Анализ и совершенствование соотношения науки и искусства при разработке управленческих решений.

Текст:

Тема: Анализ и совершенствование соотношения науки и искусства при разработке управленческих решений.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы в разработке управленческих решений

1.1 Понятие, функции и классификация управленческих решений

1.2 Разработка и реализация управленческих решений

1.3 Основные подходы принятия управленческих решений

Глава 2. Анализ и развитие соотношения науки и искусства при РУР

2.1 Корпоративная культура, как искусство формирования решений

2.2 Процесс принятия решений на примере компании Zappos

2.3 Принципы и опыт компании Zappos, принятые на вооружение другими организации

Заключение

Список использованной литературы

Глава 1. Теоретические основы в разработке управленческих решений

1.1 Понятие, функции и классификация управленческих решений

Решение – результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимому действию (бездействию).

Управленческое решение (УР) в организации представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или коллективного), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
     Организационный аспект предопределяет осуществление определенных действий, направленных на разработку и реализацию решения (создание системы коммуникаций, организация обсуждения проблем и альтернатив, инструктаж, мотивация, контроль).
     Психологический аспект позволяет рассматривать решение как проявление логико-мыслительной деятельности субъекта, направленной на разрешение проблем организации и включающей разнообразные поведенческие черты.
     Информационный аспект означает, что успешное принятие решения возможно только при наличии достоверной, своевременной информации, поступающей на каждом этапе принятия решения в нужном объеме и подвергающейся необходимому преобразованию.
     Юридический аспект состоит в том, что любое решение с точки зрения правовых и нормативных актов должно быть корректным как по содержанию, так и по форме.
     Экономический аспектпроявляется в том, что на разработку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные, прочие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость.
     Социальный аспект заложен в механизме управления персоналом организации, который включает мотивационные рычаги для согласования деятельности коллектива.
     Технологический аспект проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-вычислительными и иными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения.
     Таким образом, управленческое решение – довольно сложное явление, составляющие основу ежедневного труда менеджера.

Функции управленческих решений
     Из задач, стоящих перед ЛПР, проистекают функции управленческих решений. Поэтому при разработке управленческого решения необходимо давать ответы на следующие вопросы:
     – что производить,
     – как производить,
     – где производить,
     – для кого производить и по какой цене,
     – каковы результаты для различных заинтересованных лиц.
     В качестве основных функций управленческих решений можно назвать следующие:
     – направляющая функция – проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в разнообразных задачах. Одновременно решение является направляющей основой для реализации общих функций управления – планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений;
     – координирующая функция решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества;
     – мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы и др.), экономических стимулов (премии), социальных оценки (творческая самореализация).

     Классификация управленческих решений
     В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений.
     По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу». В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуации разработки решения по предписанию, так как систематическое "навязывание" решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.
     По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по признаку юридического оформления, стоитпомнить о разнице между приказом и распоряжением.
     Приказ – наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей.
     Распоряжение – это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.
     По субъекту, принимающему решения, выделяются решения индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые - коллективами предприятии и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).
     По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании от дельных его этапов.
     По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.
     По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения под разделяют на детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.
     Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей – как одноцелевые и многоцелевые.
     По степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.
     Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.
     Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.
     Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.
     По функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические и организационные.
     Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.
     Социальные решения направлены на улучшение условия труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.
     Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.
     Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.
     Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.
     Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.
     Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).
     Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на типы (рис.8).
     Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.
     К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).
     Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.
     Первый уровень - рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.
     Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.
     Третий уровень – адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями! Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.
     Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

1.2 Разработка и реализация управленческих решений

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:
     - получение информации о ситуации;
     - определение целей;
     - разработка оценочной системы;
     - анализ ситуации;
     - диагностика ситуации;
     - разработка прогноза развития ситуации.
     Рассмотрим их более детально.
     Получение информации о ситуации
     Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация – ЛПР» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Определение целей
Положение организации в будущем определяют прежде всего личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений. Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.
При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

  Разработка оценочной системы
     В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.
     Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса – индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов. С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т. д.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.
     В состав оценочной системы входят:
     - критерии, характеризующие объект оценки;
     - шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
     - принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
     Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.
     Анализ ситуации
     Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.
     Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Диагностика ситуации
     При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.
     На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации. Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении. Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д.
     Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.
     Адекватному пониманию ситуации способствует определение:
     - основных возникающих проблем;
     - закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
     - механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
     - ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
     - активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.
     Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.
     Разработка прогноза развития ситуации
     Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять.
     Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.
     К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза. Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.
     Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

Разработка управленческого решения.
     В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:
     - генерирование альтернативных вариантов решений;
     - отбор основных вариантов управленческих воздействий;
     - разработка сценариев развития ситуации;
     - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
     Рассмотрим их более детально.
     Генерирование альтернативных вариантов решений.
     Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки» и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
     Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.
     При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.
     Отбор основных вариантов управленческих воздействий.
     После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.
     Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.
     При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.
     Разработка сценариев развития ситуации
     Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев – дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.
     Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.
     Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу.
     Рассматриваться должны и факторы качественной природы. Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.
     Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.
     Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.
     Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий
     На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.
     Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.
     К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.
     Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.
     При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом. Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

Принятие решения, реализация, анализ результата.
     В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:
     - коллективная экспертная оценка;
     - принятие решения ЛПР;
     - разработка плана действий;
     - контроль реализации плана;
     - анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
     Рассмотрим их.
     Коллективная экспертная оценка
     При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.
     Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.
     Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести прежде всего метод «мозговой атаки».
     Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т. д.
     Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.
     Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. От эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки.
     Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны.
     Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная – других.
     При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.
     Принятие решения ЛПР
     Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.
     Они служат основной базой для принятия управленческого решения.
     Поскольку принятие решения – это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.
     Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.
     Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.
     Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов.
     Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.
     Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.
     Принятие коллективных решений – одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:
     - использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;
     - дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;
     - согласование противоположных точек зрения;
     - поиск компромисса и т. д.
     Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.
     В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.
     Разработка плана действий
     Решение принято. Однако не менее важная задача – добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.
     Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, а больше, чем при социалистической экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.
     При этом следует отметить, что план – это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире. Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой технологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.
     Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих.
     Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д. Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.
     Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.
     Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования. Планирование в современной науке об управлении включено в число основных функций управления.
     Контроль реализации плана
     Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.
     Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.
     Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.
     Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.
     Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
     Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить:
     - слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
     - дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений;
     - дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.
     Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.
     Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

1.3 Основные подходы принятия управленческих решений

Все управленческие решения можно разделять на две группы: запрограммированные и незапрограммированные.
     Запрограммированные решения принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями и привычками.
     Незапрограммированные решения принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем.
     В зависимости от уровня знаний лица, принимающего решение, об окружающей среде различают следующие классы ситуаций.
     1. Ситуация детерминированной определенности: ЛПР точно знает все возможные варианты действий и результата использования каждого варианта (пример – вложение свободных денежных средств вценные бумаги, приносящие твердый процент).
     2. Ситуация статистической определенности: ЛПР не знает точного результата решения, но знает вероятность каждого результата (пример – решение страховой компании об установлении страховой премии на таком уровне, который способен обеспечить покрытие возможных убытков и принести компании прибыль).
     3. Ситуация неопределенности:ЛПР не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятности возможных результатов (пример – решение об осуществлении нового наукоемкого проекта).
     Все существующие подходы к изучению процесса принятия управленческих решений можно условно представить в виде точек, расположенных на прямой между двумя полюсами:
     – с одной стороны абсолютная рациональность, ориентация преимущественно на математические категории,
     – с другой – абсолютная иррациональность, сильный акцент на социальные или психологические факторы.
     Основные постулаты классического (рационального) подхода.

Принятие решения является рациональным процессом, ориентированным на достижение заранее известной цели.
Существует устойчивая полная и непротиворечивая система предпочтений, делающая выбор между альтернативами однозначным.
Все доступные альтернативы известны (т.е. имеет место ситуация определенности либо известен полный спектр событий и их вероятности).
Сложность процедуры принятия решения не принципиальна: главное достижение правильного результата.

     Внутри рационального подхода существует, несколько теорий, объясняющих принятие управленческих решений:
     Теория разработки (design) стратегии была предложена в 1950-х годах в первых работах по стратегическому менеджменту. Согласно этой теории принятие управленческих решений — контролируемый, сознательный, а не интуитивный процесс (при этом модель принятия управленческого решения по возможности проста и слабо формализована). Готовых рецептов, по мнению сторонников этой теории, не существует: каждое решение принимают с учетом специфики конкретной ситуации.
     Согласно теории планирования стратегии принятие управленческих решений должно быть контролируемым, сознательным и формализованным процессом, в ходе которого применяются методы системного анализа, рассчитываются комплексные показатели (такие, как комплексный показатель конкурентного статуса организации и т.д.). Результатом этого процесса является готовое стратегическое решение, которое затем проходит ряд последовательных воплощений: плата за программы, бюджеты.
     Постулаты принципа ограниченной рациональности, по Г. Саймону, основываются на том, что «абсолютной рациональности» не бывает.
     1. Имеющаяся у менеджера информация о природе проблемы и возможных вариантах ее решения заведомо неадекватна. Получить более точную и полную информацию невозможно (обычно из-за отсутствия денег или времени). Значительная часть имеющейся информации нерелевантна, а потому использование весьма упрощенных моделей действительности вполне оправдано.
     2. Имеющаяся информация воспринимается искаженно. Человеческая память может удерживать лишь ограниченный объем информации. Способность человеческого разума к правильному выбору оптимального варианта действий ограниченна.
     3 Менеджер стремится не к максимальному, а к удовлетворительному результату. Ему могут быть известны не все альтернативы, достаточно, чтобы он был осведомлен хотя бы об одном приемлемом варианте.
     Постулаты подхода эффективного управления основываются на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, приводит к переоценке значимости финансов, не учитывает неэкономические цели. Поэтому руководитель должен:
     – проявлять гибкость,
     – делать все сразу,
     – экспериментировать,
     – действовать с высокой скоростью
     – использовать слабо формализованные системы.
     Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. Наука психология определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а решения — как концепции, формирующиеся в индивидуальном сознании.
     В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений.
     Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива и во внешней среде. Управленческое решение рассматривается, прежде всего, как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций.
     Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любой организации в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива. Таким образом, четкой границы между принятием управленческого решения и его реализацией не существует: оба процесса взаимосвязаны, взаимно обусловлены и протекают одновременно.
     Теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. Таким образом, «питательной почвой: для любого управленческого решения является корпоративная культура – совокупность общих для всех сотрудников убеждений и отношений.
     Синтезом всех представленных подходов стали предложенные в работах Минцберга, Квинна и других ученых теория конфигураций и инкременталистский подход к принятию решений. Согласно такому «синтетическому» подходу принятие решений — это не одномоментное действие, а долгий процесс, осуществляемый шаг за шагом. В ходе его руководитель часто советуется со своими сотрудниками, иногда намеренно затягивая стадию обсуждения, чтобы добиться поддержки и собрать нужные сведения, использует специально подготовленную и случайную информацию. Планирование действий и сами действия могут идти параллельно. После накопления «критической массы» исходного материала принятие решения происходит скачкообразно: как переход из одного качественного состояния в другое.

Глава 2. Анализ и развитие соотношения науки и искусства при РУР

2.1 Корпоративная культура, как искусство формирования решений

Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие.

Можно выделить два направления влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

1. Культура и поведение взаимно влияют друга на друга.

2. Культура влияет на процесс достижения результатов.

Существует много подходов, определяющих влияние культуры на организацию.

Так, например, В. Сате выделял семь процессов, влияющих на организационную деятельность:

1. Кооперация между индивидами и частями организации (зависит от преобладания индивидуалистической и коллективистской культуры).

2. Принятие решений (зависит от разделяемых ценностей и верований, формирующих у сотрудников набор базовых предположений).

3. Контроль (зависит от преобладания одного из трех механизмов контроля – рыночного, административного и кланового).

4. Коммуникации (разделяемые положения позволяют совершать действия без слов и помогают в интерпретации сообщений).

5. Лояльность организации (сильная культура делает сильным отождествление и чувства сотрудника к организации).

6. Восприятие организационной среды (культура обеспечивает сотрудников общей интерпретацией их опыта).

7. Оправдание своего поведения (культура помогает членам коллектива действовать осмысленно).

Т. Питерс и Р. Уотерман выявили связь между культурой и успехом организации. Они определили ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:

1. Вера в действия (откладывание решений приравнивается к их неприятию).

2. Связь с потребителем (потребитель является фокусом в работе организации).

3. Поощрение автономии и предприимчивости (внедрение новшеств, борьба с бюрократией, предоставление отдельным сотрудникам самостоятельности для проявления творчества и риска).

4. Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек наиболее важный актив компании).

5. Знание того, чем управляешь (руководители имеют непосредственные контакты с подчиненными на их рабочих местах).

6. Не заниматься тем, чего не знаешь (отказ от диверсификации в сторону от основного бизнеса).

7. Простая структура и немногочисленный штат управления (менеджеры больше ориентированы на уровень выполнения подчиненными своей работы).

8. Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (работники понимают и верят в ценности компании, уменьшение "руководящих" вмешательств и числа регулирующих правил и процедур).

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Во-первых, адаптивная культура – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях.

В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью, развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей.

В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

Р. Квин и Дж. Рорбах в модели "Конкурирующие ценности и организационная эффективность" развили и конкретизировали идеи Т. Парсонса, предложив рассматривать влияние культуры в трех измерениях: интеграция – дифференциация (упор в сторону контроля или в сторону гибкости), внутренний фокус – внешний фокус (интерес к устройству внутренних дел или к укреплению положения во внешней среде), средства/инструменты – результаты/показатели (внимание на процессы и процедуры или на окончательные результаты и показатели их измерений).

Д. Дэнисон рассматривает в своей модели четыре направления оценки организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость. Сочетание этих характеристик дает параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия. В результате исследований была установлена связь между величиной этих параметров и эффективностью организации – высокий уровень каждого параметра важен для успешной деятельности организации.

Таким образом, корпоративная (организационная) культура – это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов. Внедряя корпоративную (организационную) культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны. Поскольку основная цель – способствование эффективной деятельности предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и в основе формирования модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, на основании экономико-организационной культуры с учетом маркетинговой ориентации.

Иначе эти модели вступили бы в противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать на многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными и невоспринятыми.

В настоящее время необходимо сформировать как новую систему корпоративных отношений, охватывающих весь процесс воспроизводства, так и новую концепцию внутрихозяйственных отношений нового (предпринимательского) типа, а опыт этого пока еще незначителен.

Но нравственное воспитание, экономическое и юридическое образование не помогут, если условия, в которых существует корпорация, вынуждает менеджеров обманывать государство, партнеров и персонал, не выполнять договорные обязательства и т.д. Новые российские корпорации работают в условиях высокого экономического роста, недостаточной правовой базы, преимущественно фискального интереса к их бизнесу со стороны государства. Эти условия, конечно, не способствуют формированию высокой корпоративной культуры, но, несмотря на это, наиболее перспективно мыслящие руководители стараются создавать в своих компаниях особый фирменный микроклимат, который способствует зарождению и развитию корпоративной культуры и управления.

2.2 Процесс принятия решений на примере компании Zappos

Многие интернет-компании славятся своими чудачествами в области корпоративной культуры, взять к примеру Google или Facebook. Там понятно, ребятам деньги девать некуда, вот они и поощряют всякого рода креатив. С другой стороны, подумайте сами, ведь работать в удобной обстановке куда лучше, нежели в классическом офисном пространстве. Zappos – интернет-магазин, который специализируется на продаже обуви. За последний десяток лет скромная компания выросла в огромную корпорацию и считается если не эталоном корпоративной культуры, то одной из сильнейших компаний на Западе. Литература пестрит особенностями этой компании, а мы сегодня рассмотрим наиболее интересные, на мой взгляд, примеры.

Работа в любой компании начинается с собеседования. Zappos не исключение, только вот общение с соискателем проходит в неформальной обстановке, от Вас не потребуют рассказа о собственных компетенциях и перечисления огромного количества навыков. Наоборот, Вы будете рассказывать смешные истории из жизни, сидя за столом с напитками. Этакий «фуршет» для нового сотрудника. В принципе, ход довольно интересный, ведь люди в неформальной обстановке показывают кто они есть на самом деле.

После оформления весь персонал должен пройти курсы подготовки, которые длятся 4 месяца. Компания чтит свои традиции, поэтому каждый сотрудник должен знать историю компании. Более того, на какую бы должность Вы не принялись, от уборщицы до исполнительного директора, готовьтесь две недели просидеть в «колл-центре». Работа «на трубке», по мнению высшего менеджмента компании, способствует более полному вовлечению в проблемы покупателей. А ведь клиенты и делают компании миллионы долларов. Как только Вы зайдете в зал на первый день обучения, Вам предложат две тысячи долларов, чтобы Вы отказались от работы в компании. Заманчиво, правда? Согласно статистике, на этот «приём» попадаются единицы. Да, сумма, конечно, приличная, но раз компания делает такие «нестандартные» шаги по отношению к только что принятым сотрудникам, согласитесь, довольно интересно, что будет дальше. Я бы остался!

Атмосфера в офисе, как и подобает раскрученным интернет-компаниям, весьма специфическая. Каждый работник Zappos имеет право оформлять своё рабочее место так, как ему заблагорассудится. Кому-то достаточно одного стола в офисе, а кто-то покупает и ставит в офис кровать, чтобы пару часов поспать на рабочем месте, в удобной, надо сказать, обстановке. Мало того, что сотрудников не ограничивают, компания спонсирует ремонт в офисах. Поэтому помимо кроватей, там можно найти поле для гольфа, теннисный корт, огромную плазму с приставками, роботов с попкорном и многое другое.

Хотите посетить офис компании – да без проблем. Правда, для этого сначала нужно добраться до Лас-Вегаса. Для посещения нужно записаться на экскурсию на сайте. Даже если Вы единственный записавшийся – за Вами всё равно пришлют автобус прямо к самолету, или куда Вы закажете. Экскурсии для одного человека уже были, хотя, по статистике, желающих «окунуться» в культуру этой компании, существенно больше. В офисе полная свобода действий Всё можно потрогать, зайти к любому сотруднику и пообщаться.

Внутренняя сеть компании тоже имеет одну особенность. Помимо классической пары логин/пароль, на экране появится фотография любого сотрудника из базы. Вам будет предложено ввести его имя. Доступ к базе Вы получите, конечно, и в случае ошибки, но ведь подобный подход поможет Вам выучить имена большинства Ваших коллег уже на первых этапах работы. Это особенно актуально для крупных компаний, со штатом более 300 человек. Пожалуй, возьмем идею «на карандаш».

10 самых необычных правил в корпоративной культуре компании Zappos

Интернет-магазин обуви Zappos, выросший за 10 лет из компании с офисом в спальне в многомиллиардную корпорацию, считается бизнесом с корпоративной культурой №1 в мире. Западные руководители и менеджеры, когда хотят описать стиль бизнеса, заточенный на могуществе корпоративной культуры, часто выражаются вроде «Zappos-like» или «Zappos-style».

При приеме на работу от соискателя не требуют рассказа о своих достижениях на прежнем месте работы. Наоборот, его просят рассказать о собственных ошибках, поведать истории из жизни. Собеседование больше похоже на встречу в «клубе одиноких сердец» — в небольшом зале, украшенном в торжественном стиле, звучит музыка, стоят столы с напитками и угощениями. HR-менеджеры компании Zappos и соискатели свободно перемещаются и общаются в режиме фуршета.

После приема на работу всем сотрудникам предстоит пройти четырехмесячный курс обучения. Соискатели изучают историю Zappos, вместе ходят в походы и путешествуют. Каждый сотрудник компании от уборщика до СЕО должен две недели проработать в колл-центре «на телефоне» — для того чтобы лучше понять клиентов компании.

В первый день начала обучения всем соискателям компания предлагает заплатить $2000, если те немедленно откажутся от работы в Zappos. По статистике, на это идут единицы.

Компания старательно поддерживает и развивает необычную атмосферу в офисе. Каждый сотрудник может оформить свое работе место так, как ему хочется. Некоторые устраивают на столах настоящий минимализм, другие ставят в кабинете кровать и спят на ней в минуты усталости — креатив сотрудников никто не ограничивает, наоборот, компания оплачивает ремонт. В офисе Zappos можно встретить шагающих роботов, предлагающих попкорн, площадку для гольфа и многое другое.

Любой желающий может посетить офис Zappos, расположенный в Лас-Вегасе — для этого нужно записаться на экскурсию на сайте. Даже если на экскурсию запишется только один человек, за ним все равно пришлют специальный автобус прямо к самолету (такое случилось один раз). В офисе можно фотографировать и трогать все что угодно, можно общаться со всеми сотрудниками и заходить во все помещения. Можно даже заглянуть к СЕО компании Тони Шею. Все посетители офиса на несколько часов становятся сотрудниками Zappos и могут чувствовать себя как дома.

При входе в внутреннюю сеть компании Zappos от сотрудников спрашивается не только логин и пароль. На экране также появляется фотография любого сотрудника компании, случайно выбранная из базы — нужно ввести его имя. Разумеется, в случае ошибки сотрудник все равно попадет в сеть, но внутри компании ведется собственный рейтинг знания сотрудников.

Все сотрудники компании могут излагать свое видение корпоративной культуры, рассказывать о своей жизни в Zappos, делиться историями. Все рассказы попадают в специальную книгу «Zappos Culture Book». Эту книгу может получить совершенно бесплатно любой желающий — компания отправит вам ее по почте. Для получения книги нужно написать электронное письмо на ceo@zappos.com. Да, вы не ошиблись — это почтовый адрес СЕО компании Тони Шея. Скорее всего, вам ответит один из «почтовых ниндзя» Тони, ведь Шею в сутки приходит более 2000 писем, и сам он уже не справляется.

Компания предлагает своим поставщикам и партнерам специальный веб-сервис, с помощью которого можно отслеживать абсолютно все финансовые и логистические показатели компании. Поставщики видят данные по продажам, загруженность складов, средний срок доставки обуви и многое другое. Эта полная открытость создает атмосферу невероятного доверия — не зря в очередь на заключение контрактов с Zappos стоят десятки мировых брендов.

На столе каждого сотрудника компании есть набор открыток, которые предлагается рассылать покупателям обуви. Сотрудники Zappos желают простым покупателям приятного путешествия, интересуются качеством обуви и спрашивают о возможных проблемах.

Сотрудники call-центра обучены давать максимум информации по любым вопросам и быть максимально полезными вне зависимости от того, касается вопрос обуви или самой Zappos. Однажды Тони Шей ради шутки позвонил в службу поддержки собственной компании, слегка нетрезвым голосом назвал оператору свой адрес и поинтересовался, где поблизости он сможет заказать пиццу. Через пять минут у него было несколько адресов и телефонов пиццерий.

Как видно, Zappos – удивительная организация и её корпоративная культура содержит в себе тысячи разных «фишек», которые привлекают людей, привыкших к классической офисной работе. В 2009 году компания была приобретена интернет-гигантом Amazon за 1,2 миллиарда долларов. До сих пор идут споры, что явилось причиной интереса Amazon, интернет-магазин обуви или же сильнейшая корпоративная культура на Западе.

2.3 Принципы и опыт компании Zappos, принятые на вооружение другими организации

Американский ритейлер Zappos переходит от традиционной системы управления к неиерархической, к системе "компании без руководителей". Согласно этому принципу, иерархическая система должностей устраняется - ей на смену приходят, условно говоря, группы сотрудников, в разных контекстах взаимодействующих между собой. Групп будет много - речь идет о сотнях. В этой системе организации компании каждый сотрудник может "исполнять" несколько разных ролей одновременно.
Суть и главная цель этой системы заключается в том, чтобы сотрудники чувствовали ответственность не перед одним менеджером, а сразу перед несколькими коллегами (потому что зоны их работы "пересекаются"). Еще такой принцип организации компании способствует максимальной прозрачности (вспоминаются OKR в Google - цели и ключевые результаты любого человека в компании, даже самого Ларри Пейджа, каждый сотрудник может посмотреть на корпоративном сайте, поэтому есть возможность избежать дублирования функций). Кроме того, Zappos важно задействовать потенциал каждого талантливого сотрудника.
Medium

Похожую систему уже внедрил у себя блоговый сервис Medium, созданный одним из основателей Twitter Эваном Уильямсом. Джейсон Стирман, который в компании Medium отвечает за человеческие ресурсы, о новой системе управления отзывается как о лучшем виденном им способе структурирования и управления компанией. Но даже он признал, что даже здесь есть определенные недостатки - вроде трудностей с организацией наставничества и налаживания обратной связи. При этом в Medium пока всего 50 сотрудников, тогда как штат Zappos насчитывает порядка 1500 человек.

Колл-центр

Колл-центр по принципу Zappos: метрики-счастья. Колл-центр воспринимается Zappos не как издержка для бизнеса, а как возможность получить больше от тех же самых клиентов. Вместо огромных бюджетов на маркетинг Zappos развивает сервис, о котором в прямом смысле идет молва, опираясь при этом на конкретные метрики эффективности работы колл-центра.

Вот три полезных совета, взятые из модели Zappos.

Не стоит жертвовать эмоциональным контактом ради сокращения длительности звонка

Если колл-центр воспринимается как издержка, то операторов настраивают на то, чтобы говорить с клиентом намного меньше. Если речь идет о сокращении ожидания на линии, то это прекрасно и помочь в этом может, к примеру, создание удобного CRM для оператора, чтобы он легко мог видеть информацию о заказах, наличии товаров и историю общения с этим клиентом.

Если стремясь быстрее закончить разговор оператор упускает возможность наладить с покупателем эмоциональный контакт, то это потеря денег компании. В Zappos 80% времени оператора должно тратиться на общение с покупателями. Те, кто проводит за этим меньше времени, отправляются на обучение, а те, кто больше — получают бонусы и подарки от компании. А со сколькими людьми ты успел поговорить за эти 80% не так уж важно, например самый длинный звонок Zappos длился 483 минуты.

Приумножайте и поощряйте вау-реакцию на действия ваших сотрудников

Общение с покупателем в чате или по телефону оценивается по четырем критериям:

1. Пробовал ли оператор наладить эмоциональный контакт не менее двух раз?

2. Поддержал ли он эмоциональный контакт после того, как покупатель ответил ему?

3. Обращался ли он к неудовлетворенным потребностям звонящего?

4. Вызвал ли он «вау»-впечатление в процессе разговора?

За идеальное взаимодействие с пользователем можно набрать от 1 до 100 баллов по внутренней шкале. Хороший пример 100-бального кейса: клиентка звонит в колл-центр, хочет приобрести туфли для очень важного события — собственной свадьбы. Туфель нет на складе Zappos, их нет в четырех других интернет-магазинах, но они есть в торговом центре. Оператор колл-центра покупает эти туфли, связавшись с менеджером, и отправляет их покупателю почтой.

Те, кто набирают меньше 50 баллов по мнению менеджера, отправляются на дополнительное обучение, а те, кто стремится к 100, получают премии и бонусы.

Сокращайте количество халатности на работе: брошенные чаты, опоздания, длительные перерывы

В исследовании университета Корнелла говорится что абсентизм в колл-центре составляет около 6% в день. Это огромные потери продуктивности и в Zappos с этим борются.

Система Zappos устроена так, что если чат с предыдущим покупателем открыт, даже если разговор уже закончен, то нельзя начать общение с новым. В Zappos отслеживают длительность «покинутых» чатов, то есть активных в течение 30 минут после того, как собеседник отключился. Ожидание ответа в чате — то же самое, что и ожидание на линии, и чем дольше покупателю приходится ждать, тем меньше шансов, что он дождется.

А также в Zappos не любят опоздунов и «героев курилки», они отслеживают посещаемость с помощью программы под названием Panda. За каждый пропущенный день без уважительной причины или опоздание работник получает очко, те, у кого нет очков получают финансовую премию, а те, кто набрал много очков, могут использовать отпуск или больничный, чтобы уменьшит свой счет на Panda. Внедрение такой системы позволило значительно сократить пропуски работы и опоздания.

Мосигра:

Интернет-магазин настольных игр для детей от 10 и до 100 Покупатели — заботливые родители, заинтересованные взрослые и гики-любители настольных игр.

Здесь принципы хорошего клиентского сервиса были прочувствованы на себе и выведены на практике. Например, средняя стоимость звонка в Мосигру составляет около $15. Если не взял трубку, нелюбезно поговорил с заказчиком, не ответил на все вопросы — эти $15 не заработал. Можно обозначить несколько основных принципов успеха колл-центра Мосигра.

1. Не мешайте людям покупать. Все, кто звонят в колл-центр, на самом деле хотят купить товар, нужно им помочь это сделать.

2. Самые эффективные — вежливые операторы, которые долго консультируют, советуют и страхуют от покупки не того товара. Важно помочь купить клиенту то, что ему нужно, а не продать товар, который нужен вам. Постоянными клиентами становятся те, кому честно посоветовали что им подойдет, а что лучше не брать. На каждый товар найдется свой покупатель, а оператор колл-центра поможет им обрести друг друга.

3. Прогнозируемая нагрузка помогает наладить эффективную работу колл-центра. Под Новый Год на звонки отвечают все, включая руководство, а расширять колл-центр начинают уже в ноябре.

4. Свои ошибки каждый исправляет сам. Не смог правильно рассчитать время доставки, а курьер в это время уже не работает? Едешь делать доставку сам Такое бывает очень редко, но о таких случаях ходят легенды, и после такого человек понимает, что многие ошибки можно исправить, а зарплата в конце месяца никуда не денется.

Возможна ли культура Zappos у нас? Основной вопрос, который обсуждал топ-эксперт Бардукоф с Тони Шеем и Джен Линн (соавтором его книги и CEO его компании Delivering Happiness), – насколько возможно воссоздание культуры Zappos в России (по сути в Украине тоже)? У нас в «Лайфе» очень похожая культура, но она сложно масштабируется. Мой основной антитезис был – для сотрудников в России необходимы не только «счастье» и всевозможные бенефиты, но и стрессы, ограничения и давление. Есть поговорка: чтобы начать что-то ценить, надо сначала это потерять. Судьба Дженн, кстати, это подтверждает на 100% – перед каждым взлетом в карьере у нее был большой стресс или потеря. На мой взгляд, сотрудник, которому не надо бороться за выживание, – теряет тонус, фокус, мотивацию развиваться. Я считаю, что опыт Zappos работает только в случае с зрелыми людьми – у которых большой опыт за плечами, они много что видели и потеряли, у них все в порядке с самоконтролем. В итоге они пришли к следующему промежуточному заключению: в Штатах такой подход выглядит более органичным, но там и очень высокий уровень предпринимательской культуры сам по себе (образование платное и дается потом и кровью, отпуск короткий, уволить плохого сотрудника можно за три дня, а не как у нас). Нашему же иждивенческому менталитету давать столько свобод разом вредно. Люди с низким уровнем самоконтроля, самоответственности, пассивные, не заряженные на свое дело и результат, – просто обожрутся этой свободой и их будет тошнить, как младенцев, у которых пока нет чувства меры…

Заключение