Использование методов управления персоналом в организации ООО Вест Экспо

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

(ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ)

 «МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА И НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (МУБиНТ)»

Кафедра _Менеджмента __________________________________________________________

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

Методы принятия управленческих решений _____________________________________________________

      Тема: Использование методов управления персоналом в организации ООО «Вест Экспо»

_________________________________________________________________

	Выполнила: студентка группы ___ ВЗБ4МН-32 ______ Черняева Екатерина Николаевна _______ «_03__» _____06________20 16___г.
	Руководитель: ____ ____  ст. преподаватель Е.К. Сидорова _________________________ _________________________________ (ФИО, подпись) «___»______________2016__г.

Курсовая работа защищена с оценкой

________________________________

                                        Вологда, 2016___

                                    Оглавление

Введение. 3

1. Теоретические основы изучения методов управления персоналом организацией  4

1.1 Сущность и классификация методов управления. 4

1.2 Содержание основных административных методов управления и их реализация в современных условиях. 5

2 Анализ применения методов управления персоналом  на предприятии ООО «Вест Экспо». 9

2.1 Общая характеристика организации и структура управления ООО «Вест Экспо»  9

2.2. Характеристика экономических методов организации труда персонала в ООО «Вест Экспо». 11

2.3 Анализ использования административных  и социально-психологических методов в деятельности организации. 14

3 Совершенствование  организации управления персоналом на основе совершенствования методов управления в ООО «Вест Экспо». 22

3.1 Разработка адменистративных методов  по совершенствованию организации трудового коллектива. 22

3.2 Разработка предложений по повышению эффективности использования социально-психологичесаих и экономических методов управления персоналом  24

Заключение. 29

Список использованных источников и литературы.. 31

Приложения. 33

Введение

Актуальность данной темы исследования определяется тем, что методы управления и процесс их адаптации к сложившейся ситуации занимает центральное место во всей системе управления. Практическая реализация принципов и функций управления осуществляется с помощью определенных методов.  Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово “метод” греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму. Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т.д.). Содержание – это специфика приемов и способов воздействия. Организационная форма – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи  и создание стимулирующих условий) воздействие. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные  методы и их сочетания (комбинации).

В качестве теоретической базы по данной тематике в курсовой работе использованы труды известных зарубежных ученых, таких как М.Х. Мескон, Д.П. Коттер, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, И. Ансофф, Г. Минцберг, Э. Шейн, Г. Трайс, Дж. Бейер, Т. Петерс, Р. Ватерман, Э. Мейо, Д. Морено, К. Леви, В. Врум, Ф. Котлер и другие. Среди трудов российских ученых, посвященных рассматриваемой области, можно выделить работы Т.В. Бутовой, О.С. Виханского, А.Л. Гапоненко, А.Г. Дементьевой, Э.А. Капитоновой, С.А. Кузнецовой, Ю.Н. Лапыгина, В.Д. Маркова, А.П. Панкрухина, Т.Н. Персиковой, А.Г. Поршнева, Н.А. Саломатина, Н.Н. Смирнова, М.И. Соколова, З.П. Румянцевой и других.

Объектом исследования является трудовой коллектив.

Предметом исследования является изучения методов управления ООО «Вест Экспо».

Цель работы – анализ системы методов управления  персоналом ООО «Вест Экспо» и определение мероприятий по ее совершенствованию.

Основные задачи работы:

рассмотреть теоретические и методологические основы методов управления  персоналом организации;

дать характеристику внешней и внутренней сред ООО «Вест Экспо»;

провести анализ системы методов управления  персоналом а ООО «Вест Экспо»;

разработать мероприятия по совершенствованию методов управления  персоналом в ООО «Вест Экспо».

Методы исследования: анализ документации, анкетирование, групповые и индивидуальные беседы, метод экспертных оценок, наблюдение, теоретический анализ.

Глава 1. Теоретические основы изучения методов управления персоналом организацией 1.1 Сущность и классификация методов управления

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов и технологий. Методы управления - это «совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности» [1].

С целью повышения эффективности системы управления применяются методы управления персоналом организации. С помощью данных методов «возможно создание оптимальной управляющей системы, способной оказывать воздействие на управляемую систему. Методы управления персоналом позволяют создать такой коллектив, который будет нацелен на высокопроизводительный труд и достижение успеха»[2].

Рассмотрим несколько определений того, что представляют собой методы управления. По утверждению А. П. Егоршина, «методы управления персоналом – это способы, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие на работников с целью достижения определенных результатов»[3]. По мнению другого ученого М.Л. Разу, методы управления – это «те приемы и средства, которыми пользуются менеджеры, чтобы достичь определенной цели и решить конкретные задачи»[4].

Российский ученый Т.Ю. Базаров выделил несколько характерных черт, присущих методам управления персоналом:

- методы управления показывают связь субъекта и объекта управления;

- метод – это способ воздействия руководителя на подчиненного;

- методы – это приемы для достижения управленческих целей;

- методы являются наиболее изменчивыми элементами в системе управления организацией[5].

В настоящее время ученые выделяют три группы методов управления персоналом – экономические, административные и социально-психологические.

В практике управления, как правило, «одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии»[6].

Методы управления могут быть классифицированы «следующем обозом.

1. Экономические методы управления:

материальное стимулирование и санкции,

финансирование и кредитование,

зарплата,

себестоимость,

прибыль,

цена

2. Организационно-распорядительные методы управления:

организационное проектирование,

регламентирование,

нормирование.

3. Социально-психологические методы управления

моральное поощрение,

социальное планирование,

убеждение,

внушение,

личный пример,

регулирование межличностных и межгрупповых отношений,

создание и поддержание морального климата в коллективе»[7].

1.2 Содержание основных административных методов управления и их реализация в современных условиях

Менеджмент, «базируясь на теории общего менедж­мента предприятия, интегрирует в себе приемы и методы многих функциональных видов менеджмента применительно к специфике деятельности торгового предприятия. В частности, торговый менеджмент использует обширный арсенал методов производственного менеджмента, инновационного менедж­мента, менеджмента персонала, финансового менеджмента и некоторых других видов функционального менеджмента, возможных к применению на предприятиях торговли. Менеджмент представляет собой важнейшую часть уп­равления, которая изучает взаимоотношения людей в про­цессе управления. Применительно к менеджменту в торговле следует отметить, что предметом изучения этой науки яв­ляются отношения управления в сфере обращения предметов потребления, а целью — оптимизация функционирова­ния организаций торговли»[8].

Объективной основой использования организационно-административных методов управления «выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления – функция организации. Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Следует иметь ввиду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, обеспечивающего четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, и соотношение организационно-административных и экономических методов»[9].

Административные методы управления основываются на принципе единоначалия, дисциплины и ответственности. Они предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении. Данная группа методов применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение, если слишком узок выбор возможных альтернатив или если подавляется инициатива подчиненных.

Административные методы управления оказывают прямое непосредственное воздействие на управляемый объект (любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению) через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль их выполнения, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности.

Экономические методы управления занимают, можно сказать, центральное положении в управлении, т.к. сейчас в мире главенствует рыночная экономика и в основу отношений управления легли экономические отношения, отвечающие интересам и потребностям людей (персонала).

Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель предстает здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право.

В рамках организации возможны «три формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

2) согласительные (консультация, разрешение компромисса);

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.)»[10].

Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы – это «методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех под, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

1)    Вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим “сверху”;

2)    Пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

3)    Осознанное, внутренне обоснованное.

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия. Анализ содержания управления организацией показывает, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью»[11].

По форме выражения «административные методы подразделяются на административно-правовые, выраженные в правовой форме, и административно-организационные, выраженные в совершении субъектом управления организационных действий»[12].

Рисунок  1.1 - Особенности административных методов

В соответствии с этими мето­дами осуществляется функция организации. Использу­ются такие формы этих методов, как обязательные пред­писания (приказы, запреты и т.п.), согласительные фор­мы (консультации, разрешение компромиссов), реко­мендации, пожелания (советы, предложения, разъяснения и т.п.). Все эти формы оказывают прямое воздей­ствие на объект управления, а нарушение методов вле­чет определенные взыскания.

Рисунок  1.2 - Виды и содержание административных методов управления

Методы оперативно-распорядительного «воздействия дополня­ют и конкретизируют методы организационного воздействия. Чем качественнее решены вопросы организационного воздействия, тем меньше объем оперативно-распорядительной работы. Оператив­но-распорядительное воздействие осуществляется для оператив­ного управления». [13]

Осуществляя админист­ративное в»оздействие на подчиненных, менеджер дол­жен иметь в виду, что бывает три типа подчинения:

вынужденное, которое сопровождается чувством за­висимости и воспринимается как «нажим сверху»;

пассивное, когда подчиненный удовлетворен тем, что освобожден от принятия самостоятельных решений;

осознанное, т.е. внутренне обоснованное подчинение»[14].

Роль организационно-распорядительных методов заклю­чается в том, «что они создают условия для существования организации, ибо обеспечивают четкость, дисциплиниро­ванность и порядок в работе, хотя негативными момента­ми этих методов могут быть усиление пассивности подчи­ненных и в некоторых случаях скрытое неповиновение. Вот поэтому данная группа методов подкрепляется и другими управленческими воздействиями» [15].

Глава 2 Анализ применения методов управления персоналом  на предприятии ООО «Вест Экспо» 2.1 Общая характеристика организации и структура управления ООО «Вест Экспо»

ООО «Вест Экспо» осуществляет производство и продажу окон и балконов из ПВХ, раздвижных лоджий и балконов из алюминия.

ООО «Вест Экспо» достаточно успешно работает в области проектирования, изготовления,  монтажа конструкций из ПВХ и алюминиевого профиля с 2000 г. За это время успешно освоены и реализуются следующие виды продукции:

1. Окна и двери из ПВХ.

2. Окна и двери из алюминия - холодного и теплого типа.

3. Система остекления балконов и лоджий из ПВХ и алюминия.

4. Офисные перегородки из алюминиевого профиля.

Дополнительные услуги, которая компания оказывает при продаже своей продукции:

- отделка окон и дверей из ПВХ при помощи откосов из ПВХ и сэндвич панелей;

- комплексная (внутренняя и наружная) отделка балконов и лоджий.

В производстве ООО «Вест Экспо» используется широкая номенклатура профилей и фурнитуры. Изделия из ПВХ профиля используют при замене остекления в квартирах, частных домах.

Предприятие производит и монтирует различные ограждающие светопрозрачные конструкции: окна, витражи, входные группы и прочие.

Использование в производстве профилей ПВХ с применением надежной фурнитуры, позволяет производить высокотехнологические конструкции, соблюдая при этом традиционные классические требования в оформлении окон.

Предприятие ориентировано на применение современных технологий и оснащено современным технологическим оборудованием на собственной производственной площадке в городе.

ООО «Вест Экспо» располагает собственной производственной базой (цех конструкций из ПВХ, цех конструкций из алюминия), собственными подъемными механизмами (мачтовый подъемник, фасадные подъемники (люльки)).

Постоянный контроль над состоянием уже завершенных объектов позволяет анализировать поведение использованных материалов с течением времени. Наши заказчики получают полный пакет сервисных услуг по обслуживанию конструкций, необходимые консультации и помощь.

Организационная структура управления предприятием отражена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 -  Структура управления ООО «Вест Экспо» (по материалам компании)

Высшим органом ООО «Вест Экспо» является общее собрание участников ООО.

Единоличным исполнительным органом предприятия является директор.

В подчинении у директора находятся подразделения основного и вспомогательного производств.

Главный экономист осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных и финансовых ресурсов.

Начальник отдела кадров осуществляет кадровую политику предприятия: осуществляет прием и увольнение персонала, организует обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах трудовых ресурсов.

В подчинении у директора также стоит главный инженер. Он определяет техническую политику предприятия: обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки, производства и продажи.

2.2. Характеристика экономических методов организации труда персонала в ООО «Вест Экспо»

Одним из факторов успешного развития предприятия является обеспеченность трудовыми ресурсами, поскольку от нее зависят объем и своевременность выполнения поставленных задач, а, следовательно, конечные финансовые результаты деятельности компании.

На основе данных таблицы 2.1 (Приложение 1) проведем анализ обеспеченности персоналом ООО «Вест Экспо».

В 2013 г. обеспеченность ООО «Вест Экспо» персоналом составляла 102%. При этом руководителями было обеспечено на 100%. Избыточная обеспеченность наблюдается по таким категориям работников, как специалисты – на 3% в 2013-2014 гг., на 2,2% - в 2015 г.

Общая избыточная обеспеченность трудовыми ресурсами наблюдалась и в 2014 и в 2015 годах – на 5% и на 1% соответственно.

Обеспеченность компании служащими была недостаточной. Так, в 2013 г. недостаток данной категории персонала составлял 2,4%, в 2015 г. – 6,9%.

Представляется необходимым проведение анализа состава и структуры трудовых ресурсов компании, прежде всего, по категориям персонала (таблица 2.2 (Приложение 1)).

В структуре персонала на протяжении всего периода исследования преобладали работники основной деятельности. Их доля в общей численности персонала составила в 2013 г. 69,4%, в 2014 г. – 67,5%, в 2015 г. – 67,1%. 

Наименьший удельный вес занимали служащие. Так, в 2013 г. их доля составила 9%, в 2014 г. – 8,5%, а  в 2015 г. сократилась до 7,3% за счет роста доля руководителей.

Анализ состава работающих по возрасту проведем на основе данных таблицы 2.3 (Приложение 1).

Наибольшую долю в составе работников по возрасту занимают работники в возрасте от 36 до 45 лет, их численность в 2013 г. была равна 46 чел., в 2014 г.

увеличилась на 8,7% и составила 50 чел., в 2015 г. снова снизилась до 46 чел.

Анализ состава работающих по уровню образования проведем на основе данных таблицы 2.4 (Приложение 2).

По уровню образования в составе работающих предприятия высока доля работников со средним специальным образованием – 22 чел. в 2013 г., 24 чел.  – в 2014 г. (прирост 17,4%) и 20 чел. в 2015 г. (снижение 14,8%), а также с высшим образованием (Приложение 2).

Большая часть работников работает на предприятии более 10 лет (44 чел. в 2013 г. и 48 чел. в 2014 г. – прирост – 9,1%). В 2015 г. численность работников данной группы сократилась по сравнению с 2014 г. на 2,1% и составила 47 чел. Второй по величине является группа работников со стажем до 10 лет.

В управлении персоналом компании большое значение имеет их динамический анализ, который включает в себя расчет относительных показателей

динамики, а также специальных коэффициентов.

В таблицах 2.6, 2.7 (Приложение 2) представлены данные для динамического анализа персонала ООО «Вест Экспо» по различным категориям.

Численность персонала ООО «Вест Экспо» увеличивается в динамике. Причиной этого в 2015 г. по сравнению с 2013 г. явилось увеличение численности основного персонала с 53 чел. до 54 чел. и численности руководителей

В 2015 г. по сравнению с 2013 г. сократилась численность служащих на 1 чел., или на 10,1% и составила в 2015 г. 6 чел.

Коэффициенты, характеризующих движение трудовых ресурсов отражены в таблице 2.7.

В 2013 г. в ООО «Вест Экспо» было принято 2,3% новых работников, в 2015 г. данный показатель увеличился до 3,8%.

В 2014 г. оборот по выбытию составил 17,9%, что выше уровня 2013 г. на 10,7%. В 2015 г. процент уволенных работников составил 6,5%.

Кадровый состав компании является недостаточно стабильным, поскольку повышается текучесть кадров с 1,1% в 2013 г. до 2,4% в 2015 г.

Свидетельством недостаточно эффективной проводимой в компании кадровой политики является снижение коэффициентов постоянства состава и устойчивости состава трудовых ресурсов.

Проблема текучести кадров в ООО «Вест Экспо» является совокупным результатом взаимодействия факторов внешней и внутренней среды компании.

Внешние факторы: качество трудовых ресурсов; демографическая ситуация в стране; экономическая ситуация (спад или подъём).

Внутренние факторы компании: корпоративная культура; экономическое положение; уровень кадрового менеджмента, кадровая политика.

На внешние факторы компания повлиять практически не в состоянии, компания приспосабливается к внешней среде, следовательно, внешние и внутренние факторы находятся в постоянном взаимодействии.

Рассмотрим внешние факторы:

- демографическая ситуация в стране характеризуется высоким уровнем смертности, низким уровнем рождаемости;

-  экономика страны находится в стадии роста;

-  рыночная среда высоко конкурентная;

- качество трудовых ресурсов (образование, здоровье, менталитет) можно охарактеризовать как низкое, не адаптированное к рыночным отношениям в условиях демократии.

Рассмотрим внутренние факторы:

- корпоративная культура компании (10 лет) характеризуется как нестабильная;

- экономическое положение и материальная база компании нестабильные (за исключением экспортно-ориентированных компаний сырьевого сектора экономики).

 Теперь рассмотрим механизмы влияния этих факторов на текучесть кадров. Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту и квалифицированных, и неквалифицированных кадров. Дефицит кадров при высокой конкуренции ведёт к текучести кадров и борьбе работодателей за кадровые ресурсы. Это, в свою очередь ведёт, к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не способны платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности компании и дальнейшему ее банкротству.

Сильная корпоративная культура компании способствует сохранению кадров, а при увольнении сотрудника - быстро восстанавливает потери, как по количественным, так и качественным параметрам в результате внутреннего обучения и перемещения работников с одного рабочего места на другое. Сильная материальная база и стабильное экономическое положение компании позволяет нанимать сотрудников высокой квалификации. В таких компаниях, как правило, не бывает высокой текучки.

Учитывая вышесказанное, можно сделать следующий вывод: в условиях сложной демографической и экономической ситуации в стране, низкого качества трудовых ресурсов, работодателю следует больше внимания уделять укреплению корпоративной культуры компании и таким основным её элементам, как уважительное отношение к сотрудникам; командный дух, взаимовыручка; взаимообмен профессиональным опытом; справедливое распределение заработанных средств. Все вышеперечисленные позиции укрепляют межличностные взаимоотношения в коллективе, повышают возможность саморазвития и самореализации персонала, дают возможность получать удовлетворение от результатов своего труда, повышают лояльность сотрудников к компании и к её руководству.

Данные об использовании рабочего времени в ООО «Вест Экспо» приведены в таблице 2.8 (Приложение 3).

Данные по гр. 5 берутся по плановому балансу рабочего времени одного среднесписочного рабочего данного предприятия.

Данные по стр. 2 определены с учетом совпадения праздничных дней с выходными.

Неявки на работу по гр. 4 определяются путем деления общих затрат рабочего времени по каждому их виду на среднесписочную численность рабочих.

Изменения продолжительности рабочего дня по гр. 6 определяются путем деления общих затрат рабочего времени (в часах) по каждому виду на число отработанных человеко-дней всеми рабочими.

По плану намеча­лось реальный фонд рабочего времени (стр. 5) увеличить на 3,9 дня (234,1 - 230,2), а фактически по сравнению с базисным годом он был даже уменьшен на 0,6 дня (230,2-229,6), т. е. по сравнению с плановым заданием этот фонд был уменьшен на 4,5 дня (3,9 + 0,6 или 234,1 -229,6). Следовательно, по этому виду резервов улучшения использования рабочего времени, по сравнению с базисным годом, было допущено даже ухудшение. Такое значительное недо­выполнение планового задания объясняется следующими обстоятельствами.

Потери рабочего времени в связи с заболеваемостью рабочих (стр. 4г) не уменьшены, как это планировалось, на 1,94 дня (10,20-8,26), а по сравне­нию с базисным годом возросли на 0,42 дня (10,62-10,20), в результате чего эти потери по сравнению с планом увеличились на 2,36 дня (1,94 + 0,42 или 10,62 - 8,26). Не сокращена, а расширена практика предоставления админи­стративных отпусков, в результате чего эти потери (стр. 4д) составили 1,52 дня (гр. 6). Несколько возросли по сравнению с базисным годом и целодневные простои (стр. 4е), превысив базовый показатель на 0,32 дня (гр. 6). Не были изжиты и прогулы (стр. 4ж), они превысили базовый показатель на 0,34 дня (гр. 6). Непредвиденная экономия рабочего времени,  по сравнению с планом - на очередных и дополнительных отпусках (стр. 4а) на 0,02 дня (16,94 - 16,92), на отпусках по беременности и родам (стр. 4б) - на 0,01 дня (2,08 - 2,07) и на выполнении государственных и общественных обязанностей (стр. 4в) - на 0,01 дня (0,62 - 0,61), не изменила общего неудовлетворительного положения с использованием рабочего времени.

Выполненный детальный анализ показывает основные направления дальнейшей работы по улучшению использования рабочего времени, которое является одним из важнейших условий повышения производительности труда.        Особое внимание при этом необходимо уделить следующим мероприятиям:

- выявлению конкретных причин каждого случая простоя и обоснованности применения сверхурочных работ с тем, чтобы принять неотложные меры, на­правленные на их сокращение (ликвидацию);

- тщательному изучению (по листкам нетрудоспособности) характера забо­леваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе действенных профилактических мероприятий, обеспечивающих снижение заболеваемости;

- изучению каждого случая нарушений трудовой и производственной дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не только админи­стративные меры, но и формы как морального, так и материального воз­действия на ее нарушителей;

- упорядочению практики предоставления кратковременных административ­ных отпусков без сохранения содержания.

2.3 Анализ использования административных  и социально-психологических методов в деятельности организации

Административные методы управления широко применяются в ООО «Вест Экспо», поэтому возникает объективная необходимость поиска путей совершенствования их использования.

Во-первых, на предприятии должна быть обоснована дифференциация административных методов управления по уровням системы управления ведь применение административных методов управления, не соответствующих положению ступени управления в иерархии управленческой структуры, приводит к срывам, нарушения ритма производственно-хозяйственных процессов.

Во-вторых, обоснованность распоряжений и указаний нужно прежде рассматривать юридически: есть ли с точки зрения соответствия содержания их правовым нормам. Вместе с правовой обоснованностью указаний различают ресурсную обоснованность их, то есть ли наличие или предоставление материальных, трудовых, финансовых и временных ресурсов для выполнения этих указаний и распоряжений. Используя административные методы управления, руководство ООО «Вест Экспо» должно четко и грамотно ставить задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход реализации их, проводить инструктивное и разъяснительную работу, налаживать и поддерживать исполнительскую дисциплину работников.

В-третьих, руководству предприятия во многих случаях целесообразнее высказывать приказы и распоряжения в форме просьбы. Нужно стараться больше учить, чем приказывать. Нужно также соблюдать определенные требования к приказам и распоряжениям:

они должны быть понятными и объективными;

не должны наносить ущерб авторитету руководителя;

распоряжения следует отдавать с учетом индивидуальных качеств работников,

они эффективны, когда развивают инициативу и самостоятельность у подчиненных, степень детализации распоряжение зависит от условий, сложившихся и способностей работников.

Прежде чем ставить задачи подчиненным, руководитель сам должен хорошо усвоить их сущность и цели. Если задачу выполняет много работников, каждый из них должен знать его основную цель.

При  издании приказов и распоряжений руководителями их подчиненным, возникает вопрос, есть ли необходимость в данном приказе, некоторые руководители не желают отказываться от данных методов управления, что приводит к напряжению в коллективе, то есть в данном случае руководитель руководствуется только административными методами управления персоналом, показывая себя с точки зрения «строгого» руководителя. Заменяя приказы и распоряжения просьбой, у подчиненных, к данному заданию возникает «позитивный» и инициативный подход, в результате чего данная задача выполняется своевременно и качественно (экономические методы) при этом в коллективе держится спокойный, творческий и рабочий климат (социально-психологические методы).

Итак, видим при совершенствовании административного метода, а именно замене приказа просьбой, данный метод управления персоналом начинает набирать более широкого значения с экономическими социально-психологическим признакам, т.е. в данном случае имеет место комплексный метод управления персоналом.

Аналогичные примеры можно привести и при других новинках. Возложение ответственности - один из компонентов распоряжения. Возлагая ответственность на работника, руководитель должен точно сформулировать суть порученного ему дела, указать, за что он отвечает и кому подчиняется по этому вопросу. Инструктаж подчиненных должен содержать объяснение порядка выполнения работ, их распределение между участниками, назначении ответственного за исполнение. Координация и контроль работы предусматривают постоянный учет, сопоставление результатов и правильное размещение работников. Последнее имеет особо важное значение, потому что достаточно часто человек плохо работает только потому, что ему поручили не его дело.

Необходимо, также, помнить, что практикой управления социально-экономическими системами выявлена такая зависимость: чем выше уровень (качество) организации труда, производства и управления, тем меньше  письменных распоряжений. Большое количество распоряжений ослабляет их влияние, превращаясь в формальные акты, увеличивает объем работы управленческого аппарата. Следует отметить, что чем больше письменных указаний представляется, тем больше вероятность появления несогласованных мероприятий, сроков, нарушений принципа материальной и временной обеспеченности распоряжений.

Относительно использования устных распоряжений приведем некоторые рекомендации:

отдавать устное распоряжение нужно ясно, понятным языком, чтобы не ставить исполнителя в затруднительное положение: либо он выполнит распоряжение так, как понял, или придет к руководителю за уточнениями;

полезно проверить, правильно ли понял распоряжение исполнитель; перед тем, как отдать устное распоряжение, нужно убедиться, что оно не будет противоречить ранее преданным; устное распоряжение также должно фиксироваться руководителем.

Нормы и нормативы, применяемые в процессе управления, являются необходимым, важным условием научной организации управления, поскольку именно на них основывается выполнение функций менеджмента. Поэтому чрезвычайно важно постоянно улучшать нормативную базу, расширять круг нормативных показателей, своевременно пересматривать ранее принятые нормы и нормативы, чтобы они не стали преградой на пути оптимизации управления.

В ходе анализа производственной деятельности ООО «Вест Экспо» был выявлен ряд недостатков. В первую очередь это касается структуры управления предприятием, а именно структуры управления отдела кадров, которая требует некоторых изменений. На протяжении нескольких лет, отдел кадров на предприятии оставался в неизменном виде, то есть структура управления персоналом остается на прежнем устаревшем этапе.

Эффективными механизмами изменения всей работы предприятия является совокупность организационных мероприятия, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе. Перед предприятием стоит основная задача: наиболее рационально построить свою деятельность в работе управления кадрами и получить от нее максимальный экономический эффект. Неоценимую помощь в решении проблемы можно добиться путем преобразования отделов кадров. Важность развития управления персоналом на предприятии объясняется:

- необходимостью реализации человеческого фактора с точки зрения потенциального вклада в повышение производительности труда и в связи с этим соответствующего поведения;

- потребности в формировании новых структур, обеспечивающих подготовку кадров и повышения их квалификации;

- целесообразностью снижения миграции квалифицированной рабочей силы.

Для оценки роли различных участников организации в выполнении основных функций кадровой политики, осуществляемых в рамках функционирования системы управления персоналом компании, необходимо провести функциональное разделение труда в данной области (таблица 2.9(Приложение 4)). В таблице приводится ряд функций по управлению трудовыми ресурсами в компании.

Данные таблицы 2.9  свидетельствуют о наличии существенных проблем в компании в системе управления персоналом. Их можно определить следующим образом: происходит дублирование некоторых функций по управлению трудовыми ресурсами (например, обеспечение кадрами); существует неравномерная нагрузка при их реализации; ряд руководителей выполняет несвойственные их должности функции; практически игнорируются особенности управления малыми коллективами и необходимость использования социально-психологических инструментов воздействия, отсутствует понимание важности адаптации в компании.

В основу системы управления персоналом ООО «Вест Экспо» положены следующие организационные принципы:

- включение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев, высшего и ведущего менеджмента, линейных руководителей, построение системы обучения руководящего звена принципам и методам управления персоналом, разработка методических указаний по работе с персоналом для руководителей всех уровней;

- единство политики работы с персоналом во всех подразделениях ООО «Вест Экспо», доступная единая терминология, открытость и понятность технологии и мероприятий управления персоналом всем работникам предприятия;

- подбор, расстановка и выдвижение кадров по профессиональным, деловым, нравственным, психологическим качествам на основе конкурсного отбора и объективной оценки их деятельности;

- разумное сочетание внутренних и внешних ресурсов при замещении вакансий;

- гибкое, постоянное динамическое развитие системы управления персоналом, адекватно отвечающее текущим интересам ООО «Вест Экспо».

Планирование подбора персонала в ООО «Вест Экспо» состоит из следующих этапов (рисунок 2.2):

- анализ резюме и заявления, позволяющий отобрать тех кандидатов, которые имеют наиболее соответствующие данной вакансии знания и навыки;

- практика двух пробных дней, на которой соискатель, выполняя задания, созданные на основе конкретных рабочих ситуаций, знакомится с принципами работы в ООО «Вест Экспо»;

- решение о приеме и приглашении на работу принимается в случае успешного прохождения кандидатом всех этапов процесса подбора персонала.

Рисунок 2.2 - Этапы планирования процесса подбора персонала в  ООО «Вест Экспо»

   Для облегчения анализа всем претендентам в ООО «Вест Экспо» предлагается стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте работы, наградах, почетных званиях, публикациях, а также о лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

В результате анализа документов принимается решение о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее предварительно делается по телефону, но обязательно подтверждается письменно.

Отбор кандидатов производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кан­дидатов. При этом, в ООО «Вест Экспо» используются специальные методики, кото­рые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; уме­ние работать с людьми; уровень зна­ний и опыт работы с зарубежными партнерами;  умение работать с документами и информацией; организаторские способности;  отношение к труду;  умение своевременно принимать и реализо­вывать решения; морально-этические черты характера.

Далее экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример оценки деловых и личностных качеств начальника отдела кадров ООО «Вест Экспо» приведен в таблице 2.10 (Приложение 5). В данной методике рассматривается оценка деловых, социальных, профессиональных и личностных качеств руководителя по пяти бальной системе:

1 балл – зона очень слабого руководителя;

2 балла – зона слабого руководителя;

3 зона – среднего руководителя;

4 балла – зона хорошего руководителя;

5 баллов – зона лучшего руководителя.

Таким образом, кандидат на должность начальника отдела кадров в ООО «Вест Экспо» потенциально является хорошим руководителем.

Решение проблемы эффективного использования человеческих ресурсов является важнейшим условием экономического развития ООО «Вест Экспо». Хочется отметить, что одним из основных минусов в работе по управлению персоналом в ООО «Вест Экспо» является недостаточная мотивация сотрудников данной фирмы к высокопроизводительному труду. Некоторые предложения по исправлению этого недостатка предложены мной далее, в п. 2.3.

В ООО «Вест Экспо» проводилось анкетирование работников предприятия, в результате которого были получены следующие данные, отражающие ценностные характеристики мотивации работников (таблица 2.11(Приложение 6)).

Из таблицы 2.11 видно, что наиболее важными для работников ООО «Вест Экспо» трудовыми ценностями являются уровень заработной платы, надежность, стабильность места работы, а также отношения с товарищами по работе.

Удовлетворенность своим трудом является важным фактором формирования структуры кадров предприятия, так как разделение труда и чувства ответственности и результативность позволит четко разграничить выполняемые ими функции.

Уровень распределения работников ООО «Вест Экспо» в зависимости от их удовлетворенности своим трудом можно определить на основе данных таблицы 2.12 (Приложение 6).

Данные, приведенные в таблице 2.12, показывают, что среди исследуемых кадров большая часть удовлетворена своим трудом. Все категории работников в качестве удовлетворенности трудом отмечают материальное стимулирование, продвижение, морально-психологический климат в коллективе.

Поскольку основным мотивирующим фактором к эффективному труду работников компании являются затраты, направляемые на персонал, то необходим их анализ и, прежде всего, структурный анализ (рисунок 2.3 (Приложение 6)).

Из представленного выше рисунка видно, что в структуре затрат на персонал компании «Вест Экспо» большую часть занимают расходы на оплату труда - 86%, на выплаты социального характера приходится 11%, на прочие расходы - 3%.

В соответствии с ТК РФ, компания самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Оплата    труда    руководителя    Общества    производится    в соответствии   с   трудовым  договором,   заключенным   в   установленном порядке с собственником имущества Общества.

Оплата труда руководителей,  специалистов,  служащих  и рабочих    производится    в    соответствии    с    должностными    окладами (тарифными    ставками),    установленными    штатным    расписанием    и пропорционально отработанному рабочему времени.

Оплата труда работников, работающих на условиях неполного рабочего    времени, производится    согласно    штатному    расписанию пропорционально отработанному времени.

Оплата    труда    при    выполнении    обязанностей    временно отсутствующего работника с освобождением от основной работы (перевод на другую работу)  производится по ставке более высокой квалификации.

Оплата труда в праздничные дни производится работникам,    труд    которых    оплачивается    по    часовым тарифным ставкам, в размере    двойной часовой ставки.

Оплата      труда      работникам,      получающим      месячный должностной оклад, - в размере одинарной дневной ставки сверх    оклада,    если    работа    в    выходной    и    нерабочий праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере двойной дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы (ст.153ТК).

Оплата труда в сверхурочное время, а также при невыполнении норм труда, браке продукции, производится в соответствии с законодательством РФ (ст.152,155,156,ТК РФ).

Оплата времени простоя по вине работодателя, если работник в письменной    форме    предупредил    работодателя    о    начале    простоя, оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника.

Оплата времени простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, если работник в письменной форме предупредил работодателя о начале простоя, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки (оклада).

Время простоя по вине работника не оплачивается (ст. 157 ТК РФ).

По соглашению между отдельными работниками и Обществом временно могут вводиться другие системы оплаты труда (сдельная или комиссионная),  переход на которую осуществляется по  приказу руководителя.

Для исчисления среднего заработка при начислении очередного отпуска, компенсации за неиспользованный отпуск, компенсации за отпуск при увольнении, выходного пособия и в других случаях, предусмотренных законодательством, применяется Постановление Правительства РФ от 11.04.2003г. № 213. При этом в расчет среднего заработка включаются премии, предусмотренные Положением о премировании Общества.

Доплата за совмещение профессий (должностей), за расширение зон обслуживания или увеличенный объем работ, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника (равной или низшей квалификации) без освобождения от основной работы производится до 50% от должностного оклада.

Доплата за замещение временно отсутствующего руководителя структурного подразделения производится в виде разницы в окладах (без надбавки).

Доплата работникам моложе 18 лет до уровня оплаты труда работников соответствующих категорий при полной продолжительности ежедневной работы производится за счет чистой прибыли Общества.

При отзыве по производственной необходимости работника из отпуска, сумма оставшихся отпускных не удерживается, а засчитывается в счет аванса по заработной плате.

С целью усиления материальной заинтересованности и ответственности каждого работника в улучшении качества продукции, увеличении ее выпуска и повышения эффективности производства при наличии средств у Общества вводится премирование работников по итогам работы за месяц и за полугодия.

Премирование за основные результаты работы Общества по итогам работы за месяц и за полугодия осуществляется за счет средств на оплату труда с отнесением затрат на себестоимость продукции.

В таблице 2.13 (Приложение 7) представлена динамика отдельных элементов фонда оплаты труда персонала, а в таблице 2.25 – структура фонда оплаты труда.

Из таблиц 2.13 и 2.14 видно, что в 2013 г. фонд оплаты труда работников предприятия составил 6012,5 тыс. руб. При этом 68,4% (4112,6 тыс. руб.) в фонде оплаты труда занимает основная заработная плата, 21,6%  (1298,7 тыс. руб.) приходится на долю различных доплат. В 2014 г. фонд оплаты труда персонала увеличился на 31,8%

В 2015 г. фонд оплаты труда персонала предприятия продолжил свой рост до 8046,7 тыс. руб. Из них 5681 тыс. руб. (70,6%) пошли на выплату основной заработной платы.

Глава 3 Совершенствование  организации управления персоналом на основе совершенствования методов управления в ООО «Вест Экспо» 3.1 Разработка адменистративных методов  по совершенствованию организации трудового коллектива

Изучение практики управления персонала в ООО «Вест Экспо» позволяют сделать выводы о том, что:

-         действующие  организационная структура и система  управления персоналом в ООО «Вест Экспо» в целом отвечает современным требованиям организации результативной деятельности, что способствует сплочению ее трудового коллектива;

-         действующие  организационная структура и система  управления персоналом в ООО «Вест Экспо» способствует повышению производительности труда;

-         действующие  организационная структура и система  управления персоналом в ООО «Вест Экспо» способствует проявлению высокой трудовой активности и инициативы специалистов.

Руководство ООО «Вест Экспо»    проводит целенаправленную кадровую и социальную политику, ориентированную на экономические и административные методы управления персоналом с заметным превалированием  системы материальных поощрений. При этом, как удалось выяснить, руководство демонстрирует  в основном демократический стиль руководства сотрудниками

Автором предпринята попытка установить направления и степень влияния административных методов управления персоналом на результаты хозяйственной деятельности. Результаты исследования представлены на рисунке 3.1. Из них следует, что:

-         сотрудников фирмы ориентируют на необходимость следования требованиям регламентирующих документов, что объективно снижает возможные ошибки в деятельности;

-         деятельность каждого сотрудника четко регламентирована, что позволяет ориентировать его деятельность в нужном направлении;

-         сотрудники в процессе деятельности стараются выполнять требования трудового договора, в котором определены основные условиях работы (включая заработную плату за труд), что позволяет обеспечить динамичность деятельности.

Однако следует иметь в виду, что административные методы,  оказывают меньшее  воздействие  на результаты финансово-хозяйственной деятельности, чем экономические.

 

Рисунок 3.1 -  Влияние административных методов управления на результат хозяйственной деятельности ООО «Вест Экспо»

Основные направления ООО «Вест Экспо» по совершенствованию управления внутрифирменными отношениями на 2016 г.:

- структурное и функциональное совершенствование кадровой службы:

- создание эффективного (по принципу: здесь и сейчас) мониторинга персонала;

- создание эффективной мотивации труда на основе нормирования и регламентирования;

- трансформация системы учета кадров в средство диагностики персонала и разработки прогнозов кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды на основе разработке инструктивных и методологических материалов.

Существует следующая формула успешности изменений в организации:

                              U = H * ОБ * ЧД > C,                                 (1)

где U – изменения.

Посмотрев на эту формулу можно понять, стоит ли заниматься изменениями.

Изменения тогда будут успешны, когда существуют три критерия:

1.     Н - неудовлетворенность сегодняшним положением дел.

Должна быть «революционная ситуация», когда «низы не хотят жить по-старому, а верхи не знают, как жить по-новому» - неудовлетворенность не только первых лиц компании, но и всего персонала. Только тогда изменения происходят достаточно быстро. Если персонал всем удовлетворен, изменения провести практически невозможно.

2.     ОБ - образ будущего.

Компания должна понимать и иметь четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменений. Здесь уместны такие вопросы: «К чему стремимся? Зачем нам нужны изменения? Что нам это даст?» «Если я не вижу выгоды, то зачем мне напрягаться?»

3.     ЧД - Что делать? (Конкретные первые шаги к цели).

40% изменений пропадают из-за первых шагов. Во всякого рода нововведениях, изменениях очень важно получить в течение 3 – 4 месяцев хоть маленький, но положительный эффект. Если нет этого положительного эффекта, то даже у самых фанатичных людей начинает теряться вера, энергия, настроение. Если стоимость изменений слишком высока, слишком дорога, то перемены не произойдут. Должен быть четкий план первых действий и ожидаемый прогнозируемый результат этих первых шагов.

 Если суммарный уровень неудовлетворенности текущим положением вещей, помноженный на определенность первого шага и привлекательный образ будущего превосходит общее сопротивление системы (С), то изменение можно осуществить.

Чем серьезней изменения, тем скрупулезней должны быть проработаны эти три критерия. Важно понять, насколько нужны изменения, степень неудовлетворенности нынешним положением дел – и только тогда можно приступать или не приступать к изменениям. У каждого человека свой порог восприятия угроз.

В ООО «Вест Экспо» было проведено анкетирование 30 выбранных человек по различным вопросам.

1. Устраивает ли вас ваша работа? (Н)

По шкале от 1 до 5 был получен ответ 4.

2. Верите ли вы, что изменения, которые планирует ваше руководство, целесообразны и эффективны? (ОБ)

Ответ: 3,8.

3. Как вы оцениваете программу будущих изменений (ЧД)

Ответ: 4,5.

Структура отвечавших распределилась следующим образом:

0,2 – Н, 0,4 – ОБ, 0,4 – ЧД.

Средневзвешенная оценка по каждой составляющей изменений:

4*0,2 = 0,8 – Н.

3,8*0,4=1,52 – ОБ.

4,5*0,4 = 1,8 - ЧД.

0,8+1,52+1,8 = 4,12.

Таким образом, в целом изменения, проводимые в ООО «Вест Экспо»  по мнению опрашиваемых 30 сотрудников могут быть успешными.

3.2 Разработка предложений по повышению эффективности использования социально-психологичесаих и экономических методов управления персоналом

Для недопущения потери потенциальных прибылей, служба управления персоналом должна добиваться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления дорогим ресурсом, людьми, менеджерам необходимо выделять определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые, они могли бы воздействовать на психологическое состояние исполнителей, и, тем самым, мотивируя их. Грамотная работа службы управления персоналом должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую предприятием продукцию

Управление персоналом через интерес руководителя внешними увлечениями работников. Руководство, обладая сведениями о внешних увлечениях сотрудников, получает дополнительные и порой достаточно действенные инструменты их трудовой мотивации.

Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, то есть заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон. Экспертиза в области управления персоналом и профессионализм инспектора по кадрам сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей ООО «Вест Экспо», что значительно облегчает их сотрудничество. Возможный вариант функционального разделения труда в области управления персоналом представлен в таблице 3.1 (Приложение 8).

Как видно из таблицы 3.1, функциональное разделение в области управления персоналом происходит более равномерно, с участием практически всех руководителей и ответственностью за методическую, консультационную и организационную часть инспектора по кадрам. К этому добавляется дополнительное количество функций по управлению персоналом, осуществление которых в полной мере будет отражать вышеизложенную концепцию и поднимет статус подсистемы управления персоналом в ООО «Вест Экспо».

Предложим  направления реализации мероприятий на различных уровнях управления, способствующих улучшению результативности управления системой мотивации персонала, которая выражается в повышении качества и количества труда. Направления сформулированы для каждого уровня управления (индивидуального, группового и организационного) в разрезе общего представления системы мотивации персонала (личностно-ориентированная и функциональная подсистемы) (рисунок 3.2 (Приложение 9)).

В ООО «Вест Экспо» необходимо разработать положение об отделе кадров.

ООО «Вест Экспо» целесообразно внедрить программу БОСС-Кадровик.

БОСС-Кадровик относится к комплексным системам управле­ния персоналом и используется для автоматизации работы отдела кадров, планово-экономического и расчетного отделов  компании. Комплекс БОСС-Кадровик включает в себя:

1) Учетно-вычислительный контур поддерживает оперативный уровень управления и включает в себя две составляющие: штатно-кадровый контур (ШКК); табельно-зарплатный контур (ТЗК).

Структурно-функциональная схема штатно-кадрового и табельно-зарплатного контуров представлена на рисунке 3.3 (Приложение 10).

2) Контур управления кадровыми процессами (HRM) поддерживает тактический уровень управления. Внедряется только после штатно-кадрового контура. Структурно-функциональная схема контура управления кадровыми процессами представлена на рисунке 3.4 (Приложение 10).

3) Контур анализа кадровых процессов поддерживает стратегический (ресурсный) уровень управления:

- моделирование и анализ процессов;

- оценка состояния человеческих ресурсов;

- поддержка принятия управленческих решений.

Итогом работы любой автоматизированной системы является получение документов. Все кадровые операции (прием на работу, перемещение, увольнение и т.п.) сопровождаются автоматическим формированием необходимых документов - от ведения личных дел до служебных записок, инструкций, приказов с функцией полного автоматического формирования текста.

Примеры кадровых мероприятий, предлагаемых автоматизированной  системой для решения проблем в управлении кадрами, приведены на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 - Примеры кадровых мероприятий, предлагаемых автоматизированной  системой для решения проблем в управлении кадрами

Автоматизированная система позволяет оценить стоимость проведения предлагаемых мероприятий и выбрать наиболее экономичный из них.

Таким образом, условиями повышения эффективности менеджмента человеческих ресурсов ООО «Вест Экспо» являются интеграция работников с предприятием, обеспечивающая, наряду с прочим, постоянный рост производительности труда. Этому могут служить финансовые и нематериальные стимулы, в том числе более высокие заработки, премии, социальные выплаты, служебный рост, поручение выполнения соответствующих задач, а также своевременное информирование, профессиональное развитие, атмосфера в коллективе и т.д.

Каждое нововведение требует адаптации к изменениям самой организации и её сотрудников. После внедрения нововведений в управление персоналом на предприятии важна оценка уровня восприимчивости работников к нововведениям, который должен определяться путём непосредственных персональных исследований.

С этой целью создавалась анкета, в которой работникам ООО «Вест Экспо» предлагалось оценить ряд утверждений, касающихся проведенных перемен.

Примерная структура анкеты может быть такой, как показано в таблице 3.2 (Приложение 11).

После проведения тестирования сотрудников ООО «Вест Экспо»  (50 человек) по каждому утверждению оценивался балл восприимчивости как среднеарифметическое (J_i), (то есть по каждому утверждению суммируются оценки всех сотрудников определенной группы и делятся на число таких сотрудников).

В таблице 3.2 уровень значимости обозначен как L_i. Для оценки каждого утверждения с учётом его значимости для организации (W_фi) необходимо перемножить эти показатели. Для расчёта показателя восприимчивости коллективом предлагаемой методики мотивации определялось отношение суммы (W_фi) по всем утверждениям к сумме максимально возможных значений (W_i). Максимальное значение (W_maxi) определяется умножением максимального значения (J_maxi) на показатель значимости (L_i).

аким образом, показатель восприимчивости коллектива к нововведениям в относительных единицах можно определить следующим выражением:

       Vвоспр.=  Σ Wфi/ Σ Wmaxi                                

Порядок вычисления показателя восприимчивости Vвоспр. представлен в виде блок-схемы (рисунок 3.6).

Рисунок  3.6 -  Схема расчёта показателя восприимчивости

При расчётах по формуле  в качестве критического значения принимался показатель, равный 0,5. Таким образом, больше половины работников ООО «Вест Экспо» поддерживают нововведения.

В таблице 3.3 (Приложение 12) представлены относительные показатели, отражающие социальную эффективность мероприятий по совершенствованию методики отбора персонала, полученные на основе устного опроса работников.

Свидетельством повышения эффективности мероприятий по совершенствованию методики отбора персонала в ООО «Вест Экспо»  является рост интегрального показателя социальной эффективности с 0,73 до 0,84 .

В соответствии с таблицей 3.4 (Приложение 12) по всем направлениям предложенных мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «Вест Экспо» считает ее внедрение эффективным. Так, 94% персонала предприятия считает, что автоматизация процесса управления персоналом будет эффективной,  71% работников признает эффективными разработанные кадровые документы.

По данным, предоставленным планово – экономическим отделом ООО «Вест Экспо», общая сумма затрат на претворение в жизнь предложенного проекта мероприятий по совершенствованию управления персоналом составляет  7 673 387 рублей.

Рассчитаем экономический  эффект от внедрения предложенных мероприятий. Предположим, что разработанные предложения смогут  увеличить прибыль предприятия на 5%.

Тогда прибыль предприятия в результате внедрения мероприятий  будет равна  9 990 750 руб.

Рассчитаем эффективность, ожидаемую после  внедрения  предложенных мероприятий, %.

                                 Эф =(Пр/З),                                                  

где  Эф – эффективность проводимых мероприятий, руб.;

Пр –  прибыль предприятия, руб.;

З – сумма затрат на данные мероприятия, руб.

Эф =  (9 990 750 /7 673 387) х 100% = 130%

 Посчитаем срок окупаемости предложенных мероприятий.

                                    Т ок. = З/Пр                                              

Т ок. = 7 673 387/9 990 750  = 0.76

Таким образом, затраты на предложенные мероприятия по совершенствованию процессов управления персоналом достаточно  быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий появится, причем  в достаточно короткий срок. Эффективность проекта составляет 30 копеек прибыли на каждый вложенный рубль, то есть эффект от внедрения = 30 %.  Затраты окупятся за восемь месяцев.

Заключение

Система управления персоналом продолжает оставаться наиболее  актуальной проблемой в общей системе управления компанией.

Совершенствование управления персоналом позволяет поднять качественный уровень принятия управленческих решений, повысить оперативность в решении производственно-хозяйственных вопросов.

Цель кадровой политики ООО «Вест Экспо» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала ООО «Вест Экспо» в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по строительно-монтажным работам в городе.

Основными этапами работы с персоналом в ООО «Вест Экспо» являются:

1. Планирование кадров. Это разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах, учет изменений, происходящих в жизни работника (служебные перемещения, отпуска и так далее).

2. Привлечение кадров. Постоянная работа по поиску и привлечению нужных специалистов, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор кадров. Оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидатов на вакантные должности; выбор лучших из резерва, созданного в ходе вербовки.

4. Реализация политики мотивации. Определение зарплаты. Разработка справедливой и гибкой структуры заработной платы и льгот, учитывающей вклад и результаты труда каждого работника.

5. Профессиональная адап­тация. Вхождение новых сотрудников в организацию, коллектив и должностные обязанности; обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе, комфортного рабочего места и окружающей производственной среды.

В структуре персонала компании ООО «Вест Экспо» по категориям работников  в 2013-2015 г.г. преобладали специалисты, небольшой удельный вес занимали служащие.

Кадровый состав компании является недостаточно стабильным, поскольку повышается текучесть кадров с 1,1% в 2013 г. до 2,4% в 2015 г.

В структуре затрат на персонал компании большую часть занимают расходы на оплату труда - 86%, 11% приходится на выплаты социального характера, прочие расходы занимают 3%.

В результате анализа управления кадрами в ООО «Вест Экспо» были выявлены следующие проблемы в системе управления персоналом:

- отсутствуют тесные функциональные взаимосвязи между руководителями различных направлений деятельности, что является неприемлемым в условиях малого бизнеса;

- низкий уровень сплочённости и взаимодействия в рамках трудового коллектива;

- уровень динамики показателей движения персонала достаточно нестабилен, формируются тенденции нестабильного коллектива;

- невысокая оценка (60%) уровня технико-организационной и социально-психологической подсистем в системе управления трудовыми ресурсами.

Вышеперечисленные проблемы, свидетельствовали о несбалансированной работе системы управления персоналом и требовали разработки формирования новой концепции управления персоналом и мероприятий по совершенствованию основных направлений кадровой политики.

Список литературных источников

1.     Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2012. – 848 с.

2.     Арсеньев Ю.Н. и др. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2013. – 288 с.

3.     Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби,  Проспект, 2012. – 432 с.

4.     Базаров Т.Ю. Управление персоналом.  – М.: Академия, 2013. – 224 с.

5.     Веснин В.Р. Менеджмент. – М.:Проспект, 2013. – 512 с.

6.     Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2012. – 240 с.

7.     Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2013. – 688 с.

8.     Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 1104 с.

9.     Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2012. – 320 с.

10.           Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 236 с. – (Учебники для программы МВА).

11.           Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 447 с. – (Высшее образование).

12.           Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2014. – 224 с.

13.           Левин Б. А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2012. – 670 с.

14.           Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2014. – 232 с.

15.           Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 2014. – 232 с.

16.           Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2015. – 224 с.

17.           Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2014. – 304 с.

18.           Рудавина Е.Р., Екимасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2013. –368 с.

19.           Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2015. – 279 с.

20.           Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2012. – 528 с.

21.           Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. . – М.: Дашков и Ко, 2013. – 462 с.

22.           Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2014. – 624 с.

23.           Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. 2014. № 6. С. 17.

24.           Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд. 2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 480 с.

25.           Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560 с.

26.           Варданян И. «Плотность мотиваций» как часть эффективной системы управления персоналом // Служба кадров и персонал. 2015. № 4.

27.           Кельперис И.И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования работников // Проблемы экономики. №2, 2014. С.45-51

28.           Петрова О. Расчет средней численности работников предприятия // Учет в производстве. 2013. № 3.

ПРиложение 1

Таблица 2.1 - Обеспеченность ООО «Вест Экспо» персоналом в 2013-2015 гг. (чел.)

Категория работников	2013	Процент обеспеченности	2014	Процент обеспеченности	2015	Процент обеспеченности
план	факт	план	факт	план	факт
Среднесписочная численность работников, в том числе:	75	77	102,0	70	74	105,0	79	80	101,0
руководители	12	12	100,0	12	12	100,0	14	14	100,0
специалисты	4	5	103,0	4	5	103,0	5	6	102,2
служащие	8	7	97,6	6	6	100,0	7	6	93,1
основной персонал	51	53	103,4	48	50	104,0	53	54	102,0

Таблица 2.2 – Состав и структура персонала ООО «Вест Экспо» по категориям персонала (%)

Категория персонала	Годы	Изменение
2013	2014	2015	2014 от 2013	2015 от 2014
1. Руководители	15,1	16,6	17,7	1,5	1,1
2. Специалисты	6,8	7,4	7,9	0,6	0,5
3. Служащие	9,0	8,5	7,3	-0,5	-1,2
4. Основной персонал	69,4	67,5	67,1	-1,9	-0,4
5. Среднесписочная численность работников	100,0	100,0	100,0	-	-

Таблица 2.3 - Состав работающих ООО «Вест Экспо» по возрасту

Возраст, лет	2013 год	2014 год	2014 к 2013, %	2015 год	2015 к 2014, %
18-25	5	5	100,0	4	80,0
26-35	11	13	118,2	13	100,0
36-45	46	50	108,7	46	92,0
46-55	14	13	92,9	16	123,1
56 и старше	1	3	300,0	1	33,3
Итого	77	84	109,1	80	95,2

ПРиложение 2

Таблица 2.4 - Состав работающих ООО «Вест Экспо» по уровню образования

Образование	2013 год	2014 год	2014 к 2013, %	2015 год	2015 к 2014, %
среднее	17	20	117,6	18	90,0
среднее специальное	22	24	109,1	20	83,3
незаконченное высшее	2	5	250,0	4	80,0
высшее	36	35	97,2	34	97,1
Итого	77	84	109,1	80	95,2

Таблица 2.5 - Состав работающих по стажу работы

Стаж, лет	2013 год	2014 год	2014 к 2013, %	2015 год	2015 к 2014, %
до 1 года	2	2	100,0	2	100,0
1-5	8	10	125,0	9	90,0
до 10 лет	23	24	104,3	22	91,7
от 11 и более лет	44	48	109,1	47	97,9
Итого	77	84	109,1	80	95,2

Таблица 2.6 - Динамика персонала ООО «Вест Экспо» по категориям работников за период 2013-2015 гг. (чел.)

Категория работника	Годы	2014 от 2013	2015 от 2014
2013	2014	2015	+,-	%	+,-	%
1. Руководители	12	12	14	0	2	102,4	115,3
2. Специалисты	5	5	6	0	1	109,5	115,4
3. Служащие	7	6	6	-1	0	89,9	92,8
4. Основной персонал	53	50	54	-3	4	94,2	107,5
5. Среднесписочная численность работников	77	74	80	-3	6	96,1	108,1

Таблица 2.7 - Данные о движении персонала ООО «Вест Экспо» в 2013-2015 гг.

Показатель	Годы	Изменение
2013	2014	2015	2014 от 2013	2015 от 2014
Среднесписочная численность работников	77	74	80
Количество принятых человек	2	3	3	-1	0
Количество уволенных человек	6	15	5	9	-10
Коэффициент оборота по приему	0,023	0,030	0,038	0,007	0,008
Коэффициент оборота по выбытию	0,072	0,179	0,065	0,107	-0,114
Коэффициент текучести кадров	0,011	0,017	0,024	0,006	0,007
Коэффициент постоянства состава труд-х ресурсов	0,980	0,978	0,975	-22	-60
Коэффициент устойчивости состава трудовых ресурсов	0,957	0,963	0,957	-60	-10

ПРиложение 3

Таблица 2.8 - Данные об использовании рабочего времени в ООО «Вест Экспо» в 2015 году

№ строки	Показатели	Ед. измер.	Фактически в базисном году	В отчетном году	План к базису (гр.5:гр.4)	Фактическое выполнение в отчетном году
по плану	фактически	к базису (гр.6:гр.4)	к плану (гр6:гр5)
А	1	2	3	4	5	6	7	8
1	Календарный фонд времени	дней	365	365	365	1,00	1,00	1,00
2	Выходные и праздничные дни	дней	103	104	104	1,010	1,010	1,000
3	Номинальный фонд времени (стр1-стр2)	дней	262	262	262	1,000	1,000	1,000
4	Неявки на работу, в т.ч.	дней	31,8	27,9	32,4	0,877	1,019	1,161
4а	очередные и все виды дополнительных отпусков	дней	16,84	16,94	16,92	1,006	1,005	0,999
4б	отпуска по беременности и родам	дней	2,08	2,08	2,07	1,000	0,995	0,995
4в	выполнение государственных обязанностей	дней	0,62	0,62	0,61	1,000	0,984	0,984
4г	отпуска по болезни	дней	10,20	8,26	10,62	0,810	1,041	1,286
4д	административные отпуска	дней	1,34	-	1,52	-	1,134	-
4е	целосменные простои	дней	0,30	-	0,32	-	1,067	-
4ж	прогулы	дней	0,42	-0,34	-	0,810	-
5	Реальный фонд рабочего времени (стр3-стр4)	дней	230,2	234,1	229,6	1,017	0,997	0,981
6	Номинальная продолжительность рабочего дня	ч	7,82	7,82	7,82	1,000	1,000	1,000
7	Изменение продолжительности рабочего дня	ч	0,05	0,02	0,04	04	0,8	2,0
7а	Сокращение за счет перерывов кормящих матерей	ч	0,02	0,02	0,02	1,000	1,000	1,000
7б	Сокращение за счет внутрисменных простоев	ч	0,13	-	0,15	-	1,154	-
7в	Увеличение за счет сверхурочной работы	ч	0,10	-	0,13	-	1,300	-
8	Реальная продолжительность рабочего дня	ч	7,77	7,80	7,78	1,004	1,001	0,997
9	Годовой эффективный фонд рабочего времени (стр 8*стр5)	ч	1789	1826	1786	1,021	0,998	0,978

ПРиложение 4

Таблица строится с целью упорядочения разделения труда в данной области, ликвидации дублирования выполнения отдельных функций, более равномерной загрузки работников, а также для составления более чёткого баланса прав реализации функций по управлению персоналом. При этом следующие буквенные символы:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует её выполнение;

И - предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции;

К - контролирует.

Таблица 2.9 - Функциональное разделение труда по кадровым вопросам в  ООО «Вест Экспо»

Функции УП	Директор	Главный бухгалтер	Отдел кадров	Линейные руководители
Обеспечение персоналом	Р,К	И	И,О	У
Обучение и профессиональная подготовка	Р,К	С,И	И	О
Материальное поощрение, премирование	Р	К,С,И,О	-	И
Адаптация и социально-психологическая работа	-	-	У	О
Контроль за состоянием работы кадров	Р,К	И	-	О,К
Оформление документации при приеме, увольнении и пр.	Р,К	С	О,И	И
Проведение аттестации	Р,К	У	О,И	И,У

ПРиложение 5

Таблица 2.10 - Оценка качеств кандидата на должность начальника отдела кадров ООО «Вест Экспо»

Средний балл 4,7	Группы качеств	Качества	Номер качества	Баллы
1	2	3	4	5
Деловые и социальные, 4,7	принципиальность	1					*
чувство долга	2					*
принципиальный подход к делу	3				*
предприимчивость	4					*
воля	5					*
настойчивость	6				*
способность доводить дело до конца	7			*
требовательность к себе	8					*
требовательность к подчиненным	9					*
чувство ответственности	10					*
производительность труда	11					*
качество труда	12					*
решительность	13					*
энергичность	14				*
трудолюбие	15				*
способность создать сплоченный коллектив	16				*
добросовестность	17					*
дисциплинированность	18					*
способность поддержать высокую дисциплину в коллективе	19					*
самостоятельность в принятии решений	20					*
забота о людях	21				*
инициатива	22				*
новаторство	23			*
Профессиональная квалификация и знания работника, 4,5	опыт работы	24				*
знания в области техники и технологии	25					*
знания в области экономики	26					*
знания в области  организации и управления	27					*
знания в области психологии	28				*
социологии	29			*
педагогики	30				*
конкретные знания в области розничной торговли	31					*
высшее образование	32					*
культурный уровень	33					*
отношение к повышению своей деловой квалификации	34					*
отношение к повышению квалификации подчиненных	35					*
Личностные, 4,7	здоровье	36				*
работоспособность	37					*
чувство собственного достоинства	38					*
справедливость	39				*
честность	40					*
самообладание и выдержка	41					*
способность находить выход из затруднительных положений	42					*
коммуникабельность	43					*
моральная устойчивость	44					*
скромность	45				*
чувство юмора	46			*
Авторитет, 4,8	специалиста	47				*
руководителя	48					*
воспитателя	49			*
человека	50				*

Приложение 6

Таблица 2.11 - Трудовые ценности работников ООО «Вест Экспо», 2015 г.

Ценности	Рейтинг в иерархии
Высокая заработная плата	1
Надежность, стабильность места работы	2
Отношения с товарищами по работе	3
Возможность реализовать свои способности, навыки, умения	4
Содержание работы (чтобы она была интересная)	5
Отношения с руководителями	6
Работа оставляет время для досуга, личной жизни	7
Возможность работать самостоятельно	8
Перспективы профессионального, служебного роста	9
Возможность проявлять инициативу	10
Возможность приносить пользу обществу	11
Возможность влиять на работу предприятия	12
Работа пользуется уважением в окружении работника	13

Таблица 2.12 - Распределение опрошенных работников ООО «Вест Экспо»  в зависимости от удовлетворенности своим трудом (%)

Категория работника	Удовлетворенность деятельностью	Итого
Да	Нет	100,0
1. Руководители	71,0	29,0	100,0
2. Специалисты	63,6	36,4	100,0
3. Служащие	78,7	21,3	100,0
4. Основной персонал	81,8	18,2	100,0

Рисунок 2.3 - Структура затрат на персонал ООО «Вест Экспо»

ПРиложение 7

Таблица 2.13 - Фонд оплаты труда ООО «Вест Экспо» в 2013-2015 гг.

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение (+,–)	Темп прироста, %
2014 от 2013	2015 от 2014	2014 к 2013, %	2015 к 2014, %
Основная заработная плата, тыс. руб.	4112,6	5421,0	5681,0	1308,4	260	131,8	104,8
Дополнительная заработная плата, тыс. руб.	1298,7	1233,8	1158,7	-64,9	-75,1	95,0	93,9
Премии	601,3	822,5	1207,0	221,2	384,5	136,8	146,7
Всего	6012,5	7477,3	8046,7	1464,8	569,4	124,4	107,6

Таблица 2.14 -  Структура фонда оплаты труда ООО «Вест Экспо»  в 2013-2015 гг.

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение (+,–)
2014 от 2013	2015 от 2014
Основная заработная плата, %	68,4	72,5	70,6	4,1	-1,9
Дополнительная заработная плата, %	21,6	16,5	14,4	-5,1	-2,1
Премии	10,0	11,0	15,0	1	4
Всего	100,0	100,0	100,0	-	-

Приложение 8

Таблица 3.1 - Изменение функционального разделения труда по кадровым вопросам в  ООО «Вест Экспо»

Функции УП	Директор	Инспектор по кадрам	Главный бухгалтер	Отдел кадров	Линейные руководители
Обеспечение персоналом	Р,К	И	И,С	С,О	И,У
Обучение и профподготовка	Р	И	С,И	О,К	И,У
Материальное поощрение, премирование	Р,К	У	С,И	И,У	И,У
Адаптация и социально-психологическая работа с персоналом	Р	У	У	О,С	У
Контроль за состоянием работы кадров	Р,К	И,К	И	И	О,К
Оформление документации при приеме, увольнении и пр.	Р,К	-	С	О,И	И
Проведение аттестации	Р,К	У	У	О,И	И,У
Диагностика социально-психологических ситуаций	У	И	И	О,К	И
Разработка и применение современного стиля управления персоналом	Р,У	И,У	И,У	О,К	И,У
Нематериальная мотивация труда: планы соц. развития, по улучшению условий труда, гиб кий рабочий график и др.	Р,У	И,У	И,У	О,К	И,У
Разработка оргструктуры, штатного расписания	Р,К	У	У,И	И,У,О	У
Решение правовых вопросов в трудовых отношениях	Р	У	У	О,К,И	У

Приложение 9

Рис. 3.2 - Мероприятия, направленные на повышение результативности системы управления мотивацией трудовых ресурсов ООО «Вест Экспо»

Приложение 10

Рис. 3.3 -  Структурно-функциональная схема штатно-кадрового и табельно-зарплатного контуров БОСС-Кадровика

Рис. 3.4. Структурно-функциональная схема контура управления кадровыми процессами

Приложение 11

Таблица 3.2 - Анкета «Оценка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом» с усредненными ответами

Утверждения	Абсолютно не согласен (-2 б.)	Не согласен  (-1 б.)	Безразлично (0 б.)	Согласен  (+1 б.)	Полностью согласен  (+ 2 б.)
Новая методика отбора персонала: 1. Повысит оперативность отбора персонала (L1=7)	–	–	–	+1	–
2. Позволит привлечь более квалифицированные кадры (L2=6)	–	–	–	–	+2
3. Повысит объем продаж (L3=8)	–	–	–	–	+2
4. Улучшит психологический климат в коллективе (L4=3)	–	–	–	+1	–
5. Упростит работу кадровой службы (L5=5)	–	–	–	+1	–
6. Активизирует творческий процесс (L6=7)	–	–	–	–	+2
7. Предоставит сотрудникам возможности саморазвития (L7=4)	–	–	–	+1	–
8. Обеспечит стимулирование кандидатов на должность на получение новых знаний (L8=7)	–	–	–	–	+2
9. Ориентирует персонал на приобретение новых профессиональных навыков (L9=7)	–	–	–	–	+2
10. Приведет к росту финансовых результатов организации (L10=10)	–	–	–	–	+2

Приложение 12

Таблица 3.3 - Относительные показатели социальной эффективности мероприятий по совершенствованию управления персоналом

Показатель	До внедрения	После внедрения	Изменение (+,-)
1. Удовлетворенность персонала	0,64	0,78	0,14
2. Развитие профессиональных качеств персонала	0,71	0,84	0,13
3. Эффективность внедрения новых методов управления персоналом	0,85	0,92	0,07
Интегральный показатель	0,73	0,84	0,11

Таблица 3.4 - Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «Вест Экспо» (в процентах от общего количества персонала)

Мероприятие	Эффективно	Низкая эффективность	Неэффективно
1. Совершенствование мотивации труда	74	15	11
2. Автоматизация управления персоналом	94	6	-
3. Использование активных методов управления	54	26	20
4. Внедрение в процесс управления принципов комплексного управления качеством	69	22	9
5. Разработка кадровых документов	71	10	19

---