростинг” можно перечислить основные подразделения и наименования должностей работников:
1) директор;
2) главный бухгалтер;
3) заместитель директора по региональному развитию туризма;
4) заместитель директора;
5) бухгалтер;
6) маркетолог;
7) специалист по кадрам;
8) экономист;
9) руководитель отдела продаж;
10) начальник отдела продаж;
11) кассир;
12) специалист по визовому обеспечению;
13) техник-программист.
Для анализа оценки эффективности работы кадровой службы с предприятия была взята типовая анкета (приложение А). На основе ответов персонала по данной анкете было выло выявлено желание работников повысить свой уровень образования. Изучив данные заполненных анкет, был произведен анализ уровня образования (рисунок 2.5.1) и анализ возраста сотрудников (рис. 2.5.2).
Рисунок 2.5.1– Уровень образования специалистов на предприятии ООО “Ростинг”, за 2014г
Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.
Рисунок 2.5.2 – Процентное соотношение возраста сотрудников на предприятии ООО “Ростинг”, за 2014г.
Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.
Одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия является умение работников работать в команде. Согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей. Следует отметить, что путь к нынешнему успеху предприятия проложен трудом, интеллектом, терпением, смекалкой и сплочённостью коллектива высококвалифицированных специалистов. Это главная гордость фирмы и основной ее потенциал. Коллектив компании – это одна команда, работающая в сфере туризма. В своих сотрудниках компания в лице ее директора ценит в первую очередь творческий потенциал, неординарность мышления и инициативность, а также именно умение работать в команде.
Основным методом оценки персонала в ООО “Ростинг” является аттестация кадров. Цель аттестации персонала в ООО “Ростинг” –повышение эффективности использования кадрового потенциала туристской организации. Аттестация кадров в фирме представляет собой:
- метод оценки персонала организации, т.е. руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев;
- кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы;
- процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности.
Процесс аттестации кадров в ООО “Ростинг” разделен на три основных этапа:
1) подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;
2) основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям фирмы, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов;
3) заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
Анализ результатов аттестации сотрудников в ООО “Ростинг” проходит в 2 этапа: оценка труда и оценка персонала.
Оценка труда персонала предполагает выявление следующих групп сотрудников:
- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
- выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
- выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
Оценка персонала на предприятии подразумевает:
- диагностику уровня развития профессионально важных качеств;
- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
- оценку перспектив эффективной деятельности сотрудника;
Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал ООО “Ростинг” довольно высок. Сильны позиции предприятия в менеджменте, кадрах, хотя наблюдается недостаточная мотивация сотрудников. Особенно высок уровень руководства компанией. В направлении маркетинга позиции ООО “Ростинг” также довольно сильны. Недостатками являются слабая ценовая политика и финансовая составляющая предприятия.
3 ИЗУЧЕНИЕ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ ООО “РОСТИНГ”
Внешняя среда предприятия определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации. В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно, чем внутренняя. Менеджер знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др.[6, c. 53].
Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других (рисунок 3.1).
Рисунок 3.1 – Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию
Примечание. Источник: [9, c.87]
Влияние внешней среды проявляется через воздействие ее факторов на результаты деятельности организации. Одним из способов определения факторов внешней среды для облегчения их учета является разделение этих факторов на две основные группы: среда прямого воздействия (микросреда) и среда косвенного воздействия (макросреда) [10, c. 211].
3.1 Среда прямого воздействия
Среда прямого воздействия включает совокупность субъектов и факторов, непосредственно влияющих на возможность организации обслуживать своих потребителей (потребители, поставщики, конкуренты и законодательство) Среда прямого воздействия также испытывает непосредственное воздействие со стороны организации (рисунок 3.1.1)
Рисунок 3.1.1 – Среда прямого воздействия
Примечание. Источник: [11, c. 287]
Рассмотрим основные факторы среды прямого воздействия на деятельность ООО “Ростинг”:
1) государственное регулирование туристкой деятельности в Республике Беларусь.Основными документами, регулирующими туристскую деятельность, являются:
- гражданский кодекс Республики Беларусь;
- закон Республики Беларусь от 18 ноября 1999 г. “О туризме (в редакции 2007 года);
- постановление Совета Министров Республики Беларусь от 20.10.2003 ( в редакции постановления Совета Министров Республики Беларусь от12.07.2007г. №899) “О лицензировании туристической деятельности”;
- постановление Министерства спорта и туризма Республики Беларусь от 13 июля 2007 г. №18 “ О туристическом ваучере” и др.
Ст. 2 Закона “О туризме” гласит, что законодательство о туризме основывается на Конституции Республики Беларусь и состоит из настоящего Закона, Гражданского кодекса Республики Беларусь, Закона Республики Беларусь от 9 января 2002 года “О защите прав потребителей” и иных актов законодательства.
Местные программы развития туризма разрабатываются местными исполнительными и распорядительными органами и утверждаются местными Советами депутатов;
2) конкуренты. Для анализа главных конкурентов ООО “Ростинг” был применен метод экспертной оценки (таблица 3.1.1). Говоря о конкуренции, необходимо отметить, что целесообразно отнести к числу конкурентов ООО “Ростинг”, те туристские предприятия, которые предоставляют схожие услуги.
Таблица 3.1.2 – Оценка конкурентов
Факторы конкурентоспособности |
Предприятие Основные конкуренты Основные конкуренты |
Основные конкуренты предприятия |
||||
|
“Ростинг” |
балл |
“АлатанТур” |
балл |
“TezTour” |
балл |
|
|
Месторасположение |
г. Минск, |
3 |
г. Минск, ул. Интерна-циональная 33В |
4 |
г. Минск, ул. Кульман 9, офис 30 |
3 |
|
Время работы |
10.00-19.00 |
5 |
10.00-18.00 |
4 |
11.00-19.00 |
4 |
|
Количество предлагаемых туристских дестинаций |
35 |
5 |
32 |
5 |
20 |
4 |
|
Дизайн Интернет-сайта |
Выше среднего |
4 |
Высоко |
5 |
Высоко |
5 |
|
Качество работы сотрудников (согласно отзывам) |
Высокое |
5 |
Выше среднего |
4 |
Выше среднего |
4 |
|
Реклама |
Вывеска, печать, Интернет |
4 |
ТВ, печать, баннеры, Интернет |
5 |
Баннеры, Интернет |
3 |
|
Итого: |
26 |
27 |
23 |
|||
Примечание. Источник: собственная разработка
По результатам экспертного оценивания можно отметить, что ООО “Ростинг” является конкурентоспособным предприятием, сильные стороны которого – время работы, качество работы сотрудников и количество предлагаемых дестинаций, а основным недостатком которого является месторасположения;
3) поставщики. Все предприятия и организации, участвующие в комплексном обслуживании туристов во время прохождения тура, в туристской практике принято называть поставщиками услуг. При решающей организационно-комплектующей роли туроператора и его значении в продвижении туристского продукта нельзя переоценить и роль поставщиков услуг в обслуживании туристов. В конечном счете, контакт с туристами на турах происходит именно на уровне обслуживания, т. е. восприятие туристом тура как качественного товара во многом зависит от качества каждой отдельной услуги, от ее соответствия уровню потребностей определенной группы туристов. Поэтому при составлении программ туров особое внимание уделяется поставщикам услуг[12, с. 88].
При работе туристской компании с поставщиками услуг необходимы:
- серьезный подход к качеству услуг, предоставляемых партнером, а также учет репутации организации – поставщика услуг среди других партнеров туристского рынка;
- соблюдение соответствия уровня и типа гостиницы, предприятия питания, транспортных услуг тому социальному сегменту потребителей и виду туризма, на который ориентирован конкретный тур;
- внимательный и квалифицированный подход к составлению всей договорной документации по сотрудничеству, так как это в дальнейшем может оказать влияние на авторитет предприятия. Ведь ответственность перед клиентом за всех своих партнеров несет предприятие, а значит, и эти моменты должны быть предусмотрены во внутренней договорной документации.
В обслуживании туристов во время путешествий участвует множество разнообразных предприятий и организаций. В ООО “Ростинг” к ним относятся:
- предприятия, предоставляющие средства размещения (гостиницы, турбазы, мотели и др.);
- предприятия питания (рестораны, кафе, столовые и др.);
- экскурсионные фирмы;
- транспортные компании;
- предприятия организации досуга;
- спортивные предприятия;
- рекреационные предприятия;
4) покупатели. ООО “Ростинг” работает на различных сегментах:
- по географическому признаку: потребители туристских услуг крупнейших городов Республики Беларусь;
- по поведенческому признаку: любители активного отдыха, любители спокойного отдыха; любители пешеходных экскурсий, любители транспортных экскурсий и т.д;
- по социально-демографическому признаку: с низким уровнем дохода, со средним уровнем дохода; с высоким уровнем дохода.
Исходя из вышеперечисленных признаков, можно выявить примерного среднего покупателя ООО “Ростинг”: житель г. Минска, 30-40 лет, средний уровень дохода.
3.2 Среда косвенного воздействия
Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако руководству необходимо учитывать их[10, c. 214].
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся: международные события, состояние научно-технического прогресса, политические факторы, социо-культурные факторы и состояние экономики (рисунок 3.2.1).
Рисунок 3.2.1 – Среда прямого воздействия
Примечание. Источник: [11, c. 289]
Рассмотрим более детально каждый фактор косвенно влияющий на организацию:
1) туристкой организации необходимо тщательно следить за развитием международных событий, т.к. ситуация в мире очень часто оказывает прямое влияние на решение клиента при выборе конкретной туруслуги. Так, в случае возникновения неблагоприятных условий в желаемой стране отдыха, клиент с высокой вероятностью откажется от поездки в выбранную дестинацию. И наоборот – в случае налаживания ситуации в дестинациях, в которых ранее происходили неблагоприятные события, спрос на туруслуги в данных регионах возрастает.
Анализ научно-технических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новых видов услуг, их сбыта и совершенствования обслуживания клиентов;
2) научно-технический прогресс несет в себе огромные возможности и не менее серьезную угрозу для фирмы. Любые новшества грозят вытеснением, устаревшим технологиям и методам работы, что чревато самыми неприятными последствиями, если не проявить должного внимания к исследованию факторов научно-технического характера;
3) исследование политико-правовых факторов макроокружения должно проводиться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти и управления в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Анализ законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает туристскому предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов. При этом необходимо изучать законодательно-правовые акты, регулирующие хозяйственную деятельность в целом, и туристский бизнес в частности;
4) изучение социо-культурных факторов макросреды занимает важное место при анализе рыночных возможностей туристского предприятия. Для каждой группы населения, классифицированной по тому или иному демографическому признаку, требуется свой туристский продукт. У каждой такой группы свой бюджет, что также должно изучаться специалистами по маркетингу.К группе демографических факторов относится и урбанизация, т.е. увеличение доли городского населения. Она является одной из основных предпосылок развития массовых форм туризма, т.к. степень выезда населения в туристские поездки прямо пропорциональна степени урбанизации.В пределах одной страны в городах степень туристской активности значительно выше, чем в сельской местности. Причем чем крупнее город, тем большее число его жителей выезжает в туристские поездки.
Наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений людей к природе, труду, между собой и к самим себе. Знание социально-культурных факторов очень важно, так как они влияют как на другие элементы макросреды, так и на внутреннюю среду предприятия (например, отношение сотрудников к работе);
5) экономические факторы не менее важны, чем демографические. Мало знать, сколько у фирмы потенциальных клиентов, важно определить, сколько и какие услуги они захотят приобрести. На платежеспособный процесс населения оказывает влияние много факторов, среди которых и уровень экономического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица. Необходимо учитывать высокую зависимость спроса на туристские услуги от уровня дохода[13, c. 164-180].
Для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес ООО “Ростинг” был использован PEST-анализ (таблица 3.2.1)
Таблица 3.2.1 – PEST-анализ
|
Возможности |
||||||
|
Политические факторы |
Экономические факторы |
Социально-культурные факторы |
Технологические факторы |
|||
|
1. Стабильная политическая ситуация в стране. 2. Государственное регулирование туристской деятельности. |
1.Увеличивается уровень глобализации и открытости экономики. |
2.Рост склонности населения к организованным сбережениям. 3. Рост числа квалифицированных специалистов. |
1. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий. |
|||
|
3. Создание конкурентоспособного туристического комплекса, обеспечивающего удовлетворение потребностей отечественных и зарубежных туристов в разнообразных и качественных услугах, развитие смежных отраслей экономики |
4. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами. 5. Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства. |
|||||
|
Угрозы |
||||||
|
Политические факторы |
Экономические факторы |
Социально-культурные факторы |
Технологические факторы |
|||
|
1. Несовершенство государственной политики в области инвестирования. 2. Визовые режимы между странам. 3. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства. |
1. Уменьшение покупательской способности 2. Повышение цен на транспортные услуги. 3. Несовершенство налогообложения. |
1. Рост суммарной задолженности по заработной плате. 2. Социальная незащищённость населения. 3. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих |
1.Технологического прорыва в отрасли не наблюдается 1. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более |
|||
Продолжение таблицы 3.2.1
|
гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления. |
выгодное положение по ассортименту туристских услуг и уровню затрат. |
Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.
Исходя из результатов PEST-анализа, можно сказать, что наибольшую угрозу для ООО “Ростинг” представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.
Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
3.3 Пути снижения отрицательного воздействия внешней среды на деятельность туристского предприятия
В результате проведенных анализов влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность ООО “Ростинг” разработаем практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность исследуемого предприятия, а именно:
- совершенствование работы с партнерами и поставщиками ООО “Ростинг”;
- совершенствование маркетинговой деятельности ООО “Ростинг”;
- совершенствование ценовой стратегии ООО “Ростинг”.
Рассмотрим данные рекомендации более подробно;
1) совершенствование работы с партнерами и поставщиками ООО “Ростинг”. Партнеры и поставщики – одно из основных направлений взаимодействия туристского предприятия. С одной стороны ООО “Ростинг” проводит изучение, поиск и выбор партнеров и поставщиков для разработки (сбыта) конкурентоспособного тура, максимально отвечающего потребностям потребителей, с другой – организовывает с ними выгодное сотрудничество. Поставщики – производители первичных (базовых) услуг туристского характера, включаемых в тур. К ним относятся гостиницы, предприятия питания, транспортные, страховые, финансовые компании и т.п., чьи услуги могут быть включены в состав тура в качестве основных или дополнительных.
Для поиска партнеров и поставщиков можно использовать различные справочники, Интернет и другие средства коммуникации. Традиционным является установление контактов с поставщиками услуг во время специализированных выставок, ярмарок и т.д. Выбирая партнеров в гостиничном и транспортном бизнесе, важно помнить, что работать только с одним партнером нежелательно. Наличие в регионе путешествия и отдыха нескольких гостиниц и транспортных организаций значительно расширяет их выбор и к тому же служит альтернативой при возникновении непредвиденных и конфликтных ситуаций. То же относится и к другим видам поставщиков услуг [14, c. 190].
Поставщики услуг должны подбираться по региональному интересу, виду туризма, содержанию программ обслуживания, а также по сегменту потребителей в возрастном, социальном и экономическом плане. Немаловажное значение имеют их деловые качества и репутация;
2) совершенствование маркетинговой деятельности ООО “Ростинг” должно проводиться по следующим направлениям:
- установление контактов с клиентами. Предусматривает убеждение клиентов в том, что предполагаемое место отдыха и существующие там службы сервиса, достопримечательности и ожидаемые выгоды полностью соответствуют тому, что желает получить клиент;
- проведение маркетинговых исследований и сегментации рынка;
- проведение рекламных мероприятий и PR;
- осуществление стратегического и оперативного планирования маркетинга;
- анализ результатов деятельности по продвижению услуг на рынок и проверку того, насколько эти результаты отражают действительно полное и успешное использование имеющихся в сфере туризма возможностей;
- оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих;
- разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;
- разработка отдельных групп услуг долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;
- оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;
3) совершенствование ценовой стратегии ООО “Ростинг”. Ценовая стратегия должна формулироваться с учетом приведения уровня цены (прибыли) в соответствие со стоимостью удовлетворенных потребностей. Тактические ходы могут выбираться дифференцированно для различных сегментов рынка. Так стратегии стимулирования и в рамках товарного ассортимента применяются чаще всего для конечных покупателей. Дискриминационные стратегии применимы на потребительских рынках, хотя тактические ходы часто носят некорректный характер. Многие тактики (“партер”, “час пик”, “бархатный сезон”, дисконты, декорты др.) являются универсальными и могут быть использованы применительно для всех сегментов [15, c. 651].
Однако, для обеспечения платежеспособного спроса и адекватной конкурентной борьбы ООО “Ростинг” необходимо применение целого ряда агрессивных стратегий ценообразования:
- дискриминационных (стратегия дифференциации туристических услуг, стратегия дифференциации покупателей, стратегия предоставления пространственных удобств, стратегия предоставления временных удобств);
- географических (стратегия принятия транспортных расходов, стратегия усреднения транспортных расходов, стратегия базисного пункта, стратегия зонирования);
- стимулирующих (стратегия особого случая, стратегия спонтанных скидок, стратегия сезонных скидок);
- с широкой программой скидок (“партер”, “час пик“, “бархатный сезон”, дисконты, декорты, функциональные и несезонные скидки, скидки постоянным клиентам).
С учётом факторов внешней среды прямого воздействия можно сделать вывод о том, что внешняя среда ООО “Ростинг” имеет благоприятный характер. Анализ внешней среды предприятия ООО “Ростинг” показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. В отношении этих факторов предприятию стоит в первую очередь применять свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.
В качестве предложений по улучшению деятельности фирмы были предложены 3 пути: совершенствование работы с партнера, совершенствование маркетинговой деятельности и совершенствование ценовой стратегии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ внутренней и внешней сред – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная того, что происходит во внешнем окружении,и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является повышение вниманияпри осуществлении анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
Туристическое агентство “Ростинг” основано в 1994 году и за последние годы сумело занять прочные позиции на белорусском туристическом рынке.
Внутренняя среда ООО “Ростинг” оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организациии имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Внешняя среда ООО “Ростинг” определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию предприятия.С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда ООО “Ростинг” имеет скорее благоприятный характер.
В результате проведенных анализов влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность ООО “Ростинг” были разработаны практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность исследуемого предприятия, а именно: совершенствование работы с партнерами и поставщиками, совершенствование маркетинговой деятельности и совершенствование ценовой стратегии.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики, 2007.
2 Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление, 2008.
3 Армстронг Г., Вонг В., Котлер Ф., Сондерс Дж. Основы маркетинга, 2008.
4 Григорьев М. Н. Маркетинг, 2006.
5 Мехоношин К.А. Конкурентная Среда (лекция). Иркутск, 2002.
6 Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление организацией, 2010.
7 Переверзев М.П. Менеджмент, 2012.
8 Годин И.И. Маркетинг, 2009
9 Бондаренко Г.А. Гостиничное и ресторанное хозяйство, 2014
10 Мескон М. Основы менеджмента , 2005
11 Дафт Р. Менеджмент, 2013
12 Зорин И.В., Квартальнов В.А. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности, 2005.
13 Чудновский А. Туризм и гостиничное хозяйство, 2011.
14 Квартальнова В. Туризм как вид деятельности, 2009
15 Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм, 2005.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Анкета оценки персонала
(наименование структурного подразделения)
Уважаемые сотрудники!
Просим Вас заполнить анкету, которая поможет оценить качество организации и условий труда.
Критерии оценки |
Оценка критерия,балл |
Значимость/важность критерия, балл |
|||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
1 |
Считаете ли Вы свой уровень образования достаточным? |
||||||||||
|
2 |
Устаете ли Вы на работе? |
||||||||||
|
3 |
Устраивает ли Вас заработная плата? |
||||||||||
|
4 |
Довольны ли Вы обстановкой внутри коллектива? |
||||||||||
|
5 |
Возможность профессионального роста? |
||||||||||
|
6 |
Устраивает ли Вас уровень социальной поддержки ? |
||||||||||
|
7 |
Устраивает ли Вас рабочее место |
||||||||||
|
Примечание |
Оценка критерия: 5 – отлично 4 – хорошо 3 – удовлетворительно 2 – неудовлетворительно 1 – очень плохо |
Оценка степени значимости: 5 – высшая (очень важно) 4 – высокая 3 – средняя 2 – низкая 1 – очень низкая |
|||||||||
Ваши предложения/замечания по улучшению работы структурного подразделения/отдела/ университета:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
____________________________________________________
________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
______________________
Благодарим Вас за участие в анкетировании и просим передать заполненные анкеты в отдел менеджмента качества.
(zip - application/zip)
Статистика файлового архива
