Функции организации и контроля в новых условиях хозяйствования

Текст:

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГЕОСИСТЕМ И ТЕХНОЛОГИЙ»
(ФГБОУ ВО «СГУГиТ»)

Кафедра управления и предпринимательства

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

на тему: Функции организации и контроля в новых условиях хозяйствования

Студента гр. БЭ-21 Бекирова Б.Д.

(ФИО)

Руководитель к.т.н. доцент

Барлиани И.Я.

(ученая степень, должность, ФИО)

_________________________________

Оценка после защиты

____________________________

Состав комиссии

______________________________

(подпись) (ФИО) _________________________

(подпись) (ФИО) _________________________ (подпись) (ФИО)

Дата защиты______________

Новосибирск – 2016

ЗАДАНИЕ

на курсовую работу

По дисциплине: Менеджмент

Студент: Бекиров Бекир Джафарович

Группа: БЭ-21

Тема курсовой работы: Функции организации и контроля в новых условиях хозяйствования

Исходные данные к работе (перечень основных материалов, необходимых для выполнения курсовой работы) учебно-методическая литература, материалы деятельности отеля-гостиницы «АНТЕЙ», интернет-ресурсы.

Цель курсовой работы: Проанализировать и определить поведение функций в новых условиях хозяйствования

Краткое содержание курсовой работы (название глав)

Введение _________________________________________________________

1.Теоретические основы функции организации и контроля в новых условиях хозяйствования

2. Анализ системы управления отеля-гостиницы «АНТЕЙ» , республика Татарстан

3. Способы адаптации организации в новых условиях хозяйствования

Заключение_______________________________________________________

Список использованных источников _____________________________________

Задание на выполнение курсовой работы выдано _______________

Первый просмотр курсовой работы руководителем _______________

Техническое оформление работы и сдача ее на кафедру _______________

ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ........................................................................
........................................4

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ И КОНТРОЛЯ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ…………………………...6

1.1 Формулировка процесса коммуникации в управлении организацией и взаимодействии с внешней средой……………………………………….6-8

1.2 Определение и сущность функции организации..............................8-10

1.3 Функции контроля........................................................................
.....10-18

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТЕЛЯ «АНТЕЙ» ………………….19

2.1 Общая характеристика отеля «Антей» ……………………………….19

2.2 Цели и задачи отеля «Антей» ……………………………………..19-20

2.3 Проведение SWOT – анализа в отеле «Антей» с целью изучения коммуникаций в управлении……………………………………………………20

3 СПОСОБЫ АДАПТАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ..................................................................
.................21

3.1 Совершенствование организационных структур управления…21-22

3.2 Содержание функции организации при стратегическом подходе………………………………………………………………………..22-24

3.3 Реинжиниринг бизнес-процессов и адаптация предприятия к новым условиям хозяйствования………………………..…………………………..24-27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ......................................................................
..................................28

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ......................................................................
.................29

Введение

Коммуникация-это общение между людьми в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без общения нет организованной группы людей. Коммуникация является средством, с помощью которого все объединяется в единую организованную деятельность. Она может также рассматриваться как средство, с помощью которого социальные и энергетические вклады вводятся в социальные системы. Коммуникация - средство, с помощью которого изменяется поведение, вносятся изменения, исправленная информация способствует наилучшему решению поставленных задач.

Благодаря коммуникации, информация может в свободном виде передаваться от одних субъектов к другим. Группы, отдельные лица и даже целые организации могут выступать в качестве субъектов. В первом случае общение-это межличностный характер, осуществляющий передачей различной информации от одного лица к другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.

Понятия как «информация» и «коммуникация» имеют разное значение, но похожи между собой. Коммуникация включает и то, что передается и как это "что" передается. Для того, чтобы коммуникация состоялась, необходимо минимум два человека.

Коммуникация требует что-либо от каждого из участников управленческого взаимодействия. Поэтому каждый участник должен иметь некоторые(или все) из этих способностей: слышать, воспринимать вкус и запах, чувствовать, видеть, осязать. Для наилучшей коммуникации каждая из сторон должна обладать определенными навыками и умениями, в том числе взаимопониманием.

Действенная межличностная коммуникация очень важна для успеха управления различных организаций. Во-первых, решение многих управленческих задач напрямую строится на взаимном содействии людей (руководитель и подчиненный, подчиненные между собой) при различных событиях. Во-вторых, межличностное взаимодействие людей является, наверняка, лучшим способом для обсуждения и решения различных, в том числе непонятных вопросов.

Целью курсовой работы является – изучение природы взаимодействия людей, а также то, что нужно предпринять для наиболее успешного перехода функциям организации и контроля в новые условия хозяйствования.

Для достижения этой цели придётся решить ряд задач:

-раскрыть природу и разделение взаимодействия людей в системе управления;

- пояснить сущность функций организации и контроля

- изучение форм внешней и внутренней среды взаимодействия организации, составить матрицу SWOT-анализа;

- выявить проблемы в коммуникациях организации;

- предложить решения выявленных проблем.

В данную работу входит введение, основная часть из трех глав, заключение и список литературы. Во введении дано обоснование темы исследования, раскрыта актуальность темы, сформулированы цели и задачи курсовой работы, описана ее структура.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты природы и разделения коммуникаций, а также переход функций организации и контроля в новые условия хозяйствования. Даются общие рекомендации по улучшению коммуникаций.

Во второй главе приводится анализ системы управления в отеле «Антей» республики Татарстан, даётся общая характеристика организации, исследуются факторы внешней и внутренней среды деятельности организации и составляется матрица SWOT-анализа.

В третьей главе курсовой работы разрабатываются направления развития системы управления в отеле «Антей» в республике Татарстан.

В заключении сделаны выводы о теоретической и практической части курсовой работы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ И КОНТРОЛЯ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

1.1 Формулировка процесса коммуникации в управлении организацией и взаимодействии с внешней средой

Главным предназначением любой компании считается разрешение трудностей, сопряженных с взаимодействием внешней среды.

Любая организация, даже «закрытого» типа, связана с окружающим миром. Основные взаимодействия связаны с воздействием рынка. Так, спрос, желания потребителей к производству новых изделий, возможности конкурентов в выпуске аналогичной продукции, условия поставщиков и вкладчиков определяют экономическое положение предприятия. Оно не может быть(существовать) без внешнего получения ресурсов - сырьё, информация, энергия, которые возвращаются обратно в виде продуктов деятельности предприятия. Но внешние ресурсы,- это не «бездонная бочка», а ограниченные материалы, на которые претендуют и другие предприятия из той же среды. Есть вероятность того, что предприятие по сможет получить достаточное кол-во внешних ресурсов, и это может привести к негативным, отрицательным последствиям данное предприятие .

К внешней окружающей среде организации относятся конкуренты, вкладчики, потребители, источники необходимых ресурсов, социально-культурная среда, т.е. всё то, что не остаётся без внимания при принятии решений организации.

Наибольшее внимание уделяется созданию определённого «имиджа» для организации на разных уровнях. Любая организация обязана ежегодно писать письменные отчёты по своему регулированию, в которых должна присутствовать информация о финансах, маркетингу, а также о возможностях, льготах, и т.п.

Внешние коммуникации – это взаимодействия с окружающим миром и организацией. Субъекты, взаимосвязанные с организацией изображены на рисунке 1.

Рисунок 1- Субъекты, взаимодействующие с организацией

Внешнюю среду характеризуют:

- взаимная связь факторов внешней среды;

- сложность внешней среды (факторы, на которые организация обязана реагировать);

- мобильность среды ( скорость изменения окружающей организацию среды);

- неточность внешней среды ( информация, которой владеет организация о внешней среде может быть ложной).

Взаимосвязь со СМИ, т.е. деятельность организации, направленная на повышение информирования потребителей, привлечение их внимания к предоставляемым организацией товарам и достижение взаимопонимания.

Взаимная работа со СМИ должна содержать распространение следующей информации:

- пресс-материалы;

- мероприятия;

- особенные интервью;

- мониторинги;

- участие в обзорах;

- взаимодействия с прессой(журналистами) .

Предоставляя достоверные данные журналистам, даже если они не напрямую относятся к компании, можно завоевать их симпатию. В этом случае компания демонстрирует :

1.своё владение множественной информацией;

2. готовность взаимодействовать со СМИ.

Но прежде, чем сотрудничать со СМИ, нужно иметь ясное представление о целевой аудитории для своей компании. После этого можно выстраивать рекламную стратегию.

Взаимодействие со СМИ происходит в двух направлениях:

- передавая информацию через журналистов;

- передавая информацию общественности напрямую через службы организации.

Взаимосвязь с потребителями является крайне важным аспектом в осуществлении коммуникации организаций. В данном случае предприятие самостоятельно сообщает покупателям о самой компании, собственных товарах и предложениях. Клиенты организаций- это люди, получающие готовые товары и услуги напрямую из организации, и пользующиеся ими. Клиенты могут:

- либо потреблять готовые товары и услуги организации;

- либо делать заказ на изготовление необходимых товаров и услуг.

Взаимосвязь с органами власти направлено к экономическому, политическому и социальному окружению организации. Задачей этой связи является взаимодействие с органами власти, обществом и структурой экономики. Одним из важных направлений этой взаимосвязи является влияние заинтересованных предприятий на принятие решений, в основном общественных (соц. Сфера, образование, охрана окр. среды, и др.).

Коммунальные связи - направлены на создание положительных отношений с соседними предприятиями., во избежание различных конфликтов( террористических, конкурентных, кризисных, и др.).

Экологические связи направлены, в основном, на решение вопросов о производимой продукции и её влиянии на окружающую природу.

Таким образом, полное и гармоничное взаимодействие всех вышеперечисленных связей способствует прогрессивному развитию организаций.

1.2 Определение и сущность функции организации

Функция организации представляет совокупность действий персонала управления, направленных на создание условий организации для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата.

Функцию организации можно определить как процесс создания структуры организации предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для реализации его (предприятия) целей.

Процесс создания условий организации (структуры организации) для реализации целей предприятия включает следующие стадии работы:

1. Детализацию целей, которые были сформулированы в процессе планирования, определение конкретных задач для их достижения с учетом специфики и сложности планируемого результата деятельности предприятия. Выполнение этой стадии в рамках функции организации непосредственно связано и практически выполняется совместно с функцией планирования.

2. Определение всех видов работ, которые необходимо выполнить для решения конкретных задач, направленных на достижение целей предприятия. Эта деятельность также тесно связана с реализацией функции планирования и направлена, прежде всего, на уточнение конкретного содержания выполняемых (запланированных) работ и их специализации.

3. Оценка имеющихся человеческих ресурсов, их идентификация с конкретными видами работ и группирование в формирования организации по родственным работам, технологиям и квалификационным требованиям к персоналу. Данный ход ориентирован на формирование определенных подразделений и координационной схемы их взаимодействия (формирование текстуры компании), что станет содействовать продуктивному и результативному осуществлению предполагаемых работ согласно достижению целей компании. 4. Определение степени ответственности и характера полномочий персонала управления различных уровней подразделений и предприятия в целом с учетом принятой схемы организации и структуры управления для достижения желаемого результата (целей).

5. Оформление и утверждение (формализация) организационных схем и структуры, положений по элементам формируемой структуры организации, должностных инструкций, нормативов и т.д.

Исходной предпосылкой и отправной точкой формирования организационной структуры для реализации стратегических и текущих планов предприятия являются его цели и задачи.

Создание конкретной структуры управления, обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата (целей) предприятия, включает два основных процесса организации:

Во-первых, осуществляется разделение и специализация рабочих заданий по функциональному принципу с Зачетом их сложности и специфики технологии. Такой процесс называют функционализацией.

Во-вторых, проводится деление организации на подразделения соответственно целям и подлежащим выполнению задачам. При этом формализуются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации конкретных задач для достижения целей организации.

Формирование структуры организации предусматривает принятие решений по шести ее основным элементам: специализация рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно, формирование подразделений и установление связей между ними, определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности, установление уровня централизации и/или децентрализации управления, формализация принятых решений. Ввергнутый комплекс заключений устанавливает сущность схемы организации предприятия, обеспечивающей осуществления его коммерциала и результат целей.

1.3 Функции контроля

Функция контроля определяется как процесс, при помощи которого руководство получает некую информацию о реальном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач, которые направлены на достижение целей организации. Реализация контроля включает также оценку отклонений от плана, определение их причин и принятие решений управления.

Термин «контроль» практически всегда вызывает, прежде всего, отрицательные эмоции, связанные с ограничениями самостоятельности, принуждением и другими эмоциональными восприятиями, которые входят в противоречия с индивидуальным представлением о свободе личности. Один из аспектов функции контроля, связанный с его формальной внешней стороной, действительно состоит в обеспечении подчинения кому-либо или чему-либо. Однако основной задачей контроля является своевременное принятие корректирующих действий для обеспечения достижения организацией своих целей. И именно эта деятельность является главной в содержании функции контроля.

Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий.

Для того, чтобы обеспечивалась эта функция на всех предприятиях, создаются соответствующие системы контроля с целью организации оперативной обратной связи между реальными показателями деятельности предприятия и его планами. Чем точнее и оперативнее такие системы, тем большая вероятность достижения желаемого результата за счет своевременной корректировки как предпринимаемых усилий для достижения целей, так и самих целей с учетом изменения реальной ситуации во внешней и внутренней среде организации. Способность обеспечивать возможность (условия организации и информации) для принятия своевременных воздействий управления по достижению целей организации – критерий эффективности системы контроля.

Несмотря на неимоверное разнообразие, системы контроля базируются на единой идее обратной связи и на единых элементах функции контроля. К основным элементам контроля обычно относят этапы процесса контроля. Необходимыми элементами организации контроля также являются типовые технологии реализации функции контроля и основные задачи, решаемые контролем для достижения целей организации.

Этапы процесса контроля (как основные элементы контроля) включают:

1. Установление показателей деятельности предприятия, которые должны оцениваться в процессе контроля.

2. Измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных величин (стандартов).

3. Проведение корректировок в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Единые элементы технологии контроля отражают структуру и содержание работ по организации системы контроля на предприятии.

Создание механизма организации реализации функции контроля связано с проведением определенной совокупности работ, выполнение которых является обязательным (или настоятельно рекомендуемым) при создании конкретной системы контроля, в том числе:

1. Определение концепции контроля: система контроля, процесс или процессы контроля, частные проверки тех или иных показателей.

2. Определение области контроля, включая качество продукции, производительность труда, себестоимость продукции и прочее.

3. Определение целей и структуры органов контроля.

4. Определение и учет общих требований и норм контроля (этические, правовые, производственные и т.п.).

5. Определение объема контроля — полный, сплошной, эпизодический, выборочный, финансовый и другие возможности.

6. Методы контроля — качественные, количественные, визуальные, инструментальные, автоматизированные, неавтоматизированные, разрушающие, неразрушающие.

Основные задачи контроля

Проверка является неотъемлемым элементом эффективной деятельности организации. Необходимость функции контроля вытекает из самой сути деятельности организации, так как планы и обеспечивающие их структуры всегда содержат неполноту и неопределенность представления руководством организации ее деятельности в будущем. Множество разнообразных факторов внешней среды и обстоятельств внутри самой организации также могут помешать в достижении желаемого результата. Кроме того, изменения окружающей среды и самой организации также могут создать новые возможности для достижения ею более весомого результата (дополнительной экономической или социальной выгоды). Эти и другие проблемы должны быть учены при организации системы контроля на конкретном предприятии. С учетом этого основные задачи реализации функции контроля должны включать: обнаружение и устранение неопределенности; предупреждение возникновения кризисных ситуаций; поддержание успеха и широту контроля.

Нахождение и исключение неопределенности – задача контроля, которая вытекает из определения самой функции. Неопределенности при реализации целей связаны с возможными несоответствиями в их формулировании, в организационной структуре и разделении труда, кадрах (персонале) и оценке внешней среды и с другими факторами деятельности конкретного предприятия. Изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции могут, в свою очередь, превратить через некоторое время вполне реальные (в момент их формирования) цели и планы в недостижимые, требующие уточнения и корректировки. Самые лучшие построения организации имеют свои изъяны, и тем более необходима корректировка в структурах организации при изменении целей. Специализация и разделение труда могут создать проблемы координации и изменения мотивации при изменении внешних условий. Несмотря на уровень современного менеджмента, менеджеры не всегда могут правильно прогнозировать ответную реакцию работников на принимаемые решения по распределению полномочий и ответственности, а также мер по их мотивации. Решение этих и других проблем может составить содержание формулируемых задач при создании системы контроля на конкретном предприятии.

Предотвращение появления переломных обстановок учитывает уместное обнаружение трудностей, какие имеют все шансы сформироваться в упадок, с целью принятия срочных граней согласно его недопущению. Ошибки и проблемы, допущенные при анализе ситуации внутри предприятия, планировании и организации выполнения плана, как правило, переплетаются с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Функция контроля должна предусматривать такие действия управления, которые позволят выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризисные ситуации. В данном заключается сущность 2ой проблемы контролирования

присутствие управлении системой.

Поддержание успеха является одним из главных заданий контроля. Это задание заключается в определении, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно могут способствовать достижению ее общих целей. К таким направлениям полагается отнести конкретную деятельность (конкретный бизнес), для которой сложились более подходящие положения ее осуществления. Полагается учитывать реальные возможности влияния результатов этой деятельности на общие достижения организации, а также возможность развития этого достижения за счет концентрации ресурсов и усилий организации на этом направлении. Определяя оперативно успехи и неудачи организации и их причины, можно обеспечить возможность достаточно быстро адаптировать ее к изменяющимся требованиям внешней среды, и обеспечить развитие наметившегося успеха в достижении целей организации в целом. Можно также расширить планируемый успех организации за счет ориентации ее деятельности на развитие наметившегося успеха.

Широта контроля отражает суть функции. Контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель обязан осознать и осуществлять эту функцию как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Контроль должен осуществляться на всех стадиях процесса управления. Ни одну функцию менеджмента (планирование, организация, мотивация) нельзя рассматривать в отрыве от контроля.

Реализация основных задач функции контроля и эффективность конкретной системы контроля связаны с определенным подходом к организации контроля на предприятии. В практике исследования концепций контролирования применяются разные комбинации, характеризуемые ориентацией управления функционирующей текстурой компании предприятия. Известны три подхода к организации системы контроля: рыночный, бюрократический и клановый.

Рыночный подход ориентирован на оценку и контроль достижения организацией и ее подразделениями результатов, характеризующих рыночную позицию конкретного предприятия (подразделения), его ценовую конкурентоспособность, уровень прибыли (в том числе долю в общей прибыли организации) и т.п. Этот подход может эффективно использоваться в компаниях с децентрализованной рыночно ориентированной структурой организации, осуществляющих свою деятельность в условиях жесткой конкуренции, имеющих четкие спецификации продукции и/или услуги на конкретных рынках (сегментах рынка). Характерной особенностью рыночного подхода к организации системы контроля является использование норм и стандартов, применяемых в процессе контроля, которые могут использоваться в качестве определенной базы для принятия решений, связанных с проведением изменений стратегии в конкретном бизнесе (бизнесах).

Бюрократический подход к контролю предусматривает организацию работ с учетом выполнения сотрудниками всевозможных правил, требований, положений, инструкций и других регламентирующих документов. В силу этого такой контроль базируется на установленной в организации иерархии полномочий и ответственности. Для его введения необходим наибольший уровень формализации и стандартизации всей хозяйственной деятельности организации (структуризация и стандартизация работ, внедрение бюджетов и соответствующей системы учета и отчетности, а также других механизмов администрации, определяющих деятельность и поведение сотрудников в организации). Поведение сотрудников при такой организации работ и их контроле может быть регламентированным и ожидаемым даже в случае определенной децентрализации управления организацией в целом.

При клановом подходе поведение сотрудников организации регулируется общими ценностями, нормами и традициями, а также другими элементами культуры организации. Важным элементом такого подхода является определяющее значение при оценке должного и ожидаемого поведения сотрудников отдельной личностью или узкой группой (кланом). Клановый контроль применяется в компаниях, работа в которых организуется, как правило, группами (командами), для которых характерно также быстрое изменение технологий и продукции.

Виды контроля

Реализация функции контроля включает проведение различных видов контроля деятельности организации для достижения ее целей: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля являются определенные правила, процедуры и линии поведения, которые вырабатываются для обеспечения реализации намеченных планов организации. Строгое выполнение этих правил, процедур и поведения позволяет убедиться в правильной организации и обеспечении будущей деятельности для достижения намеченных целей.

Предварительный контроль применяется, как правило, в трех ключевых областях обеспечения хозяйственной деятельности организации — человеческие ресурсы, материальные и финансовые ресурсы.

С помощью анализа деловых и профессиональных знаний, навыков персонала (которые требуются для выполнения конкретных должностных обязанностей), осуществляется контроль человеческих ресурсов. С учетом этих требований производится отбор соответствующих специалистов и кандидатов на замещение конкретных должностей для обеспечения реализации намеченных планов (целей и задач) по документам и рекомендациям, а также путем проведения психологических тестов и необходимых собеседований с работником до его найма. Эта процедура может быть продолжена в период обучения (прохождения обязательного курса обучения) и испытательного срока его работы по найму.

Контроль используемых материальных ресурсов осуществляется в соответствии с действующими стандартами качества. Существуют различные методы предварительного контроля ресурсов: контролирование прибывающих вещественных ресурсов компании потребителя или поставщика; выбор поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям (по результатам оценки этого поставщика); формирование наименьших нормативов резервов вещественных ресурсов в степени, исключающем недостаток в производстве . Контроль финансовых ресурсов сводится к его планированию с учетом имеющихся и/или доступных источников. Разработка бюджета- средство предварительного контроля финансовых ресурсов, одновременно который выполняет и функцию планирования. Бюджет позволяет оценить и сбалансировать необходимые наличные деньги со средствами (источниками) их поступления. Бюджет гарантирует кроме того контролирование (формировании) расходов с мишенью заказа определенному подразделению и компании в целом применять собственные средства свыше определенного этапа периода и лимита. Нынешнее контролирование выполняется напрямую в процессе выполнения трудов. Это следует понимать не буквально. Такого рода контролирование ведется как равно определение подлинных итогов (характеристик результативности) уже после окончания определенных стадий либо компонентов деятельности, сосредоточенной на результат нужных целей. Организация текущего контроля осуществления в соответствии с принципом обеспечения обратной связи.

Под обратной связью в системе контроля понимается получение данных о текущих (измеренных) результатах. Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Это одно из наиболее широко распространенных явлений природы. При этом все системы с обратной связью работают на одних и тех же принципах.

В качестве примера, который поясняет принцип реализации обратной связи, рассмотрим систему термостата с обогревателем. Задача данной системы заключается в поддержании температуры внутри термостата на установленном уровне. Результативность такого рода концепции станет формироваться четкостью измерителя, характеризующего температуру изнутри термостата, и инерционностью введения – выключения обогревателя. Системы организации с обратной связью во многом похожи на пример термостата, так как они имеют обратную связь, которая воздействует на их «входы», чтобы достичь желаемых (планируемых) результатов на «выходе». Имеется базисное отличие среди концепций нынешнего контролирования и ввергнутым образцом, определяющееся видом концепции (раскрытая и закрытая соответственно)

Система реагирует на отклонения. Эти отклонения могут быть вызваны как внутренними факторами, так и внешними. В данном случае руководство необходимо расценивать равно как влияния на концепцию, обеспечивающие ее деятельность с результативной обратной связью (в таком случае имеется предоставление выходящих данных на установленном уровне вне зависимости от влияния внутренних и внешних факторов).Заключительный контроль по принципу организации похож на текущий контроль, который был рассмотрен выше. Они отличаются организацией обратной связи и измерением результатов деятельности организации. При текущем контроле обратная связь используется в ходе проведения работ. Соответственно и измерения результатов производятся в процессе текущей деятельности организации. В рамках заключительного контроля обратная связь срабатывает после того, как завершится вся работа. Результаты также измеряются после завершения конкретных (оцениваемых) работ.

Данный контроль не повлияет на проблемы при их возникновения в процессе осуществления хозяйственной деятельности организации по достижению ее целей, но он решает две важные задачи:

1. Полученная в итоге заключительного контроля информация о достигнутых результатах используется для планирования при проведении аналогичных работ в будущем. Данное дает возможность исключить обнаруженных (либо подобных) трудностей с помощью принятия предсказывающих заключений, а кроме того возобновления погрешностей в перспективе.

2. Приобретенные (промеренные) итоги содействуют беспристрастной мотивации исполнителей (подразделений и управляющих). Реализация заблаговременного, нынешнего и завершающего контролирования учитывает заблаговременное исследование стереотипов. В свойстве, как правило, применяются определенные характеристики работы компании и его подразделений, которые обладают численной оценкой и имеют все шансы быть измерены в ходе контролирования.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ «АНТЕЙ» ОТЕЛЬ, РЕСПУБЛИКА ТАТАРСТАН.

2.1 Общая характеристика отеля «Антей»

Отель круглогодичного действия «Антей».

639741, РеспубликаТатарстан, г.Казань.

+7(383)709-83-22 (приёмная директора)

+7(383)800-56-77 (ресепшн)

Antei@Tatarstan-otel.com

Отель «Антей» является частным учреждением. Он начал свою работу в 2041 году и до сих пор пользуется большей популярностью среди туристов Татарстана, чем остальные, находящиеся там отели.

Целью данного отеля является гостеприимство людей совместно с прекрасным отдыхом.

Отель «Антей» масштабен по своим размерам. В летний период там заняты все 6 корпусов, это почти 850 человек. За каждый корпус отвечают 20 гидов-аниматоров. Также на территории отеля находятся другие сотрудники:

- администрация( 7 человек);

- охрана, работающая посменно (8-9 человек);

- повара (15 человек);

- горничные ( 10 человек);

Получается, что общее кол-во работников, пребывающих на территории лагеря более 50-ти человек.

2.2 Цель и задачи отеля «Антей»

Главной целью данного отеля является привлечение людей, гостеприимство совместно с прекрасным отдыхом, а также привлечение внимания туристов в летний период времени.

Задачи:

- обеспечение посетителей всем необходимым во время отдыха;

- постоянное повышение квалификации персонала;

- донесение информации до отдыхающих о природе Татарстана(различными способами: экскурсии, семинары, видео-фильмы, рассказы сотрудников, фото-выставки, табличка по территории отеля);

- увеличение числа посетителей отеля;

- превышать возможности и ресурсы нашего отеля над отелями конкурентов.

2.3 Проведение SWOT - анализа в отеле «Антей» с целью изучения коммуникаций в управлении

Для того, чтобы разработать стратегию по улучшению деятельности, привлечению новых клиентов и сохранению постоянных в организации проводим исследования внутренней и внешней среды в форме SWOT-анализа. Чтобы определить позиции на рынке, разбираем как сильные, так и слабые стороны, а также возможности и опасности для отеля, формирующиеся от воздействия окружающей среды. Подводя итоги этого анализа, можно определить, есть ли возможности и ресурсы у нашего отеля для того, чтобы реализовать свои задачи. Необходимо не только разобраться и оценить имеющиеся параметры, но и выбрать наиболее важные для нашего отеля. Подводя итоги исследования, составим матрицу SWOT-анализа, которая даёт нам возможность, чтобы обозначить стратегические позиции. (Рисунок 1)

Рисунок 1- Матрица SWOT-анализа

3. СПОСОБЫ АДАПТАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ В НОВЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

3.1 Совершенствование организационных структур управления предприятием.

Структуры организации предприятия преодолевают несколько уровней новизны и совершенствования.

Начальная (первая) стадия связана с управлением организации при ее создании самим предпринимателем и характеризуется простой неформальной системой управления. Рост объемов и сложности производства, отличающие современные промышленные предприятия и корпорации, просят более трудной и эффективной организации работ и системы управления.

Вторая стадия новизны и совершенствования структур организации связана с созданием крупных предприятий и корпораций. Для промышленных предприятий, которые обеспечивают рост масштабов производства в одной отрасли промышленности, характерна функциональная организационная структура. До конца 1960-х годов функциональная структура была наиболее популярной среди крупных корпораций развитых индустриальных стран и государств.

Третья стадия совершенствования структур организации промышленных предприятий имеет общее с диверсификацией и ростом диверсифицированных корпораций. Для крупных промышленных компаний, которые выпускают обширную номенклатуру продукции в различных отраслях и для различных рынков, наиболее типичной стала дивизиональная структура (продуктовая и региональная), при которой центральной штаб квартире корпорации (материнской компании) подчиняются специализированные по видам продукции или рынкам сбыта отделения, филиалы и дочерние компании. К середине 1980-х годов более 80 % крупных корпораций имели именно эту структуру (корпорации США, Западной Европы, Японии и других стран). Падение удельного веса крупных предприятий, которые имеют структуру функции, явилось следствием уменьшения удельного веса одно продуктовых фирм, также фирм с доминирующим продуктом, для которых наиболее эффективной остается структура функции.

Начиная с 1970-х годов, получили распространение проектные формы организации, способствующие ускоренной разработке и внедрению нового продукта. Развитие проектного управления в структурах функции (функциональных структурах) привело к созданию матричных структур. Одновременно видоизменились дивизиональные структуры организации: произошло их группирование, и появилась новая категория управляющих (групповые управляющие) на уровне вице президентов корпораций в связи с созданием центров статегии хозяйствования, объединивших группы производственных отделений, филиалов и дочерних компаний фирмы.

1980е годы характеризовались преимущественным развитием многоотраслевых промышленных корпораций. В развитии и совершенствовании структур организации таких корпораций наметилась тенденция повышения самостоятельности отделений производства.

Простая форма основного структурного звена предприятия (отделения) способствует гибкости организации управления. В них лучше используют рабочие группы, проектные центры и другие временные целевые органы для решения определенных трудностей. Однако наметившаяся тенденция несогласованности интересов в реализации основных целей предприятия и отделений привели к поиску новых форм управления.

В 90-е годы совершенствование и перестройка структур организации продолжались.

Первостепенными факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки промышленных предприятий и корпораций, стали:

1)учащенная создание новейших типов товаров в обстоятельствах заострившейся конкурентной борьбы;

2)усиленное введение наиболее современных технологий;

3)регулярное укоренение новых методов организации и управления производством на базе широкого использования компьютерной техники и информационных технологий.

3.2 Содержание функции организации при стратегическом подходе к управлению

Прежде чем приступить к рассмотрению организации реализации стратегии, необходимо заметить, что механизмы реализации стратегии не имеют никакого отношения к пассивным средствам достижения сформулированных целей предприятия. Характер организации можно определить необходимостью устранения возможных отрицательных последствий при принятии конкретных решений управления на этапе стратегического планирования, которые могут быть следствием неопределенностей и недостатков, связанных с разработкой стратегии, а также с непредвиденными изменениями окружающей среды.

Похвальная организация реализации стратегии должна давать неопределенностей поведения внешней среды и возможных критических последствий, принятых ранее стратегических решений. Для этого изменения стратегии, которые связаны с реализацией плана стратегии, должны носить при их проведении системный характер и затрагивать все стороны деятельности предприятия. Наибольший эффект в создании благоприятных условий для постижения целей дают следующие ступени организации стратегической деятельности: создание структуры организации и создание организационной культуры.

Формирование структуры организации является первым уровнем решений, связанных с организацией деятельности стратегии предприятия. Именно структура организации определяет предприятие как конкретную организацию при реализации соответствующей предпринимательской деятельности для достижения желаемого результата. Эта структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии, за счет установленной оптимального или неоптимального распределения конкретных задач по достижению целей стратегии между субъектами предприятия.

Непосредственное влияние на выбор конкретной структуры предприятия оказывают внутренние переменные и характеристики организации, а также факторы внешней среды:

1. Цели и стратегии предприятия.

2. Размер предприятия и степень диверсификации его деятельности.

3. География размещения подразделений предприятия.

4. Технология производственной деятельности.

5. Подвижность внешней среды (динамика основных факторов внешней среды, в наибольшей мере влияющих на успех предприятия).

6. Внутренний рабочий климат предприятия.

Исполнение изменений стратегии на предприятии, которые необходимы для реализации его целей стратегии, является очень трудной задачей и составляет суть функции организации для достижения успеха конкретной предпринимательской деятельности и предприятия в целом (во взаимодействии с другими функциями управления).

Рассмотренный выше процесс формирования структуры организации, где лежат механизмы проектирования работы на базе анализа конкретной совокупности задач, отражающих основные бизнес-процессы предприятия, является наиболее результативным при организации (оптимизации) стратегически важных направлений бизнеса и получил название в практике менеджмента как инжиниринг.

Идея инжиниринга бизнес-процессов при организации проведения необходимых изменений на предприятии для обеспечения повышения эффективности его деятельности очень активно используется в рамках стратегического подхода к управлению в условиях постоянных изменений окружающей среды и необходимости адаптации предприятия к этим изменениям. Механизм инжиниринга в наибольшей степени соответствует направленности управления предприятием на повышение его производительности и эффективности при удовлетворении конкретного спроса на рынке.

3.3 Реинжиниринг бизнес-процессов и адаптация предприятия к новым условиям хозяйствования

Преобразование стратегически главного для предприятия бизнеса с целью координации деятельности конкретных подразделений и сокращения раздробленности работы и функций между ними, а также с целью снижения времени и издержек их выполнения не обходима для обеспечения долговременного успеха предприятия.

Механизм, который обеспечивает изменение организации и реализации основных направлений деятельности предприятия на основе анализа и оптимизации (перепроектирования) конкретных работ называют в менеджменте реинжинирингом.

Инжиниринг, реинжиниринг и совершенствование бизнеса. В практике современного менеджмента реинжиниринг бизнес-процессов как понятие рассматривается , как элемент системы, который включает также инжиниринг бизнеса и усовершенствование бизнеса.

Инжиниринг бизнеса чаще представляет набор приемов и методов, которые предприятие использует для проектирования совокупности работ, необходимых для достижения желаемого результата в рамках конкретной предпринимательской деятельности. Определяющим механизмом, движущей схемой в этом процессе является потребность достижении целей предприятия надежными способами. Выше было рассмотрено использование инжиниринга для проектирования работ по осуществлению конкретной предпринимательской деятельности в процессе формирования структуры организации предприятия.

В отличие от реализации системы «инжиниринг и совершенствование бизнеса», реинжиниринг бизнеса представляет наибольший интерес, ибо именно он дает впечатляющие и кардинальные результаты в случае успеха этой работы. Развитие и совершенствование бизнеса не так заметно потому, что им всегда занимаются предприятия.

Реинжиниринг бизнеса подразумевает, что проведен анализ существующей предпринимательской деятельности, проанализировано, что делается, как это делается и прочее. Задачей реинжиниринга бизнес-процессов является то, что нужно найти либо создать абсолютно новый метод осуществления существующего бизнеса (или его наиболее важных процессов) с использованием новаций техники и организации для лучшего обслуживания потребителей и удержания желаемой позиции на рынке.

Реинжиниринг может осуществляться многократно, пока большинство процессов предприятия, определяющих его успех, не будет полностью перепроектировано. Осуществление данной деятельности разделяется на фазы, любая из которых обладает конкретной задачей. Главной целью всегда является достижение существенных улучшений в работе предприятия при осуществлении конкретной предпринимательской деятельности.

Совершенствование бизнеса. После завершения инжиниринга и/или реинжиниринга конкретных бизнес-процессов, они должны совершенствоваться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Данные миссии существенно скромнее, нежели миссии реинжиниринга в силу того, что усовершенствование считается локальным трудом и никак не включает полное предпринимательство. Однако совершенствование бизнес-процессов должно продолжаться регулярно, чтобы сохранять достигнутый успех предприятия.

Общая схема и содержание работ по реинжинирингу бизнес-процессов. Общая схема процесса реинжиниринга включает четыре этапа:

- исследование типа предстоящей компании;

- создание модели действующего предприятия;

- перепроектирование существующих бизнес-процессов, разработку системы взаимодействия персонала и информационной системы;

- внедрение перепроектированных процессов, в результате чего на базе прежней создается новая организация.

Адаптация предприятия к условиям рыночной экономики связана с решением новых задач управления предприятием, характерных для рыночной экономики. Реализация этих задач просит пересмотра организации хозяйственной деятельности предприятий. Необходимость изменения в реализации основных сфер деятельности предприятия связана с появлением реального рынка и конкуренции, присутствующей на нем. Введение механизмов управления предприятием, которые ориентированы на рыночные условия хозяйствования, должно предусматривать возможность их использования в долгосрочном периоде для адаптации предприятия к изменениям внешних условий, определяемых рынком, конкуренцией и развитием экономики в целом.

Учет главных проявлений рынка и конкуренции необходим при адаптации. Основные проявления конкуренции и рынка требуют проведения важных преобразований в деятельности предприятий, которые ориентированы на повышение эффективности их работы в краткосрочном периоде и в долгосрочной перспективе. После закрытого экономического пространства наступает время открытости экономики рынка и страны. Производители зарубежных стран зарекомендовали себя на мировом рынке. Они перешли на традиционные рынки отечественных предприятий. Возникла конкурентная борьба среди предприятий близкого зарубежья и белорусских предприятий внутри государства и в рынках СНГ. Осуществляется переход от административно планового введения хозяйственной деятельности к многоукладной экономике. Этот переход основан на разных формах собственности во всех сферах внешнего окружения предприятия, ими являются следующие сферы : экономическая, правовая, социальная. Переход привел к сильному росту конкуренции и существенному изменению самих рынков предприятий. Данные движения и увеличение стагнации экономики вызвали стремительного реагирования на перемены во внешней сфере и принятия продуктивных заключений при нехватке данных и периода с целью рассмотрения совершающихся перемен. Чтобы выжить и продолжать развиваться в данных условиях, нужны адекватные преобразования в области предприятий, которые направлены на защиту позиции предприятия от внешних угроз и максимальное использование появившихся новых возможностей для достижения успеха. Стремительные перемены внешней сферы и проводимые перемены внутренних неустойчивых компаний считаются нормой рыночной экономики и их необходимо расценивать не только лишь равно как угроза, однако и равно как возможность к формированию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведение изменений в организациях для их выживания и успешного хозяйствования должны также учитывать развитие инновационной и инвестиционной деятельности как первостепенного условия создания определенных конкурентных преимуществ. Кроме того, вместо обмена лучшим передовым опытом началась коммерциализация научно-технической и другой полезной информации. В связи с этим предприятия должны существенно повысить эффективность производственно-сбытовой и иной деятельности, чтобы иметь возможность нести соответствующие издержки для обеспечения конкурентоспособности, завоевания достойной позиции на рынке и пол зрения выгод, достаточных для их социально-экономического развития в целом.

Устанавливаемые для предприятия при становлении рыночной экономики правовые рамки и работа на прибыль делают необходимым его ориентацию на вторжение в другие отрасли и сферы деятельности. Организация имеет возможность и обязана зарабатывать прибыль всеми доступными способами. Отличительной характерной чертой реформирования считается независимость подбора формы и области коммерциала, а кроме того направленность улучшения работы компании в увеличение особенности и конкурентоспособности издаваемого продукта и производительности изготовления.

В данной курсовой работе было выполнено следующее:

- рассмотрены значения внутренней и внешней организаций;

- найдено положение взаимоотношений в управленческой деятельности;

- выявлено влияние внутренних коммуникаций на результаты работы;

- разработаны варианты адаптаций предприятия в новых условиях хозяйствования.

На примере отеля «Антей» предложены действия функций организации и контроля в новых условиях хозяйствования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антонов Г.Д., Иванова О.П., Тумин В. М. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.-300 с.

2. Басовский Л.Е. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие/ Басовский. –

М.: ИНФРА – М, 2014.-216с.

3. Богунов Л.А. Управленческое экономическое мышление как характеристика компетенций субъекта управления (менеджера) [Текст]/

Л.А.Богунов // Менеджмент в России и за рубежом – 2015 №1.

4. Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент [Текст] : учебный

Курс (учебно-методический комплекс)/ Н.Н. Григорьева.-М.:2015.-174с.

5. Катлип С.М., Паблик рилейшенз. Теория и практика [Текст]/ С.М. Катлип, А.Х. Сентер, Г.М.Брум.-М.: Вильяме, 2016.-412с.

6. Мельма В.А. Система внутренних коммуникаций в организации [Электронный ресурс] / В.А. Мельма. – Режим доступа: http://www.provisor.com.ua.

7. Морозов А.В. Деловая психология [Текст]: учебник для вузов /

А.В. Морозов.- СПб.: Союз, 2014.- 571с.

8. Степанов А.С. Умная иерархия управления как инструмент создания стоимости [Текст] / А.С. Степанов/Менеджмент сегодня.- М., 2016№1.-С14-25.

9. Шепель В.М. Коммуникационный менеджмент. [Текст] / В.М. Шепель.-М.: Гардарики, 2014.- 74 с.

10. Ямпольская Д.О. Менеджмент [Текст]- СПб.: Нева, 2013.-488 с.