Анализ и совершенствование соотношения науки и искусства при разработке управленческих решений.

Тема: Анализ и совершенствование соотношения науки и искусства при разработке управленческих решений.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы в разработке управленческих решений

1.1 Понятие, функции и классификация управленческих решений

1.2 Разработка и реализация управленческих решений

1.3 Основные подходы  принятия управленческих решений

Глава 2. Анализ и развитие соотношения науки и искусства при  РУР

2.1 Корпоративная культура, как искусство формирования решений

2.2 Процесс принятия решений на примере компании Zappos

2.3 Принципы и опыт компании Zappos, принятые на вооружение другими организации

Заключение

Список использованной литературы

Глава 1. Теоретические основы в разработке управленческих решений

1.1 Понятие, функции и классификация управленческих решений

 Решение – результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимому действию (бездействию).

 Управленческое  решение (УР) в организации представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или коллективного), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
     Организационный аспект предопределяет осуществление определенных действий, направленных на разработку и реализацию решения (создание системы коммуникаций, организация обсуждения проблем и альтернатив, инструктаж, мотивация, контроль).
     Психологический аспект позволяет рассматривать решение как проявление логико-мыслительной деятельности субъекта, направленной на разрешение проблем организации и включающей разнообразные поведенческие черты.
     Информационный  аспект означает, что успешное принятие решения возможно только при наличии достоверной, своевременной информации, поступающей на каждом этапе принятия решения в нужном объеме и подвергающейся необходимому преобразованию.
     Юридический аспект состоит в том, что любое решение с точки зрения правовых и нормативных актов должно быть корректным как по содержанию, так и по форме.
     Экономический аспектпроявляется в том, что на разработку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные, прочие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость.
     Социальный  аспект заложен в механизме управления персоналом организации, который включает мотивационные рычаги для согласования деятельности коллектива.
     Технологический аспект проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-вычислительными и иными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения.
     Таким образом, управленческое решение –  довольно сложное явление, составляющие основу ежедневного труда менеджера. 

Функции управленческих решений
     Из  задач, стоящих перед ЛПР, проистекают  функции управленческих решений. Поэтому  при разработке управленческого  решения необходимо давать ответы на следующие вопросы:
     – что производить,
     – как производить,
     – где производить,
     – для кого производить и по какой цене,
     – каковы результаты для различных заинтересованных лиц.
     В качестве основных функций управленческих решений можно назвать следующие:
     – направляющая функция – проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в разнообразных задачах. Одновременно решение является направляющей основой для реализации общих функций управления – планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений;
     – координирующая функция решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества;
     – мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы и др.), экономических стимулов (премии), социальных оценки (творческая самореализация). 

     Классификация управленческих решений
     В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений.
     По  источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу». В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуации разработки решения по предписанию, так как систематическое "навязывание" решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.
     По  юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.
     Приказ  – наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей.
     Распоряжение  – это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.
     По  субъекту, принимающему решения, выделяются решения индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые - коллективами предприятии и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).
     По  степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании от дельных его этапов.
     По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.
     По  степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения под разделяют на детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.
     Управленческие  решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых  целей – как одноцелевые и многоцелевые.
     По  степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.
     Регламентирующие  решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.
     Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в  решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности  подчиненных.
     Рекомендующие решения контурно обозначают возможности  деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.
     По  функциональному  признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические и организационные.
     Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.
     Социальные  решения направлены на улучшение  условия труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.
     Технические решения принимаются для совершенствования  технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.
     Организационные решения направлены на улучшение  организации труда работников, совершенствование  нормативов, норм, внедрение НОТ.
     Учитывая, что любое управленческое решение  строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.
     Перспективные решения определяются в общих  чертах, они лишь задают направления  для реализации определенной цели. В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.
     Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).
     Все многообразие управленческих решений  в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на типы (рис.8).
     Так, с учетом стереотипности ситуаций и  используемым методом, выделяются программируемые  и непрограммируемые решения. К  программируемым обычно относят  стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.
     К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).
     Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений  в зависимости от творческого  вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.
     Первый  уровень - рутинные решения. Они принимаются  согласно отработанному механизму  и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.
     Второй  уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.
     Третий  уровень – адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями! Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.
     Четвертый уровень - инновационный. Решения этого  уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

1.2 Разработка и реализация управленческих решений

 Первый  блок этапов разработки управленческого  решения включает такие этапы, как:
     - получение информации о ситуации;
     - определение целей;
     - разработка оценочной системы;
     - анализ ситуации;
     - диагностика ситуации;
     - разработка прогноза развития ситуации.
     Рассмотрим  их более детально.
     Получение информации о ситуации
     Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация – ЛПР» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Определение целей
     Положение организации в будущем определяют прежде всего личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений. Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.
     При принятии важных решений, последствия  реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

  Разработка  оценочной системы
     В процессе выработки управленческого  решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.
     Для адекватной оценки того или иного  аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса – индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.

Другим  видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов. С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т. д.

Оценочная система формируется как для  индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.
     В состав оценочной системы входят:
     - критерии, характеризующие объект оценки;
     - шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
     - принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
     Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.
     Анализ  ситуации
     Имея  необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.
     Основной  задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Диагностика ситуации
     При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.
     На  основании проведенного анализа  ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации. Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении. Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д.
     Необходимо  правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.
     Адекватному пониманию ситуации способствует определение:
     - основных возникающих проблем;
     - закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
     - механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
     - ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
     - активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.
     Адекватная  диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.
     Разработка  прогноза развития ситуации
     Особую  роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять.
     Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.
     К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза. Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.
     Перспективными  являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы. 

Разработка управленческого решения.
     В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:
     - генерирование альтернативных вариантов решений;
     - отбор основных вариантов управленческих воздействий;
     - разработка сценариев развития ситуации;
     - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
     Рассмотрим  их более детально.
     Генерирование альтернативных вариантов  решений.
     Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки» и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
     Технологии  генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.
     При генерировании альтернативных вариантов  управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.
     Отбор основных вариантов управленческих воздействий.
     После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.
     Технологии  отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.
     При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.
     Разработка  сценариев развития ситуации
     Сценарии  ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев – дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.
     Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.
     Для того чтобы представление об ожидаемом  развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу.
     Рассматриваться должны и факторы качественной природы. Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.
     Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.
     Анализ  нескольких альтернативных вариантов  развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.
     Экспертная  оценка основных вариантов  управляющих воздействий
     На  этом этапе выработки управленческого  решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.
     Если  отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.
     К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.
     Экспертизы  по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.
     При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом. Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания. 

 Принятие решения, реализация, анализ результата.
     В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:
     - коллективная экспертная оценка;
     - принятие решения ЛПР;
     - разработка плана действий;
     - контроль реализации плана;
     - анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
     Рассмотрим  их.
     Коллективная  экспертная оценка
     При принятии важных управленческих решений  целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.
     Помимо  того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.
     Методы  коллективной экспертизы, внимание к  которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести прежде всего метод «мозговой атаки».
     Большое значение придается проблемам организации  коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д.
     Важно сформировать экспертную комиссию, в  состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.
     Существуют  различные способы организации  обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. От эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки.
     Обработка индивидуальных экспертных оценок с  целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны.
     Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная – других.
     При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.
     Принятие  решения ЛПР
     Результаты  экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.
     Они служат основной базой для принятия управленческого решения.
     Поскольку принятие решения – это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.
     Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.
     Обладая правом окончательного выбора и в  полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.
     Не  исключена ситуация, когда ЛПР  может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов.
     Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.
     Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.
     Принятие  коллективных решений – одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:
     - использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;
     - дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;
     - согласование противоположных точек зрения;
     - поиск компромисса и т. д.
     Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.
     В процессе принятия коллективного решения  может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.
     Разработка  плана действий
     Решение принято. Однако не менее важная задача – добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.
     Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, а больше, чем при социалистической экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.
     При этом следует отметить, что план – это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире. Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой технологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.
     Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих.
     Возможны  изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д. Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.
     Ход реализации плана должен постоянно  отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.
     Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования. Планирование в современной науке об управлении включено в число основных функций управления.
     Контроль  реализации плана
     Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.
     Непрерывно  действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.
     Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.
     Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.
     Анализ  результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
     Реализованный план управленческих воздействий или  его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить:
     - слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
     - дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений;
     - дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.
     Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.
     Анализ  результатов управленческих воздействий  помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

1.3 Основные подходы  принятия управленческих решений

Все управленческие решения можно разделять  на две группы: запрограммированные и незапрограммированные.
     Запрограммированные решения принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями и привычками.
     Незапрограммированные решения принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем.
     В зависимости от уровня знаний лица, принимающего решение, об окружающей среде различают следующие классы ситуаций.
     1. Ситуация детерминированной определенности: ЛПР точно знает все возможные варианты действий и результата использования каждого варианта (пример – вложение свободных денежных средств вценные бумаги, приносящие твердый процент).
     2. Ситуация статистической определенности: ЛПР не знает точного результата решения, но знает вероятность каждого результата (пример – решение страховой компании об установлении страховой премии на таком уровне, который способен обеспечить покрытие возможных убытков и принести компании прибыль).
     3. Ситуация неопределенности:ЛПР не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятности возможных результатов (пример – решение об осуществлении нового наукоемкого проекта).
     Все существующие подходы к изучению процесса принятия управленческих решений можно условно представить в виде точек, расположенных на прямой между двумя полюсами:
     – с одной стороны абсолютная рациональность, ориентация преимущественно на математические категории,
     – с другой – абсолютная иррациональность, сильный акцент на социальные или психологические факторы.
     Основные  постулаты классического (рационального) подхода.

Принятие решения является рациональным процессом, ориентированным на достижение заранее известной цели.
Существует устойчивая полная и непротиворечивая система предпочтений, делающая выбор между альтернативами однозначным.
Все доступные альтернативы известны (т.е. имеет место ситуация определенности либо известен полный спектр событий и их вероятности).
Сложность процедуры принятия решения не принципиальна: главное достижение правильного результата.

     Внутри  рационального подхода существует, несколько теорий, объясняющих принятие управленческих решений:
     Теория  разработки (design) стратегии была предложена в 1950-х годах в первых работах по стратегическому менеджменту. Согласно этой теории принятие управленческих решений — контролируемый, сознательный, а не интуитивный процесс (при этом модель принятия управленческого решения по возможности проста и слабо формализована). Готовых рецептов, по мнению сторонников этой теории, не существует: каждое решение принимают с учетом специфики конкретной ситуации.
     Согласно  теории планирования стратегии принятие управленческих решений должно быть контролируемым, сознательным и формализованным процессом, в ходе которого применяются методы системного анализа, рассчитываются комплексные показатели (такие, как комплексный показатель конкурентного статуса организации и т.д.). Результатом этого процесса является готовое стратегическое решение, которое затем проходит ряд последовательных воплощений: плата за программы, бюджеты.
     Постулаты принципа ограниченной рациональности, по Г. Саймону, основываются на том, что «абсолютной рациональности» не бывает.
     1. Имеющаяся у менеджера информация  о природе проблемы и возможных вариантах ее решения заведомо неадекватна. Получить более точную и полную информацию невозможно (обычно из-за отсутствия денег или времени). Значительная часть имеющейся информации нерелевантна, а потому использование весьма упрощенных моделей действительности вполне оправдано.
     2. Имеющаяся информация воспринимается искаженно. Человеческая память может удерживать лишь ограниченный объем информации. Способность человеческого разума к правильному выбору оптимального варианта действий ограниченна.
     3 Менеджер стремится не к максимальному,  а к удовлетворительному результату. Ему могут быть известны не все альтернативы, достаточно, чтобы он был осведомлен хотя бы об одном приемлемом варианте.
     Постулаты подхода эффективного управления основываются на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, приводит к переоценке значимости финансов, не учитывает неэкономические цели. Поэтому руководитель должен:
     – проявлять гибкость,
     – делать все сразу,
     – экспериментировать,
     – действовать с высокой скоростью
     – использовать слабо формализованные системы.
     Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. Наука психология определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а решения — как концепции, формирующиеся в индивидуальном сознании.
     В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих  принятие управленческих решений.
     Теория  политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива и во внешней среде. Управленческое решение рассматривается, прежде всего, как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций.
     Теория  коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любой организации в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива. Таким образом, четкой границы между принятием управленческого решения и его реализацией не существует: оба процесса взаимосвязаны, взаимно обусловлены и протекают одновременно.
     Теория  корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. Таким образом, «питательной почвой: для любого управленческого решения является корпоративная культура – совокупность общих для всех сотрудников убеждений и отношений.
     Синтезом  всех представленных подходов стали  предложенные в работах Минцберга, Квинна и других ученых теория конфигураций и инкременталистский подход к принятию решений. Согласно такому «синтетическому» подходу принятие решений — это не одномоментное действие, а долгий процесс, осуществляемый шаг за шагом. В ходе его руководитель часто советуется со своими сотрудниками, иногда намеренно затягивая стадию обсуждения, чтобы добиться поддержки и собрать нужные сведения, использует специально подготовленную и случайную информацию. Планирование действий и сами действия могут идти параллельно. После накопления «критической массы» исходного материала принятие решения происходит скачкообразно: как переход из одного качественного состояния в другое.