Текст:

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный технологический университет»

ИЭДО

Кафедра управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом организации»

Тема: «Формирование кадровой политики в организации: этапы построения»

Вариант № 54

Проверил: кандидат философских наук, доцент

А.П.Лазуткин

___________________________

(подпись) (оценка, дата)

Выполнил(а): студентка 3 курса

специальность 080400.62

группы 3804-31, № з/к 138084

____________ Е.Н. Титорова

Красноярск, 2016

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1 Формирование кадровой политики в организации…………………………...5

1.1 Понятие, виды, типы, этапы кадровой политики…………………………..5

1.2 Основные факторы, влияющие на формирование и развитие кадровой политики………………………………………………………………………….11

1.3 Развитие кадровой политики в современных условиях…………………...15

2 Анализ кадровой политики организации………………………………….....19

2.1 Общая характеристика организации……………………………………….19

2.2 Анализ формирования кадровой политики предприятия………………...21

2.3 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики

в организации……………………………………………………………….26

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации.

Высшим приоритетом кадровой политики является обеспечение количественных и качественных параметров персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовывать стратегические цели предприятия на каждом этапе деятельности, в том числе обеспечение безопасности и надежности действующих и вновь создаваемых производств.

Кадровая политика обеспечивает оптимальный баланс процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Основными целями кадровой политики являются:

- реализация профессиональных и творческих способностей работников, включающая в себя системы мотивации, оплаты труда, нематериального стимулирования;

- развитие персонала, включающего в себя обучение, повышение квалификации персонала, формирование кадрового резерва и планирование карьеры работников предприятия;

- привлечение и удержание на предприятии персонала высокой квалификации;

- формирование и укрепление культуры безопасности, корпоративного духа, образа работника предприятия, воспитание чувства привлекательности корпоративной принадлежности.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

-разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

-организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

-информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

-финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

-политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

-оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Вопросы, связанные с кадровой политикой с каждым днем становятся актуальней. Так как эффективная кадровая политика, организованная на предприятии способствует развитию сильного и успешного предприятия. А кадры на сегодня это главная составляющая успеха. «Это подтверждается тем, что в последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб; повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу». [1]

Цель курсовой работы заключается в изучении теоретико-методологических основ построения кадровой политики, обосновании роли кадровой политики в эффективности работы предприятия, а также в определении основных направлений ее формирования.

Объектом исследования является предприятие ОАО «ГАЗПРОМ».

Предметом исследования – механизм формирования кадровой политики предприятия ООО «ГАЗПРОМ».

1 Формирование кадровой политики в организации

1.1 Понятие, задачи, виды, цели, этапы кадровой политики

Кадровая политика организации – это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Кадровая политика - это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

Кадровая политика направлена на всех потенциальных работников на рынке труда, включающих в себя учащихся и студентов учебных заведений. Политика обязательна для каждого работника предприятия при осуществлении его трудовой деятельности.

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяют следующие виды кадровой политики:

- пассивная - руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий посредством диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

- реактивная - проводится, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и владеет ситуацией развития кризиса. Предпринимаются меры по его ликвидации. Руководство ориентировано на анализ причин возникших кадровых проблем.

- превентивная - проводится, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. В программах развития организации содержатся к/с и с/с прогнозы потребности в кадрах (кач. и колич.), сформулированы задачи по развитию персонала.

- активная - руководство имеет разработанные антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг ситуации, корректировку программ. Активная кадровая политика может быть рациональной, для которой характерно наличие как качественного диагноза, так и обоснованного прогноза развития ситуации, и авантюристической, при которой руководство не имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но стремиться влиять на нее. План работы с персоналом в этом случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

Главными задачами кадровой политики являются:

- удовлетворение потребности предприятия в персонале высокой квалификации путем своевременного подбора кадров и расстановки их с учетом профессиональной готовности и опыта;

- организация профориентационной работы и усиление связей с профессиональными учебными заведениями;

- повышение престижности и статуса специалистов и рабочих профессий Предприятия;

- внедрение современной системы управления персоналом, основанной на планировании персонала, полностью интегрированного в бизнес-планирование;

- дальнейшее совершенствование и гармонизация систем привлечения, мотивации и адаптации персонала;

- развитие персонала через постоянно действующую систему профессионального обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации с учетом изменений в работе производства, а также развитие профессионально важных личностных качеств и приобретения необходимого опыта применения квалификации для повышения уровня компетентности персонала.

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Необходимо отметить разницу в понятиях "результативность" и "эффективность":

- результативность связана с определение того, добились Вы или нет поставленных целей,

- эффективность обусловлена тем, как Вы используете имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей.

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Хорошей кадровой политикой можно назвать общую кадровую стратегию, объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем.

Одним из аспектов кадровой политики, является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством.

Другим аспектом кадровой политики, являются специальные мероприятия по обеспечению вовлеченности сотрудников в дела организации: участие в разработке ближайших ланов организации и/или предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством.

Кадровая политика формирует:

· Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

· Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

· Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

· Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

· Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.

Основные цели кадровой политики компании:

· Обеспечить четкое и единое понимание задач и методов работы с персоналом;

· Определить требования к персоналу;

· Определить отношение к капиталовложениям в персонал;

· Определить принципы и методы привлечения, развития, обучения, оценки, мотивации и продвижения персонала;

· Снизить кадровые риски

· Определить роль и место кадровой службы в компании;
· Построить эффективную кадровую службу;

· Создать бренд привлекательного работодателя;

· Информирование сотрудников по вопросам управления персоналом.

Кадровая политика, так или иначе, существует на любом предприятии в регламентированной или нерегламентированной форме. На определенных этапах роста компании возникает задача документально выразить кадровую политику и внедрить ее в деловой оборот всех сотрудников компании. В таком случае кадровая политика приобретает утвержденный и документированный вид.

На этом этапе, как правило, требуется помощь независимых консультантов, способных быстро и эффективно сформировать из имеющихся в различных документах принципов, механизмов и способов реализации кадровой политики единый документ “Положение о кадровой политике компании”.

“Положение о кадровой политике компании” является основополагающим концептуальным документом в области управления персоналом на предприятии.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

· производственный;

· финансово- экономический;

· социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.

Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

· поднятие престижа предприятия;

· исследование атмосферы внутри предприятия;

· анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

· обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. “Кадры решают все”, но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении преподавательским персоналом вуза выделяют четыре ключевые проблемы.

Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.

От состояния преподавательских кадров вуза зависит эффективность учебного процесса, престижность и перспективность вуза. Возрастной состав персонала определяет преемственность знаний в научно-педагогической школе, активность освоения новых областей знаний.

Следует иметь ввиду, что возраст преподавателей не должен и не может быть целью в кадровой политике. Более того, преподавательский и исследовательский опыт работника вуза появляется через 10-15 лет работы и сохранение наиболее выдающихся профессоров и доцентов является залогом высокого научно-педагогического престижа.

В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала, степени открытости организации при формировании кадрового состава различают открытый и закрытый типы кадровой политики.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы.

Такой тип кадровой политики характерен для новых организаций, стремящихся завоевать рынок, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Она характерна для компаний, ориентированных на корпоративную атмосферу духа причастности, а также при условии дефицита кадровых ресурсов.[2]

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.[3]

1.2 Основные факторы, влияющие на формирование и развитие кадровой политики

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

1) Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации.

2) Принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека; принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности; принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта; принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы.

3) Принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе; принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали; принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе.

4) Принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника; принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей); принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому.

5) Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников; принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей; принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Особенности реализации кадровых процессов приведены ниже в таблице 1.

Таблица 1. Особенности реализации кадровых процессов

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Кадровый процесс	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой ¾ вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

В кадровой политике наиболее важную роль играет адаптация.

Адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Адаптация работника в организации – это управляемый процесс интеграции личности в профессиональную среду организации и в ее основные функциональные, организационные и кадровые процессы[1]. Адаптация считается одним из важных направлений практики управления персоналом в современной организации. Адаптация является, с одной стороны, механизмом взаимодействия работника с организационным окружением, а с другой, одним из методов развития потенциала кадровых ресурсов организации. Но при этом следует учитывать, что и личностные потребности молодых специалистов в профессиональной сфере, и требования современных организаций к новым, молодым работникам, имеющим профессиональное образование, постоянно изменяются. Это требует, в свою очередь, развития средств, методов и технологий адаптации как организационного процесса в целом, и особенно – в отношении молодых специалистов.

Анализ процесса адаптации молодого поколения к новым условиям имеет не только теоретико-методологическое, но и практическое значение. Молодость является одним из наиболее значимых жизненных этапов, когда человек приобретает новые социальные роли, формирует свои притязания, личные надежды и планы. Современный рынок труда вынуждает молодого человека сочетать трудовую деятельность с образовательной. Это приводит к росту динамичности жизни в условиях переходного периода. В связи с этим меняется и сфера деятельности молодых людей. Отмена системы распределения выпускников вуза, безработица, инфляция, экономический кризис делают адаптацию современной молодежи одной из острейших социальных проблем.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Реализация кадровой политики в условиях любого предприятия включает в себя следующие этапы:

1) планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

2) набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3) отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4) определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5) профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6) обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7) оценка трудовой деятельности: разработка методики оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

8) повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки, а также процедура прекращения трудового найма;

9) подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических.

Сотрудники - важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе.

От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы.

Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.[4]

1.3.Развитие кадровой политики в современных условиях

Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов организации. Данная ситуация привела к тому, что, в настоящее время, становится актуальной проблема поиска новых подходов и принципов к управлению персоналом организации, а в частности к системе ее кадрового обеспечения.

Учитывая тот факт, что управление кадрами организации есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их отношениями внутри организации. То можно утверждать, что управление трудовыми ресурсами, сегодня, должно быть направлено на достижение эффективности работы предприятия, самих работников, развитию у них потребностей высокого уровня и способностей к творческой деятельности, коммуникативности и внутренней заинтересованности в развитии и совершенствовании деятельности своей организации.

Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.

Успешная программа по формированию системы кадрового обеспечения, на современном этапе, способствует созданию такой рабочей силы, которая обладала бы более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих пред организацией.

Эффективная система кадрового обеспечения призвана создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Она, также, позволяет руководителю получить необходимую информацию о работниках (квалификационная, половозрастная, национальная структура, и т.п.) с целью повышения производительности их труда.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы).

Предприятие же включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных с осуществлением подбора кадров. А также необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.

Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

5. Кадровая политика не может формироваться произвольно, т.к. она должна отражать главные стороны общественных отношений и носить выраженный объективный характер.

6. Кадровая политика должна являться составной частью (подсистемой) общей промышленной политики и быть интегрированной с другими подсистемами (производственной, финасово-экономической, социальной и др.).

7. Кадровая политика должна носить как общий характер (когда вопрос касается кадров предприятия в целом), так и частный, избирательный характер (когда внимание ориентируется на решение специфических задач в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

8. Кадровая политика реализуется через кадровую работу, вследствие чего ее выбор должен быть связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов.

9. В реализации кадровой политики целесообразно предусматривать альтернативные мероприятия. Например, может быть на каком-то этапе быстрой, решительной, не очень гуманной по отношению к работникам, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести. [5]

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа.

Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели.

Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей:

- обеспечение научных исследований в области кадровой политики.

- материально-техническое обеспечение системы управления.

- обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов.

- обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами.

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами.

Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы:

- структура комплекса.

- основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

- анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

- разработка прогноза развития кадрового комплекса.

- количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

- определение структурной части разработки кадровой политики.

- обоснование ресурсной части кадровой политики.

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

В России существуют и функционируют множество различных компаний, формирование и формализация кадровых политик в которых существенно отличаются друг от друга.

В одних компаниях становление кадровой политики происходит осознанно, открыто и формализовано. В других же, напротив, этот процесс происходит ситуативно, не имея даже четко намеченных контуров [6]

В условиях современной экономики кадровая политика в российских компаниях должна ориентироваться на человеческие отношения, социальную политику и социальные ценности, охватывать новые области (трудовые конфликты, новые общественные организации, социальные программы и пр.)

И хотя в настоящее время разрабатываются новые направления кадровой политики, ориентирующиеся на организацию социального управления и социальную политику, однако социальная некомпетентность отечественных кадров и руководителей значительно ослабляет данные преобразования.

Таким образом, приоритет всех проводимых мероприятий должен быть направлен на благополучие каждого сотрудника, а не на предприятие в целом.

Необходимо создать максимально эффективную систему управления человеческими ресурсами, которая бы базировалась не на административных методах, социальных гарантиях и финансовых стимулах, ориентир которых направлен на повышение производительности труда, а на сближении интересов организации и сотрудников, активном вовлечении персонала в управлении предприятием[7].

2 Анализ кадровой политики организации

2.1.Общая характеристика организации

ОАО "Газпром" - крупная российская газодобывающая и газораспределительная компания, является мировым лидером отрасли.

Основными направлениями ее деятельности являются: геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии.

Миссия «Газпрома» заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

"Газпрому" принадлежит 60% российских и 17% мировых запасов газа.

В добыче газа доля "Газпрома" ещё выше - 85% российской добычи газа, 20% мировой добычи. Закон "Об экспорте газа" наделяет "Газпром" исключительным правом экспорта природного газа из России. Прочие российские производители газа не имеют возможности поставлять свою продукцию за пределы страны. В России "Газпром" занимает монопольное положение по транспортировке природного газа в газообразном состоянии. Компании принадлежит Единая система газоснабжения (ЕСГ), включающая в себя все магистральные газопроводы страны. Доступ независимых производителей газа к газотранспортной системе "Газпрома" регулируется государственными органами.

Полное фирменное наименование - Открытое акционерное общество «Газпром»; предыдущее название - Российское акционерное общество «Газпром». Зарегистрированные товарные знаки и знаки обслуживания - Газпром (ГАЗПРОМ) и Gazprom (GAZPROM); штаб-квартира компании находится в Москве.

Государство является собственником контрольного пакета акций «Газпрома» - 50,002%. Всего в обращении находится 23673512900 обыкновенных акций.

ОАО «Газпром» владеет крупнейшей в мире газотранспортной системой, способной бесперебойно транспортировать газ на дальние расстояния потребителям Российской Федерации и за рубеж. Протяженность магистральных газопроводов «Газпрома» составляет 159,5 тыс. км.

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок

Внешняя среда - совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны её менеджмента.

Поставщики:

Собственная добыча компанией газового конденсата в 2005 г. составила около 11 млн тонн (две трети общероссийской добычи). Таким образом, «Газпром» самостоятельно справляется с задачей снабжения ресурсами заводов по производству конечного продукта и не зависит от внешних факторов, связанных с поставками ресурсов.

«Газпрому» принадлежат четыре завода по стабилизации и переработке газового конденсата, входящие в состав «Астраханьгазпрома», «Оренбурггазпрома», «Сургутгазпрома» и «Уренгойгазпрома».

В целях совершенствования порядка обеспечения товарами (работами, услугами) ОАО «Газпром» и его дочерних обществ ООО «Газкомплектимпэкс» подготовил проект Положения о порядке размещения заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд ОАО «Газпром» и его дочерних обществ преимущественно на конкурсной основе. Он учитывает замечания и предложения департаментов ОАО «Газпром» и Министерства экономического развития и торговли РФ.

Предполагаемый на 2004 год 20%-ный уровень доли продукции, закупаемой на основе конкурсных процедур, обусловлен тем, что большая часть закупок поставляется для нужд капитального строительства. Соответственно, номенклатура поставляемой продукции утверждена проектной документацией на объекты капитального строительства. Очевидно, что поставка такой продукции на основе конкурсных процедур неизбежно повлечет необходимость корректировки проектов, что, в свою очередь, может привести к срыву сроков ввода в эксплуатацию соответствующих объектов капитального строительства.

Основными конкурентами ОАО «Газпром» на внутреннем рынке являются компании:

- «Лукойл»

- «Итера»

- «Вьетсовпетро»

- «Новатэк»

- «Нортгаз»

- «Русиа Петролеум»

- «РосУкрЭнерго»

- «Самаранефтегаз»

Сильные стороны предприятия:

- наличие опыта работы в данной сфере;

- налаженная система продвижения и сбыта продукции;

- известность на рынке, положительный имидж организации.

Слабые стороны предприятия:

- старение кадров и отсутствие новых альтернативных;

- появление финансовых затруднений.

2.2 Анализ формирования кадровой политики предприятия

Кадровая политика является важнейшей составной частью управления организации. Стратегия управления персоналом предстает как система правил и норм работы с ним, адаптируемых к специфике кадровых проблем организации, ее кадровому потенциалу и тенденциям его развития.

Основу кадровой политики составляют люди организации, которые являются ценным ресурсом. Так как для успешной организации компании, которая стремиться достичь успеха, необходимо формирование сильной команды. Для этого нужно привлекать перспективных квалифицированных специалистов, так как от их деятельности зависит выполнение поставленных задач и целей организации.

Эффективная кадровая политика, способствующая успешному развитию Компании и достижению её стратегических целей, должна предусматривать гибкую систему управления результативностью деятельности персонала на всех уровнях: от отдельного работника до Компании в целом.

Развитие системы управления эффективностью Компании предусматривает следующие шаги:

- выделение приоритетных задач, которые определяют требования к персоналу;

- определение сбалансированного набора показателей, на основании которых производится оценка результативности работы каждого работника, отдельных трудовых коллективов дочерних обществ и организаций и Компании в целом;

- выстраивание эффективной системы сбора и обработки информации для объективного определения степени достижения поставленных целей и задач;

- создание четкой и прозрачной системы использования результатов оценки, их влияния на повышение оплаты труда, продвижение по службе и определение потребностей в обучении и развитии.

Обеспечению высокой результативности деятельности персонала Компании способствует сохранение и развитие корпоративной культуры. Достижения Компании в России и за рубежом, корпоративные ценности являются предметом гордости каждого работника.

В ходе изучения кадровой документации экспертами было выяснено, что работа с кадрами на данном предприятии происходит по трем направлениям:

Первое заключается в анализе категорий работников и должностей, вопросы краткосрочного планирования кадров - имеется штатное расписание, план - график закрытия вакансий, профессиональный портрет должности.

Второе - вопросы подбора, отбора и расстановки кадров ОАО «Газпром». Это подтверждается наличием документов о результатах собеседований (используется метод «план семи пунктов» при отборе персонала), результатах тестирования сотрудников, автобиографии сотрудников. Все перечисленное хранится в личных делах сотрудников.

Третье - вопросы, связанные с организацией труда, формированием стабильного коллектива - имеются должностные инструкции, результаты проведения деловых игр.

Из выше сказанного можно выделить следующие принципы кадровой работы предприятия ОАО «Газпром».

1. Соблюдение законности в сфере кадровой работы.

2. Обеспечение оптимального соответствия личных качеств работника требованиям работы (рабочего места, должности). Учет общих и специальных способностей, личностных и деловых качеств работника - главное требование организации отбора и расстановки кадров.

3. Обеспечение притока новых работников, оптимальное сочетание опытных кадров с большим стажем и молодых, инициативных специалистов.

Исходя, из теории кадровой политики, можно сказать, что по типу формирования кадровой политики, кадровую политику предприятия ОАО «Газпром», можно отнести к открытой превентивной политике. Так как предприятие активно взаимодействует с внешней средой, прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне, готово принять на работу специалиста нужной квалификации без опыта работы, но, тем не менее, много уделяет внимания для сохранения имеющегося коллектива. По причине того, что трудовые возможности поселка ограничены: небольшая численность, мало квалифицированных специалистов либо не той квалификации.

Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако предприятие не имеет средств для влияния на неё (либо недостаточно). Кадровая служба располагает средствами диагностики персонала, прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития предприятия содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный.

Проблему составляет адаптация персонала, введение в должность, знакомство с действующими правилами и рабочими процедурами; обучение, переподготовка и повышение квалификации (разработка программ и планов обучения, выбор места и методов обучения).

Основой «Газпром» является персонал, который обеспечивает рациональное использование ее ресурсов, влияет на ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Руководители осознают и придают большое значение человеческому ресурсу компании, понимая, что затраты на подбор персонала, компенсацию потерь компании, связанных с высокой текучестью кадров, решение конфликтов в коллективе и проблем, связанных с непониманием основных задач работы новыми сотрудниками, значительно выше вложений, необходимых для качественной адаптации новых специалистов.

В связи с этим предпринимают попытки разработать и внедрить систему адаптации. Однако эти попытки не всегда оказываются успешными, в силу того что сотрудники службы персонала не обладают достаточными профессиональными знаниями и опытом, не имеют необходимой поддержки со стороны административного ресурса компании.

Сотрудникам очень сложно адаптироваться к новым правилам и нормам, влиться в новый коллектив. На предприятии «Газпром» каждая десятая женщина готова уволиться из-за грубости руководства.

Исследование проблемы адаптации на предприятии «Газпром»

За последние несколько лет менялись руководители на предприятии, вследствие чего часто менялись порядки на предприятии, все это могло затронуть и тех, кто давно работает в этой организации и тех, кто недавно в нее пришел.

Постараемся определить, существует ли проблема адаптации в целом и каков ее характер. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии.

Участники были выбраны преимущественно проработавшие на предприятии не более 4 месяцев. Старались охватить несколько разных специальностей и людей разных возрастов, чтобы объективней получить результаты анкетирования. Из 10 человек, недавно устроившихся на предприятие, 7 человек дали согласие на участие в исследовании.

Анализ исследования адаптации работников на предприятии «Газпром»

На вопрос - «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» 2 человека ответили, что для них освоение нового места работы не займет более 1 месяца, а для 5 человек более 2 месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место - были люди, чей возраст не превышал 26 лет, остальным более зрелым участникам анкетирования требовалось чуть большее время.

На вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?» в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования. 2 человека выбрали 1 вариант ответа - «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили на 2 вариант - «Вхождение в коллектив», 3 человека выбрали 3 вариант ответа на вопрос - «Условия труда».

Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная и так же разная по физическим нагрузкам, существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте, то справедлив вывод, что для более зрелых сотрудников тяжелым является профессиональные обязанности, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги, а так же играет роль сложность в адаптации своего рабочего места.

Более молодым же тяжелее привыкнуть к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь коллеги, значительно превосходящие его в возрасте, тем самым ему гораздо тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения. Ответы на следующий вопрос как раз это и подтверждают: «Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?»

1. слишком много профессиональных обязанностей надо выполнять

2. коллектив не моего возраста

3. тяжелые условия труда

На вопрос "Вы решили возникшие проблемы?" все участники анкетирования ответили утвердительно - Если да, то как? Если нет, то почему?- да, объяснение своему ответу можно свести к одному слову - «привыкли», здесь, очевидно, адаптация играет свою роль.

На следующем вопросе мнения сошлись, помощь коллег в работе всем участникам была нужна не более месяца.

Далее мнения разошлись. «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 3 самых молодых специалиста ответили, что им на это потребовался лишь месяц, остальным 4 человекам на освоение профессиональной деятельности хватило 2 месяцев.

На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.

Вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 5 человек ответили «очень интересно», 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».

Все что касалось условий труда, удовлетворенность своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные эмоции, конечно, есть и положительные стороны, такие как, отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.

Проблема адаптации новых специалистов существует на предприятии, и она ярко выражена в тесте. Прежде всего, многие недовольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе, поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму.

В результате анкетирования было выявлено, что сотруднику требуется более 2-х месяцев, чтобы влиться в коллектив.

Результаты исследования проблемы адаптации на предприятии Газпром показали, что проблема существует и что руководство вполне по силам решить ее.

Процесс адаптации работников в ОАО «Газпром» включает в себя 4 этапа:

Этап 1. Анализ уровня подготовленности нового сотрудника;

Этап 2. Знакомство;

Этап 3. Переход от теории к практике;

Этап 4. Завершение адаптационного периода.

Период адаптации и описание этапов представлены в таблице 2.

Таблица 2- Периоды адаптации, их описание и продолжительность

Этап	Описание	Продолжительность, рабочие дни
1.Анализ уровня подготовленности нового сотрудника	Самый менее продолжительный этап. Анализ уровня подготовленности нового сотрудника необходим для составления плана по адаптации новичка. На этом этапе «эйчар», или любой другой сотрудник, ответственный за адаптацию новоиспеченного коллеги, должен узнать, имеет ли он специальную подготовку, опыт работы в аналогичных организациях /подразделениях и т.д. Если у него подобный опыт имеется, то период адаптации заметно сократится. Но, даже не смотря на это, вполне возможно, что сотрудник столкнется с иными технологиями решения уже знакомых задач.	3-5 дней
2.Знакомство	Знакомство новичка с обязанностями, требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации, знакомится с необходимой документацией, с положениями о корпоративной культуре данной организации.	10-14 дней
3.Переход от теории к практике	Новичок от изучения документации переходит к действиям. Очень важно его не ограничивать, позволять выполнять свою работу самостоятельно, конечно, при поддержке ответственного лица. Помощь, в первую очередь, должна проявляться в совместном проведении оценки эффективности деятельности нового сотрудника. Так же данный этап характеризуется включением нового сотрудника в межличностные отношения с коллегами.	9-12 дней
4.Завершение адаптационного периода	Сотрудник преодолевает все производственные и межличностные проблемы. Наступает период стабильной работы. Этот этап может наступить и через 3–4 месяца или через 1,5 года. Все зависит от того, насколько качественно оказывалась поддержка новому сотруднику.	В среднем от 31 до 50 дней

2.3 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в организации

Исходя из проблемы, можно внедрить наставничество.

Я предлагаю предприятию внедрить систему наставничества. Ведь это успешное прохождение периода адаптации и разгрузки руководителя, в чей отдел приходят новенькие, очень эффективно использовать систему наставничества. Наставничество считается одним из самых старых и эффективных способов передачи знаний и навыков молодым
сотрудникам компаний, в процессе их адаптации в новом коллективе. При работе с новыми кадрами наставничество носит характер постоянного метода обучения сотрудников непосредственно на рабочем месте.

Определим затраты на внедрение программы наставничества

Таблица 3 - Статьи расходов на новую систему адаптации

Наставничество	Затраты руб./год
1. Разработка и внедрение проекта	15000
2. Курирование проекта	30000
Итого	45000

Затраты на внедрение проекта (З1) составят 45000 руб.

Рассчитаем годовые затраты за вознаграждение труда наставников. (З2) рассчитаем по формуле:

«З2 = Нм Бн × 12 ;

Где Нм - кол-во молодых сотрудников пришедших в организацию;

Бн – надбавка к заработной плате за наставничество»

Согласно показателям текучести и числу вновь прибывших работников можно сказать, что необходимо 16 наставников.

Оплата труда рабочим, которые будут вовлечены в проект наставничество – 2 500 рублей ежемесячно.

З2 = 16250012= 480 000 руб.

Общие затраты определяются по формуле:

З = З1 + З2,

Рассчитаем общую сумму затрат:

З = 45 000 + 480 000 = 525 000 руб.

Исходя из этого, получаем, что общие затраты на реализацию программы наставничество составят 525 000 руб. в год.

Ожидаемый годовой эффект от внедрения проекта рассчитывается по формуле:

«Э = Эуг – Ен З; (10)

где Ен – нормативный коэффициент эффективности;

Эуг - условно-годовая экономия от внедрения проекта»

Таким образом, ожидаемый годовой эффект составит:

Э = 700000– 0,15525 000 = 621250 руб.

Экономический эффект от предложенных мероприятий по снижению текучести кадров от 25 % до 17 % составляет 621250 руб.

Разработка эффективной системы обучения персонала является инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

Основной и главной задачей наставников будет являться: быстрое адаптирование новых сотрудников в коллективе, изучение всех норм и правил в организации. Наставничество имеет ряд преимуществ:

Будет самостоятельно осуществлять планирование обучения персонала;

- обучение работников будет происходить без отрыва от производства;

- обучение будет осуществляться с учетом специфики деятельности предприятия, уклон будет делаться на практическое обучение на конкретном рабочем месте, а не на теорию;

- обучение работников будут проводить начальники, мастера участков, высококвалифицированные работники, имеющие опыт работы на данном предприятии;

- подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы;

- поздравление новичка с началом работы;

- снижение затрат на обучение, так как обучать самим гораздо дешевле, чем «на стороне»;

- повышение качества подготовки и квалификации персонала;

- развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

- предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

- экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников.

- предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией.

Наставники помогут работникам влиться в коллектив. Повысить желание остаться на работе. Временные затраты на адаптацию значительно уменьшатся.

План проекта совершенствования адаптации на предприятии «Газпром»

Проект по совершенствованию системы адаптации, в «Газпроме», выделенные нами ранее.

Для внедрения данного проекта необходимо выполнить конкретные мероприятия. План внедрения мероприятий представлен в таблице 4.

Таблица 4 – План мероприятий внедрения проекта

№	Мероприятие	Сроки	Ответственные	Стоимость
1	Инструктаж о внутренних правилах компании	1 неделя	Менеджер по персоналу	В рамках заработной платы
2	Проведение курсового обучение по адаптации новых сотрудников	Ежегодно	Тренер тренингового центра	15000 за курс
3	Экскурсия	Один раз в месяц	Менеджер по персоналу	В рамках заработной платы
4	Тренинг «Техника продаж»	Один раз в 3 месяца	Менеджер по персоналу	10000
5	Тренинг «Наставничество»	Один раз в 3 месяца	Менеджер по персоналу	13000
6	Ознакомление с правилами и процедурами: сроки и алгоритмы расчета бонусов, зарплат, подготовки отчетов, проектов, финансовых документов	Ежемесячно	Наставник	В рамках заработной платы
7	Прием вверенной территории: истории продаж, текущей ситуации, планов на будущее	Ежемесячно	Наставник	В рамках заработной платы
8	Ознакомление с порядком взаимодействия отдела продаж с другими отделами (изучение памяток)	1 месяц	Наставник	В рамках заработной платы
Итого				38000 рублей

Данная таблица показывает, что для внедрения проекта необходимы следующие ресурсы:

1) человеческие ресурсы – кадры, работающие в организации;

2) финансовые ресурсы – свободные денежные средства в размере;

3) информационные ресурсы – наличие информации о внедряемых мероприятиях и средств ее получения.

Таким образом, для внедрения проекта по совершенствованию системы адаптации ОАО «Газпром» обладает всеми необходимыми ресурсами.

С внедрением данного проекта будет затрачиваться меньше времени на адаптацию персонала.

Так же из вышеперечисленных трудностей предприятия при работе с кадрами можно выделить и добавить следующие рекомендации:

1. Управление развитием персонала:

- разработать программу обучения персонала (повышение квалификации, переквалификация). Этому направлению стоит уделить особое внимание, так эта проблема стоит на первом месте по результатам тестирования персонала.

- для развития потенциала сотрудников можно проводить: внутрикорпоративные семинары, тренинги, деловые игры.

- система развития карьеры сотрудника.

2. Мотивация и стимулирование персонала:

- разработка и утверждение систем дополнительных вознаграждений, компенсаций, социальных льгот на предприятии.

- разработка систем работы с персоналом для создания благоприятного психологического климата.

Этой рекомендации тоже следует уделить особое внимание, так как анкетирование и тестирование сотрудников показало низкий уровень мотивации у них, особенно у сотрудников с большим стажем работы на данном предприятии. Мотивация - эффективность трудовой деятельности, повышение заинтересованности сотрудников и повышение уровня отдачи на реализацию задач и целей предприятия.

3. Социальная сфера предприятия:

- разработка кодекса о корпоративной культуре;

Для повышения чувства причастности сотрудников к предприятию. Так как чувство причастности к общему делу и командный дух являются сильным стимулом для сотрудника и вообще важной составляющей потребностью человека, об этом еще говорил А. Маслоу.

- разработка четких полноценных должностных инструкций.

Исходя из проблемы, можно внедрить программу наставничесва.

Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий является одной из ключевых в процессе принятия решения о внедрении мероприятий и обусловлена прежде всего пониманием предприятия, специфики его деятельности.

Заключение

Цель данной курсовой работы достигнута: рассмотрены теоретико-методологические основы построения кадровой политики, обоснована роль кадровой политики в эффективности работы предприятия, а также в определении основных направлений ее формирования. Так же рассмотрен механизм формирования кадровой политики предприятия ОАО «Газпром» и даны рекомендации ее совершенствованию.

Сегодняуже не надо доказывать, что работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования профессионального штата, что качественный подбор и грамотная расстановка кадров являются мощным рычагом системы управления персоналом организации, а значит, и эффективной работы всей организации.

На сегодняшний день вопрос стоит о том, как эффективно, грамотно и оптимально организовать этот процесс, чтобы выигрыш и интерес получала каждая сторона (организация и сотрудник). И на сегодня существует столько форм и методов для формирования кадровой политики, что каждая организация может для себя подобрать индивидуальный и четкий механизм для подбора поистине ценных и квалифицированных кадров.

Качественная кадровая политика - это фундамент будущего успеха компании.

Все больше руководителей признают, что конкурентное преимущество предприятия определяет прежде преимущество персонала данного предприятия по сравнению с другими, потому, что новая техника, оборудование, сырье любого качества одинаково доступны всем конкурентам на существующем рынке.

Именно особенности работы персонала, их знания, уровень подготовки и квалификации, постоянное развитие, своеобразная организации работы и стимулирования наемных работников могут стать преимуществом, недосягаемой для конкурентов.

Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась на получение не только экономического,

но и социального эффекта при условии действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Механизмом реализации кадровой политики является система планов, норм и нормативов, организационных, административных и социальных мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворения потребностей организации в персонале.

Способность предприятия учиться и развиваться быстрее своих конкурентов является источником его социальных, стратегических и экономических преимуществ.

По статистике 90% сотрудников, уволившихся в течение первого года работы, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Чтобы снять большинство проблем адаптации, возникающих у нового сотрудника, необходимы специальные процедуры его введения в организацию (подразделение и должность).

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.
Список использованной литературы

1. Борщенко А.С., Капустенко И.С. Развитие кадровой политики на современных предприятиях // Современные наукоемкие технологии. – 2013. – № 10 (2). – С. 188-189;

2. Балабанова Л.В. Управление персоналом: Учебное пособие / Л. В. Балабанова, O.B. Сардак. - М.: ИД « Профессионал », 2011. – С.269-278

3. Власова А. Эволюция концепции управления человеческими ресурсами / А. Власова, Ж. Левицкие / / Киево-Могилянская Бизнес Студия. - 2012. - № 7. - С. 57-61

4.Теория и практика управления персоналом: Учеб. пособие / Авт. - сост. Г.В. Щёкин. - К.: МАУП , 2011 . – С.184-189.

5.Крушельницкая А.В. Управление персоналом: учеб. Пособие / А.В. Крушельницкая, Д.П. Мельничук. - М.: « Кондор », 2013. –С. 136-137

6. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2010. – С.359-364

7. Публикации - отбор и подбор персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.myakushkin.ru

8. О проблемах кадровой политики в регионах [Электронный ресурс]. - Режим доступа: chinovnik.uapa.ru

Приложение

АНКЕТА ОПРОСА О СОСТОЯНИИ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПРЕДПРИЯТИИ

(В УЧРЕЖДЕНИИ, ОРГАНИЗАЦИИ)

Уважаемый работник предприятия!

Целью исследования является получение информации об условиях адаптации на предприятии. Просим принять участие в опросе и ответить на вопросы данной анкеты.

Опрос анонимный, анкету подписывать не нужно.

Заранее благодарим за ответы!

1.Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?

a. более 1 месяца

b.более 2

с. свой ответ___________________________

2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?

a. Профессиональные обязанности

b. Вхождение в коллектив

с. Условия труда

3. Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?

a. слишком много профессиональных обязанностей надо выполнять