АДАПТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

Министерство образования и науки РФ

Пензенский государственный университет

Факультет экономики и управления

Кафедра «Государственное управление и социология региона»

Курсовая работа по теории управления

на тему:

«АДАПТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ»

Выполнил: студент гр. 15ЭГ1  

Нагорнова К.В.

Проверил:

Воробьев В.П.

Пенза 2015

Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………

1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ…………

2. ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА АДАПТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР…………………………………………………………………...

2.1. Понятие адаптивных организационных структур………………………...

2.2. Достоинства адаптивных организационных структур…………………...

2.3. Недостатки адаптивных организационных структур…………………….

3. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ АДАПТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

     3.1.  Проектные организационные структуры

     3.2. матричные организационные структуры

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ…………...

Введение:

В современном мире изменения происходят весьма стремительно, и эти изменения сегодня – гораздо более глубокие, чем, например, пятьдесят, тридцать или даже десять лет назад. Причин тому несколько. Во-первых, постоянное быстрое развитие высоких технологий, способствующее свободному обмену информацией. Во-вторых, наступившая эпоха глобализации, когда происходит постепенная, но все более, и более реальная интернационализация экономических процессов и, как результат, формирование единой экономики. Третьей причиной следует назвать ускорение темпов жизни: все выше скорость, с которой принимаются решения, все выше скорость изменений и все явственнее и актуальнее необходимость быстрее к ним приспосабливаться. Различного рода изменения стали сегодня вполне нормальным и привычным явлением в жизни компаний абсолютно во всех сферах деятельности.

Вместе с внешним миром должны меняться и организации. Меняться, чтобы эффективно функционировать в дальнейшем. Порой вопрос встает еще острее: либо организация меняется, либо она прекращает свое существование. Подстраиваясь под новые требования внешней среды, организация может, а зачастую и должна, изменить свое внутреннее устройство, то есть организационную структуру, а также систему управления, в рамках которой создается тот или иной вид структуры.

Создание эффективной организационной структуры – одна из важнейших задач менеджеров любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками

Выбор структуры компании зависит от целого ряда факторов. Среди них важное место занимают направления деятельности компании, ее стратегические цели. Каждая из структур имеет свои достоинства и недостатки, которые необходимо учитывать при выборе структуры управления организации. Тип организационной структуры задает конкретную схему координации и контроля в работе функциональных подразделений администрации и служит формой распределения всех типов информации между основными командными уровнями и подразделениями.

Организационные структуры постоянно развиваются как в силу того, что в них возникают новые потребности, так и потому, что меняются внутренние и внешние условия функционирования. Это приводит к изменению не только связей между элементами организации, но и характеристик организационной системы в целом и самого субъекта управления в частности, поскольку в системе с развитой иерархической структурой различия между субъектом и объектом управления условны.

Основная функция управления организацией заключается в обеспечении взаимодействия различных элементов и подсистем.

Различные организационно-экономические структуры отличаются составом входящих элементов, типом межэлементных связей, характером и уровнем обмена с внешней средой. Но общим является активное взаимодействие с внешней средой в части как получения из нее необходимых ресурсов, так и передачи во внешнюю среду продуктов своей жизнедеятельности.

Системный подход в отношении организации заключается в рассмотрении организации как единого целого, обособленного от остального мира и состоящего из взаимосвязанных между собой частей.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других хозяйствующих субъектах, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских» и т.д. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. В каждом случае необходимо выбирать наиболее оптимальную структуру организации.

Учитывая весь комплекс факторов, оказывающих влияние на организацию, возможно выбрать такую структуру, которая поможет в достижении целей, стоящих перед организацией.

В работе будут кратко описаны основные и современные структуры управления, но основное внимание будет уделено адаптивным или органическим структурам.

1.     Понятие организационной структуры управления.

Термин «структура» пришел в русский язык из латинского и переводится как «строение», «порядок», «расположение», «связь». Структуру того или иного объекта можно рассматривать, во-первых, как опреде­ленный тип сочетания его отдельных частей, и, во-вторых, как упорядоченную со­вокупность связей между ними. Однако часто она рассматривается по принципу «или — или», что является ошибочным подходом, ибо речь идет лишь о двух сторо­нах одной и той же медали, хотя и относительно самостоятельных.

Организационная структура компании – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Под структурой организации понимается совокупность ее отдельных частей соотношения и взаимосвязи между ними, степень жесткости или гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

Структура управления организацией, или организационная структура управления, — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

Существование организационной структуры обусловлено, в первую очередь, необходимостью вертикального разделения труда, т.е. отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий в целях обеспечения успешной групповой работы. Всю организацию пронизывает иерархия, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

         В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только фор­мальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвя­зей), но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, не­ официальных контактов). Только рассмотрение их в единстве дает представление о полной структуре управления. Управленческие структуры можно классифицировать по следующим основа­ниям:

1) по степени сложности, которую характеризуют:

• число подразделений и мест их расположения;

• среднее количество подчиненных у одного руководителя;

• количество уровней управления;

• важность принимаемых решений и проч.;

2) по принципам разбиения (функциональный, объектный и т.д.);

3) по степени централизации (централизованные или децентрализованные);

4) по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные) и т д.

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высше­го руководства и руководства отдельными подразделениями. Формирование управленческой структуры основывается на процессах диффе­ренциации (разделении работ, полномочий, ответственности, определении степени автономности звеньев управления) и интеграции (создании сети коммуника­ций, формальных объединяющих механизмов).

Важным аспектом организационной структуры является сфера контроля – т.е. количество подчиненных, которые непосредственно подотчетны менеджеру. На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Еще в 1956 году американский ученый Джордж Миллер пришел к выводу, что возможности человеческого сознания усваивать информацию, получаемую из внешних источников, ограничены: среднестатистический человек может эффективно различать и запоминать семь плюс-минус два одновременно предъявляемых ему раздражителей.

Дж. Миллер сделал этот вывод применительно к оперативной памяти человека. Дальнейшие исследования показали, что этот же принцип действует и в управлении подчиненными, т.к. руководитель любого уровня, контролируя и направляя деятельность своих подчиненных, вынужден постоянно держать в памяти состояние дел по каждому из направлений.

При этом, чем больше сотрудников или подразделений находится в непосредственном подчинении у менеджера, тем меньше степень контроля над каждым из них, и наоборот.

На практике широта эффективной сферы контроля составляет от 2–5 человек на высшем уровне до 10–15 подчиненных на уровне менеджеров низового звена. Однако важно помнить, что в каждом конкретном случае все зависит от конкретных же условий и людей.

Одним из важнейших факторов, определяющих широту сферы контроля, характер и интенсивность взаимоотношений, является объем управления. Объем управления определяет общую ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных. У высшего руководителя организации объем управления максимальный и охватывает все результаты деятельности организации. Чем ниже иерархический уровень, тем меньше объем управления. На взгляд автора, высокий уровень компенсаций, выплачиваемых топ-менеджерам, связан, прежде всего, с ответственностью за огромный объем управления, и только во вторую очередь – с интенсивностью или сложностью работы.

На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить не­ производительные расходы. Структура управления не может не находиться под влиянием челове­ческого фактора — социальной структуры, психологических отношений между людьми, интересов отдельных групп.

Структура управления может определяться естественными фактора­ми — географическими или природно-климатическими (территориальная разбро­санность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремаль­ные условия их деятельности).

Структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объ­ектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными учреждениями. На практике может иметь место отставание организационной структуры управ­ления от потребностей его объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и в конце концов приводит к упадку организации. Поэтому управленческую структуру необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.

Эффективным управленческим структурам свойственны:

• системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении вы­полняемых ими функций;

• высокая реактивность, динамичность и одновременно адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для этого управ­ленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, со­ держать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (напри­мер, подразделение по совершенствованию управления);

• стабильность, т. е. способность сохранять равновесие при возмущающих дей­ствиях внутренних и внешних факторов;

• простота, минимальное число должностей и уровней управления;

• оптимизация нормы управляемости;

• рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия реше­ний, расширение зон самоконтроля;

• обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы по­требителя;

• деятельность в рамках законов и общепринятых норм деловой этики.

По уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

– бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;

– адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Организационные структуры могут быть 2-х типов: жесткие и мягкие. Жесткая структура: Круг обязанностей работников строго определен контрактом. Усилена концентрация и спецификация руководства. Работник не обязан выполнять работу без должностной инструкции. Действует множество формальных положений. Такие структуры эффективны в стабильной внешней среде. Мягкая структура: в изменяющихся условиях. Они менее специализированы, преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определён примерно, и работник обязан выполнять любые указания, связанные с основной работой. Приветствуется творческий подход к решению возникающих проблем. Мягкость организационной структуры благоприятно для новшеств. Например, в Германии, США и Великобритании преобладают жёсткие структуры, а, например, в Японии значительное место занимают именно мягкие структуры.

Жесткость организационной структуры определяется фиксированностью границ, набором входящих в них элементов, однозначностью связей. Приведем некоторые основные виды жестких организационных структур:

Линейная организационная структура относится к простейшему виду

 бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Состоит из работников и простой иерархии линейных руководителей. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления. Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции. Функциональные руководители в данной структуре не предусматриваются.

(схема линейной структуры управления)

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

- дешевизна реализации структуры;

- относительная простота реализации функций управления;

- четко выраженная ответственность.

Недостатки:

- разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

- множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка линейных руководителей;

- при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

- линейный руководитель должен быть специалистом во многих областях.

Данная структура используется в основном в малых организациях и включает в себя, как правило, двухуровневую систему.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Функциональные руководители имеют функционально-распорядительные полномочия по отношению к нижестоящим звеньям. Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

(схема функциональной структуры управления)

Достоинства функциональной структуры:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций:

- специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

- нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;

- длительная процедура принятия решений;

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;

- каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

В организации в целом данная структура не применяется, но имеют место попытки применить её в рамках низового звена управления; в частности, Тейлор был сторонником использования такой структуры на уровне цеха.

Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.

(схема линейно-функциональной структуры управления)

Преимущества:

- эффективна при решении типичных задач и функций;

- разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

Недостатки:

- мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;

- опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;

Чаще всего применяется именно такая структура управления. Линейный руководитель может подписывать подготовленные функциональными руководителями документы, тем самым давая им какие-либо распорядительные полномочия. Создается иерархия линейных руководителей, в том числе на большинстве уровней создаются системы функциональных подразделений, они как правило решают 2 задачи:

1)  участвуют в координации деятельности низовых звеньев управления и низовых работников. При этом данные подразделения и должностные лица не имеют зачастую функционально-распорядительных полномочий по отношению к низовым звеньям.

2) кроме того, они выполняют функцию штаба при руководителях соответствующего уровня, т.е. они готовят для этого руководителя проекты документов, которые он подписывает и за которые несет ответственность. В результате эти документы становятся распоряжениями. Таким образом, линейно-функциональная структура может быть названа линейно-штабной.

Гибкие (адаптивные) организационные структуры:

Гибкие структуры в отличие от жестких могут легко видоиз­меняться и приспосабливаться к новым условиям работы. Это стано­вится возможным в результате отсутствия жесткого закрепления обя­занностей за работниками и подразделениями, незначительной рег­ламентации их деятельности, развитых горизонтальных связей, поощрения творчества. Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими.

Выделяется несколько разновидностей гибких организационных структур: проектные, матричные, программно-целевые, фрагментар­ные, адхократические. Далее более подробно будут рассмотрены основные виды адаптивных организационных структур.

2.     Понятие и характеристика адаптивных организационных структур.

2.1.         Понятие адаптивных организационных структур.

В рамках использования адаптивных структур существует так называемый органический подход. Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. 

Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить, как прямую противоположность «идеальной» бюрократии». Если механистический, жёсткий подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимы, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор.

Адаптивные организации могут легко приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивают необходимые условия для инноваций и творчества. Главным их свойством является их способность приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Это достигается отсутствием четкого распределения обязанностей работников, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями

Итак, основные черты адаптивных структур управления:

·        размытость границ

·        быстрое изменение в перечне подразделений и связях между ними

·        гибкая связь между работником и отдельными подразделениями

·        увеличение роли неформальных и горизонтальных связей

Адаптивные структуры делятся на матричные, проектные, программно- целевые, фрагментарные, адхократические и др. Основными из них являются: проектные и матричные; они и будут рассмотрены более подробно.

2.2.         Достоинства адаптивных организационных структур.

Преимущества проектных адаптивных структур:

- интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

- концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

- высокая гибкость;

- активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя, как за проект в целом, так и за его элементы;

- сокращение численности управленческого аппарата по сравнению с бюрократическими структурами;

Основными достоинствами в частности матричной адаптивной структуры являются:

- возможность быстрой адаптации к изменениям проекта;

- обеспечение эффективного баланса между ресурсами компании и запросами потребителя;

- поддержка прямых контактов между специалистами;

- ослабление бюрократических тенденций внутри компании отделения, отдела - через линейное подчинение ученых и специалистов руководителю проекта;

- усиление мотивации (более демократические нормы поведения в группе, как правило, дополнительное стимулирование за конкретный результат работы в соответствии с личным вкладом);

- активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;

- гибкое использование кадрового потенциала организации;

- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

2.3.         Недостатки адаптивных организационных структур:

К недостаткам проектных адаптивных структур относят:

- дробление ресурсов при наличии нескольких проектов и заметное усложнение поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта: от него требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места своего проекта среди других проектов компании;

- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

- возникновение трудностей с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- частичное дублирование функций.

Недостатками в частности матричной адаптивной структуры являются:

- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

- структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

- она является трудной и порой непонятной формой организации;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

- в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

- при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

- отмечается конформизм в принятии групповых решений;

- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

- в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

- структура может оказаться абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

3.     Основные типы адаптивных организационных структур.

3.1.         Проектная организационная структура.

Данная структура является временной, создающейся для реализации конкретных проектов. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Реализация этих проектов бывает связана с риском неудачи и возможными финансовыми потерями. Однако сам проектный принцип весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления — создание специального подразделения — проектной команды (группы), работающей на временной основе, т.е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. Работники и руководители в данной структуре могут подбираться из какого-либо постоянного подразделения, а могут браться «со стороны». В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

При этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации.

(схема проектной организационной структуры)

Структура может еще более усложниться, если в организации выполняется два и более проекта одновременно и для каждого из них создается отдельная автономная проектная команда из временно прикомандированных сотрудников департаментов. Разумеется, реализовывать в рамках данной схемы несколько проектов без существенного ущерба для повседневной работы подразделений могут только крупные организации, где легче найти замену временно выбывшему сотруднику.

(схема усложненной проектной организационной структуры)

В проектной структуре взаимодействие между основной организацией и проектной командой может выстраиваться по-разному. В некоторых случаях организация прописывает процедуры административного и финансового контроля над проектом, в других случаях проектам предоставляется полная автономия.

Если проект для организации является приоритетным, то тогда перед функциональными организациями может ставиться задача помощи и поддержки команде проекта в качестве главной. Например, в организации создается проектная команда для разработки новой модификации продукта. Этот проект очень важен для будущего организации, так как жизненный цикл выпускаемого в настоящее время продукта близится к завершению. Решением руководства приоритетными заданиями для отдела маркетинга назначено исследование рынка для обновленного продукта, определение его цены, объемов поставок в торговые сети, организация рекламной компании и т.д. Отделу кадров поручено в приоритетном порядке обеспечить будущее производство нового продукта персоналом.

Проектная структура имеет ряд преимуществ:

1) проект осуществляется относительно самостоятельно, не отбирает ресурсы (помимо людей) у функциональных отделов, которые работают в обычном режиме;

2) участники проекта концентрируют внимание на проекте, не отвлекаются на выполнение повседневной работы, что обеспечивает рост производительности труда;

3) независимые команды проекта работают непосредственно на проектного менеджера. Это приводит к более прибыльно-ориентированному мышлению, экономии времени. Реакция на принятые управленческие решения наступает значительно быстрее, так как информация уже не ходит по вертикали организационной иерархии;

4) в команде действует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. Общая цель и общая ответственность снижают конфликтность во взаимоотношениях членов команды;

5) члены команды имеют возможность тесно взаимодействовать с клиентом (заказчиком проекта), что резко сокращает время отзыва на пожелания клиента;

6) в команде, как правило, наблюдается высокий уровень кросс-культурной интеграции. Специалисты из разных профессиональных сфер при надлежащем руководстве стараются оптимизировать проект целиком, а не только выполнить ту работу, где они являются экспертами;

7) так как большинство решений по реализации проекта принимается проектным менеджером и членами команды проекта, топ-менеджмент компании имеет больше времени па обдумывание и принятие стратегических решений, связанных с проектом;

8) возможна большая гибкость при определении сроков, стоимости, качества выполнения работ проекта, а также лучшие возможности для нахождения компромиссов по спорным вопросам.

Слабые стороны проявляются наиболее выпукло там, где возникает необходимость учитывать интересы организации и постоянно работающего в ней персонала:

1) создание автономных проектных команд дорого, так как создается не только новая высоко оплачиваемая управленческая должность менеджера проекта, но и все ресурсы проекту выделяются по отдельному штату — проекту понадобятся помещения, компьютеры, вспомогательный персонал, оборудование, транспорт, связь и многое другое;

2) вследствие дублирования ряда функций возрастает стоимость выполнения всех совокупных работ в организации;

3) существует тенденция чрезмерно долгого удержания персонала на проекте, даже после того, как он уже не нужен. Менеджмент высшего звена должен балансировать занятость рабочей силы по мере того, как проекты начинаются и проходят определенные стадии;

4) возможны психологические проблемы, порождающие конфликты и снижающие управляемость организации в целом, связанные с противопоставлением "мы-они" между членами проектной команды и остальной организацией. Это может затруднить реадаптацию при возвращении после завершения проекта членов команды на свои места в организации;

5) такая структура создает проблемы и менеджерам функциональных отделов: возникает вопрос: как аттестовать, премировать, продвигать сотрудников, которые значительную часть времени работают вне отдела;

6) сотрудникам, возвращающимся после окончания проекта в свои отделы, придется потратить время на то, чтобы вникнуть в текущие задания отдела, во все нововведения, инновации и т.д. Пока будет продолжаться этот процесс, они будут выглядеть профессионально слабее своих коллег, что может приводить к репутационным издержкам.

Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов

3.2.         Матричная организационная структура.

Матричная структура управления – это современный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения линейной и проектной структур. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с проектной структурой (по горизонтали) – управление программами (проектами). Суть их в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоянно действующих подразделений. Исходя из поставленных задач, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению для выполнения общего объема деятельности.

Матричная структура имеет как общие черты, так и различия с проектной структурой: в ней структура горизонтального проектного менеджмента как бы "накладывается" на обычную функциональную структуру. Если в проектной структуре проектная "надстройка" возникает только тогда, когда организация разрабатывает проекты, то матричная структура постоянно готова выполнять проекты — в ней есть постоянно существующие проектные команды и возглавляющие их на постоянной основе руководители-менеджеры проектов.

Основная работа, составляющая миссию (целевую установку) организации, выполняется в проектных командах, в то время как функциональные подразделения обеспечивают команды всем необходимым для эффективного выполнения проектов. Эта связь на схеме показана пунктирными линиями. Структура организации плоская, с минимальным числом уровней иерархии в каждом функциональном подразделении и децентрализованной властью.

Определенные и неизбежные трудности составляет присущее этому типу структур двоевластие или ситуация наличия двух начальников у одного подчиненного: члены команд отчитываются как перед менеджером рабочей группы, так и перед управляющим функционального подразделения. Это порождает типичные проблемы, возникающие в случае нарушения принципа единоначалия.

Ролевые отношения и взаимоотношения руководителей структурно не детерминированы и это сделано намеренно, в соответствии с философией матричной структуры: руководителям и членам команд предоставляется широкая автономия в работе, право самостоятельно принимать решения и выстраивать коммуникации и взаимодействия при условии быстрого и эффективного достижения организационных целей. Таким образом, матричная структура опирается на минимальный уровень вертикального управления базовой организационной иерархии и максимальный уровень горизонтального управления с использованием интеграционных механизмов — рабочих групп и команд, что способствует росту эффективности взаимодействия: руководитель проекта отвечает за интеграцию функциональной информации и контроль за выполнением проекта. Функциональные менеджеры отвечают за контроль функционального вклада в проект.

(схема матричной организационной структуры)

В зависимости от распределения власти между менеджером проекта и функциональными менеджерами различают сильные, слабые и сбалансированные матричные структуры.

В сильной матричной структуре руководитель группы обладает значительно большей властью, чем функциональные менеджеры. Это позволяет ему иметь более легкий доступ к ресурсам, в том числе и человеческим. Напористый, энергичный руководитель команды получает не только необходимые ресурсы, но зачастую и больше, чем необходимо для выполнения задания. Если сила менеджеров команд в целом в организации превосходит силу функциональных менеджеров, то первые начнут не только приобретать больше ресурсов, но и обмениваться ими к взаимной выгоде, тем самым и далее снижая объем властных полномочий функциональных менеджеров.

Слабая матричная структура характеризуется большей властью функциональных менеджеров. В целом такая ситуация противоречит общей идеологии построения матричной организации, но нередко возникает в период реструктуризации, особенно плохо спланированной. Например, когда генеральный директор компании решает, что им необходима матричная структура управления. После этого делаются попытки изменить структуру с функциональной на матричную практически за один день.

Когда это происходит, возникает негативная реакция со стороны функциональных менеджеров, которых не радует перспектива лишиться значительной доли полномочий и власти. Поэтому они нередко враждебно встречают планы реструктуризации: в прошлом они отвечали, как за административную работу, так и за непосредственное руководство в своем секторе компании. В рамках матричной структуры они больше не руководят работой, выполняемой их людьми. Они рассматривают в качестве грозы своему статусу в организации "двойное подчинение" линейных работников, а также испытывают подозрение, что зарплату, которую будут получать менеджеры проектов, в конечном счете, возьмут из той доли, которая отводилась на оплату их труда. Также они будут в той или иной форме убеждать топ-менеджеров организации сохранить за ними общее руководство планированием, осуществлением и контролем выполнения работ, оставив за менеджерами проектов функцию надзора за повседневной рутинной деятельностью персонала.

Такая ситуация не может продолжаться долго: организация либо вернется к исходному состоянию, либо пойдет по пути усиления роли и функций менеджеров проектов. Подходящим способом смягчения противоречий переходного периода является предоставление функциональным менеджерам более высоких позиций в организации, что в принципе несложно сделать в условиях быстрого организационного роста.

Однако возможно и другое решение этой проблемы. Оно достигается в сбалансированной матричной структуре, где властные полномочия функциональных менеджеров и менеджеров проектов одинаковы, и ни один из них не может принудить другого к исполнению каких-либо распоряжений.

Это возможно, когда четко распределены обязанности: функциональный менеджер принимает решения по распределению людей своего подразделения, отвечает за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно планам и графикам, составленным руководителем проекта, а менеджер проекта работает совместно с ним при наборе нужных сотрудников для своей команды.

Урегулировать ситуацию можно также регламентировав время нахождения сотрудника в команде проекта, например, если сотруднику предстоит проработать в команде более месяца, он становится членом команды и подчиняется ее руководителю. Если планируется меньший срок работы, то перемещение сотрудника может рассматриваться как внутренняя командировка или метод повышения квалификации.

Анализ трех типов матричной структуры позволяет сделать вывод, что каждый из типов позволяет более эффективно решать определенный класс проблем. Например, сильная матрица вероятнее всего усилит проектную интеграцию, уменьшит внутреннюю борьбу за власть и в конечном итоге улучшит контроль за проектными операциями и издержками проекта. С другой стороны, может пострадать качество выполнения работ, так как функциональные специалисты в этих условиях в меньшей степени контролируют свой вклад.

Слабая матрица, скорее всего, приведет к росту качества технической составляющей проекта, а также обеспечит лучшее улаживание противоречий между проектами, так как функциональные управляющие занимаются распределением персонала для работы над разными проектами. Оборотной стороной может стать слабая интеграция членов проектной команды. Сбалансированная матрица может улучшить баланс между техническими и проектными требованиями, но это крупная система, ее трудно создать и ею трудно управлять.

Таким образом, сильная и слабая и сбалансированные матричные структуры образуют некоторый континуум, на котором будет находиться точка баланса. Перемещая эту точку, можно добиться, чтобы в функциональных областях выполнялся больший или меньший объем работ, необходимых для осуществления проекта.

Матричная структура, как и любой другой тип структуры имеет свои преимущества и недостатки, она применима и эффективна при одних условиях и абсолютно неэффективна при других. Прежде чем анализировать преимущества и недостатки матрицы, рассмотрим условия, при которых использование матричной структуры целесообразно, а при которых — нет.

Прежде всего, необходимо иметь в виду, что матричные структуры не созданы для того, чтобы их использовали в обычных, повседневных ситуациях. В этой связи американские исследователи С. Дэвис и П. Лоуренс отмечают, что выбор в пользу матричной структуры является серьезным решением, принимаемым на высшем уровне руководства организацией и требующем основательной приверженности процессу формирования подобной структуры. По мнению этих авторов, "матрица представляет собой комплексную структуру, подходящую не для каждой организации. Поэтому не пытайтесь внедрить ее у себя, если вы не испытываете в этом реальной потребности". То есть речь идет о том, что необходимо тщательно взвешивать вес достоинства и недостатки матричной структуры и процесса управления ею, чтобы реструктуризация, переход к матрице оправдал ожидания. Поэтому еще до принятия решения о создании матрицы необходимо осознать те факторы, которые облегчают или затрудняют ее использование.

С. Дэвис и П. Лоуренс выделяют следующие факторы, определяющие успешность использования матричных структур:

• внешняя среда;

• технологическая среда;

• организационная культура;

• специфика задания;

• ожидания команды проекта (или команд).

Связь между этими факторами приведена на схеме.

(факторы эффективности матричной структуры (по С. Дэвису и П. Лоуренсу)

Сложные технологии могут успешно внедряться и функционировать лишь в контексте соответствующей организационной культуры, которая представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Организационная культура придает организации целостность, объединяет как отдельных индивидов, так и все уровни организации. Правильно выстроенная культура придает приоритет общеорганизационным целям по отношению к целям отделов, команд и индивидов.

Если организационная культура, ориентирована на жесткую иерархию, систему тотального контроля и подотчетности, то попытки создания матрицы в такой структуре будут встречать открытое или скрытое противодействие как со стороны руководителей подразделений, так и со стороны отдельных работников.

Культура, ориентированная на изменения, не подверженная организационным догмам, в большей мере соответствует требованиям матричных структур. Такая культура обычно характеризуется более демократичным стилем управления, терпимостью к неопределенности полномочий, ролей и ответственности.

Четвертым фактором эффективности матричной структуры является специфика задания. Простые цели, определяющие специфику задания как выполнение рутинных операций, успешно достигаются в рамках иерархически организованных структур. Характерные для проектов сложные, неповторяющиеся задания, адаптированные к конкретным и часто глубоко индивидуальным потребностям клиентов, требуют большей организационной сложности и лучше исполняются проектными командами, входящими в матричную структуру.

Наконец, целесообразность перехода к матрице определяется ожиданиями проектной команды. Команды даже в одной организации могут существенно отличаться предпочтениями жесткого, авторитарного руководства или либерального стиля, с широким участием группы в процедурах принятия решений (планирования работы, нормирования, контроля, мотивирования и т.п.). Разумеется, традиция более либерального руководства наряду с привычкой членов группы брать на себя большую ответственность благоприятствует формированию матричной структуры.

Таким образом, успешно действующие команды матричной структуры по своей природе подразумевают высокую степень участия и обеспечивают своим членам свободную и равную возможность внутригруппового и межгруппового коммуникативного обмена.

Матричная структура, в свою очередь, имеет преимущества и недостатки. К преимуществам относятся следующие.

1. Использование проектных команд, члены которых имеют руководителей из пересекающихся подразделений, создает основу для снижения барьеров между подразделениями и смягчения противоречий, обычно возникающих при двойном подчинении, проявляющихся в стремлении подчиненных вызвать конкуренцию, соперничество между руководителями. Матричная структура в этом смысле позволяет легче достичь взаимодействия между всеми подразделениями организации.

2. Матричная структура обеспечивает упрощение коммуникаций, возрастание скорости передачи информации между специалистами подразделений, что дает возможность сотрудникам различных функциональных подразделений обмениваться опытом и повышать квалификацию. Таким образом, матричная структура способствует технологическому прогрессу, так как взаимодействие разнопрофильных специалистов порождает инновации, которые, в свою очередь, формируют компетентность компании в сфере своей деятельности.

3. Она дает возможность компании повышать профессионализм и компетенции своих сотрудников, предоставляет им возможность более широкого, универсального развития и профессионального роста в противоположность линейно-функциональной структуре, ориентированной на развитие все более узкой специализации. Например, в начале проекта от сотрудников требуются конструкторские, исследовательские и подобные навыки, обеспечивающие успешное прохождение этапа НИОКР в разработке товара. В дальнейшем от служащих потребуются инженерные, технологические навыки, необходимые для налаживания производства продукции. Таким образом, служащие передвигаются по матрице, направляясь туда, где они необходимы, а состав групп меняется для удовлетворения потребностей очередного этапа разработки продукта.

4. Преимущество матричной структуры обеспечивает также ее двойная ориентация — па задачи проекта и на функциональное подразделение. Это предполагает создание более сложной системы контроля затрат и качества. Основное направление деятельности проектных команд — техническое, т.е. разработка товаров высокого качества и, следовательно, конкурентоспособных. В отличие от этого, основной целью менеджеров по производству и реализации изделий являются издержки и объемы производства и реализации (прибыль). Такая присущая структуре основа, ориентированная на качество, бюджетные ограничения и прибыль помогает компании держаться на плану и использовать технические возможности в соответствии с задачами коммерческой деятельности.

5. Более сильный акцепт на проект обеспечивается через формальное назначение менеджера проекта, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы, часто не обеспечивающийся функциональными структурами.

6. Так как в матричной структуре проектная организация накладывается на функциональную, проект имеет доступ ко всему банку технологий и специальных знаний, которым владеют функциональные отделы. Более того, в отличие от независимых проектных команд, специалисты, работающие в проекте, поддерживают отношения со своими функциональными отделами, поэтому после завершения проекта они могут без особых проблем туда вернуться.

7. Политики и процедуры могут устанавливаться независимо для каждого проекта при условии, что они не будут вступать в противоречие с общими политиками и процедурами компании.

8. Проектный менеджер осуществляет максимум контроля над всеми ресурсами, включая издержки и персонал.

Назовем недостатки матричной структуры:

1. В масштабах всей компании структура не является эффективной по издержкам, так как требуется чрезмерно большое количество людей, в первую очередь административного персонала.

2. Каждая команда проекта организации работает независимо, поэтому необходимо тщательно следить за тем, чтобы отсутствовало дублирование деятельности.

3. Матричный менеджмент нарушает управленческий принцип единоначалия. У разработчиков проекта, по меньшей мере, два руководителя: непосредственный функциональный управляющий и руководитель (или руководители) проекта. Однако хорошо известно, что наличие двух или даже трех начальников, дающих зачастую противоречивые указания, порождает стресс у подчиненных, что проявляется в хаотичности, непредсказуемости поведения, или наоборот, уклонении от поведения, направленного на достижение целей проекта, проявлении индивидуализма, эгоизма, стремления "столкнуть" начальников между собой, что отнюдь не способствует эффективности проекта и организации в целом.

4. На практике, многим людям не нравится двусмысленность их ролей и постоянно подпитываемое самой структурой поле для конфликтов, которые с неизбежностью порождаются матричной структурой. Это особенно часто проявляется в сбалансированной матрице. Например, руководитель производственного департамента, концентрирующий свое внимание на издержках, и руководитель департамента маркетинга и сбыта, ориентирующийся на качество, всегда ожидают разных результатов от членов рабочих команд. В результате возникает ролевой конфликт. Участники команд не знают, на кого ориентироваться, чьи требования выполнять в первую очередь, а чьи — во вторую, а если конфликт неизбежен, за счет чьих интересов находить компромиссы и т.д.

5. Конфликты могут также возникать и на индивидуальном уровне. Их может порождать взаимодействие людей с различной трудовой ориентацией (например, проектной или целевой, в противоположность функциональной или профессиональной), наличие различных профессиональных связей, неодинаковость временных горизонтов (краткосрочных и долгосрочных).

6. Другим фундаментальным недостатком матричной структуры, порождающим внутриорганизационные конфликты, является неизбежная конкуренция за ограниченные ресурсы. Когда оборудование, информация, технологии, персонал востребованы как, на проектной, так и на функциональной линии, возникает риск развертывания борьбы за ресурсы между руководителями.

7. Недостаток четко определенной иерархии власти может также привести к конфликтам между функциональными подразделениями и проектными командами в вопросах использования ресурсов.

Матричная структура нуждается в высококвалифицированном управлении для реализации своих преимуществ — адаптивности и гибкости реагирования на изменения. Они применимы в тех случаях, когда требуется взаимодействие между специалистами функциональных подразделений, в силу того, что компании нужно быстро реагировать на изменение внешних условий. Применяя для решения этих проблем порождающую противоречия матричную структуру, многие растущие компании пытаются взять лишь ее отдельные элементы, например, совмещение функциональной структуры или структуры производственных подразделений с группами разработчиков продукта, вместо того чтобы попытаться внедрять матричную структуру во всей полноте ее принципов. Почти наверняка можно предсказать плохой результат такой реструктуризации.

При систематическом анализе достоинств и недостатков матричной структуры становится очевидной их взаимосвязь. Например, выгоды, обеспечиваемые возросшими возможностями по обработке информации, порождают дополнительные затраты. То есть можно столкнуться с классической организационной дилеммой: если в ходе преобразований улучшаются одни параметры, с неизбежностью одновременно с этим ухудшатся другие. При выборе "за" или "против" матричной структуры необходимо анализировать, каким особенностям внешней среды, организации, задачи или проекта она соответствует в большей степени. Если такая структура оказывается более эффективной в определенных условиях, то организация может прийти к выводу, что в данной ситуации достоинства перевешивают недостатки.

Заключение:

Список использованных источников информации:

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 1996.

2. Веснин В. Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

3. Виханский О.С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003.— 528 с: ил. ISBN 5-98118-037-4 (в пер.)

4. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М. — 440 с. — (Высшее образование»), 2008

5. «Кадры предприятия» Статьи из номера N13 / 2015

«Cовершенствование организационной структуры — необходимое условие успешного развития компании». А.В. Ефремов.

6. «Кадры предприятия» Статьи из номера N12 / 2014

«Современные подходы к формированию первичных трудовых коллективов».

А.В. Молчанов,

7. Л.И. ЛУКИЧЁВА. Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» — 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л. — 360 с: ил., табл. — (Высшая школа менеджмента)., 2006

8. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003. - 298 с.

9. Тебекин А.В., Касаев Б.С.. Менеджмент организации. М. — 260 с., 2008

10. «Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития»

Выпуск № 16 / 2014 «АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ТИПЫ». Зуев А.А.