Прогнозирование и планирование, как функция управления

Минобрнауки России

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный технологический институт

(технический университет)»

УГС (код, наименование)    080000 Экономика и управление                                                                                
                                                                                                             
                                                                                 
                                                                                 
                                                                                 
                                                                         

Направление подготовки (код, наименование)     080200.62 Менеджмент                        

Профиль (наименование)     Маркетинг

Факультет        Экономики и менеджмента

Кафедра        Менеджмента и маркетинга

Учебная дисциплина  Менеджмент

Курс   1                                                                                 Группа  629зсм    

                            Курсовая работа (курсовой проект)

Тема «Прогнозирование и планирование, как функция управления»

Санкт-Петербург

2013

Минобрнауки России

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный технологический институт

(технический университет)»

Факультет      Экономики и менеджмента

Кафедра  Менеджмента и маркетинга

Учебная дисциплина  Менеджмент

Курс________1____________                                  Группа  629зсм

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Тема «Прогнозирование и планирование, как функция управления»

Цель работы более подробно рассмотреть процессы прогнозирования и планирования.

Перечень решаемых задач

планирование на фирме;

способы планирования на фирме;

формулировка миссии фирмы;

стратегия функционирования и развития фирмы;

оперативного планирования в производственном цехе фирмы.

Рекомендуемая литература

Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент

Санталайнен Т. Управление по результатам.

Томилов В.В. Менеджмент.

Дата выдачи задания  01.11.2012

Срок представления к защите  03.02.2013

Руководитель                _______________                   ______________________

                                          (подпись, дата)                      (инициалы, фамилия)

Студент                          _______________                  Круглов М.Ю.         

                                          (подпись, дата)                       (инициалы, фамилия)                

                                                  Содержание

Введение                                                                                
                                   5

1. Что можно планировать на фирме и что в принципе обеспечивает

планирование для предприятия?                                                                            6

2. На что может быть ориентировано планирование по срокам?                       9

3. Каких принципов и правил целесообразно придерживаться при

разработке планов?                                                                                
                11

4. В каких случаях можно использовать те или иные способы

планирования в фирме (например, при существенной ограниченности в

ресурсах, или, наоборот, при достаточной финансовой обеспеченности и

т.д.)?

5. Сформулируйте миссию фирмы и покажите характеристики

организации, которые вошли в ее определение? Для чего разрабатывается

миссия фирмы?                                                                                                      15

6. По каким направлениям деятельности фирмы следует

разрабатывать систему долгосрочных целей? Какие при этом используются

показатели?                                                                                
                            18

7. Сформулируйте одну из стратегий функционирования и развития

фирмы и возможные угрозы при ее выполнении. Какие функциональные

зоны фирмы можно было бы включить при ее управленческом обследовании

с целью выявления возможностей реализации стратегии?                               19

8. Приведите по одному примеру политики, тактики, процедуры и

правила при реализации выбранной стратегии.                                                 22

9. Со стороны кого на фирме можно ожидать сопротивление

стратегическим изменениям?

10. Какие количественные показатели необходимо ввести для оценки

стратегии?                                                                                                               25

11. В каком случае мог бы потребоваться бизнес-план для фирмы?               27

12. Приведите пример оперативного планирования в производственном

цехе фирмы.                                                                                                            31

Введение

Итак, прогноз – это возможные направления развития объекта: прогноз – стратегический план – тактические шаги работы.                                         План – это замысел, предусматривающий ход развития чего-либо. Планирование – это проработка замысла чего-либо на определенный период с указанием цели, содержания, объема, сроков, методов, ответственных и исполнителей данной работы.                                                               Планирование как функция управления – это выбор оптимальной альтернативы развития объекта.                                                            Современное планирование должно быть гибким, способным адаптироваться к постоянным изменениям внешней и внутренней среды.                           Основная задача планирования как функции управления в условиях рыночной экономики – обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, прочности и устойчивости положения объекта управления на рынке.                 В зависимости от характера управленческой деятельности различают два типа планирования: административное и индикативное.            Административное планирование действует в пределах организации, опирается на централизованную нормативно-правовую базу и предусматривает жесткий контроль бюджетных средств.              Индикативное планирование направлено на определение количественных параметров границ, в пределах которых система может устойчиво функционировать и развиваться.                                                            Индикатор – это показатель векторного типа, который ограничивает предельные, пороговые значения.                                                                  Внутри предельных границ образуется коридор, необходимый и достаточный для принятия решений.                                                                                   Особое значение пороговые индикаторы имеют в антикризисном управлении, когда они сигнализируют о приближении критического состояния объекта управления.

1. Что можно планировать на фирме и что в принципе обеспечивает

планирование для предприятия?

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Динамичный процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком - планированием является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

Одной из наиболее важных задач в планировании является установление цели, для достижения которой формируется, функционирует и развивается любое предприятие. В общем, установление целей для предприятия означает:

. разработку общих целей;

. определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

. определение путей и средств достижения цели;

. контроль над достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими показателями.

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности планирование становится скорее правилом, чем исключением.

В странах с развитой рыночной экономикой планирование выступает важнейшим инструментом государственного регулирования хозяйства. Планомерное развития общества - одно из основных достижений человеческой цивилизации. Необходимость его диктуется требованием объективного закона соразмерности воспроизводственного процесса. Планирование помогает поддерживать необходимые экономические пропорции. С его помощью обеспечивается согласованная целенаправленность функционирования всех звеньев хозяйственной системы общества.

Сегодня в России прочно утвердилось общественное мнение об объективной необходимости многопланового и действенного вмешательства государства в процессе развития экономики.

Для экономики России на этапе перехода к рынку государственное планирование особенно актуально. Усиливается потребность в более глубокой и всесторонней проработке долговременной и многоплановой экономической политики. С переходом к новому этапу рыночных реформ на всех уровнях управления, во всех звеньях народного хозяйства возрастает роль специалистов, умеющих принимать оптимальные решения, относящиеся к будущему, постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями.

Планирование зарекомендовало себя как один из самых действенных инструментов современного менеджмента. Есть старая, многократно проверенная временем истина: “Именно на менеджменте всех уровней лежит задача сделать все возможное для обеспечения оптимального варианта будущего развития и не позволить втянуть себя в водоворот неудач”. Современный мир весьма многообразен, зависит от множества факторов, но если этот тезис станет путеводной звездой для тех, кто способен взять на себя огромное бремя ответственности за руководство нашим хозяйством в сложившихся условиях и готов сделать все для того, чтобы быть на уровне требований в рамках этой ответственности, то успех развития страны будет обеспечен.

2. На что может быть ориентировано планирование по срокам?

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно состоят руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителем.

В задачу плановых органов входит определение того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами.

Отдельно следует сказать об особенностях производственного планирования.

Объектами такого планирования могут быть заказ, группа продукции, показатели, задел, затраты, ресурсы. Движение этих объектов в рамках производства осуществляется в виде своего рода потоков, которым соответствуют потоки в планировании:

-           поток продукции (заказ - склад - производство - сбыт);

-           поток затрат (элементы затрат - себестоимость - реализация - стоимость) и т.п.

При осуществлении планирования учитывается связь уровней управления. Планирование может происходить сверху вниз (детализация); снизу вверх (обогащение внизу спущенных сверху указаний); отсутствовать как таковое на данном уровне (делегирование), происходить в "зоне результата" (частичное делегирование).

При составлении производственных планов происходит либо четкая привязка к календарю (по интервалам, по точкам), либо допускается свободное планирование.

Применяется самый различный "горизонт планирования". Он может соответствовать календарному периоду (дискретное планирование); быть больше его (скользящее планирование); быть меньше (остаточное планирование); предполагать возможность исполнителям самостоятельно определять период планирования (планирование с выбором планового горизонта).

Планирование может, как испытывать влияние предшествующего результата и обязательств (возвратное планирование), так и осуществляться с нуля.

Существуют различные варианты связи между объектами планирования - "по узкому месту" (наименее производительной единице оборудования); последовательная проводка объекта "от входа к выходу"; обратная проводка "от выхода к входу".

3. Каких принципов и правил целесообразно придерживаться при

разработке планов?

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

- принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;

- принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;

- принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;

- принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;

- принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.

В современной практике планирования помимо рассмотренных классических широкую известность имеют общеэкономические принципы.

1. Принцип комплексности. На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.

2. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

3. Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

4. Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

5. Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.

6. Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

7. Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например гибкость и точность, в разных направлениях. Наряду с рассмотренными важнейшими принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л Акоффом новом методе интерактивного планирования.

Принцип участия показывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя – неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими – неважно насколько хорошо. Смысл этого: увеличить свои желания и способности удовлетворить потребности как собственные, так и чужие. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя.

Принцип холизма состоит из двух частей: координация и интеграция.

Координация устанавливает, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня, а возникшие проблемы необходимо решать совместно.

Интеграция определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимосвязи планов на всех уровнях. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня.

Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования «сразу всеми» противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх.

Существуют также такие принципы планирования, как централизованный, децентрализованный и комбинированный.

5. Сформулируйте миссию фирмы и покажите характеристики

организации, которые вошли в ее определение? Для чего разрабатывается

миссия фирмы?

Основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

3. Культура организации.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия.

Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

В общем, цели фирмы могут быть следующие:

1. Общие (глобальные) цели, разработанные для фирмы в целом, должны отражать концепцию фирмы; должны быть разработаны на длительную перспективу; определять основные направления программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; должны ранжироваться по принципу приоритетности.

2. Специфические цели, разработанные в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы, которые выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

3. Другие специфические цели (подцели):

3.1. по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

3.2. научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

3.3. производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

4. финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

Цели должны быть:

1. конкретными и измеримыми;

2. ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными);

3. достижимыми;

4. взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

Задачи выбора цели определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же цели любой фирмы сводятся к следующему:

1. Повышение контролируемой доли рынка.

2. Предвидение требований потребителя.

3. Выпуск продукции более высокого качества.

4. Обеспечение согласованных сроков поставок.

5. Установление уровня цен с учетом условий конкуренции.

6. Поддержание репутации фирмы у потребителей

6. По каким направлениям деятельности фирмы следует

разрабатывать систему долгосрочных целей? Какие при этом используются

показатели?

         Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планирование производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные цели предприятия на перспектив.

Основные области долгосрочного планирования:

Ø  организационная структура

Ø  производственные мощности

Ø  капитальные вложения

Ø  потребности в финансовых средствах

Ø  исследования и разработки

Ø  доля рынка и так далее.

7. Сформулируйте одну из стратегий функционирования и развития

фирмы и возможные угрозы при ее выполнении. Какие функциональные

зоны фирмы можно было бы включить при ее управленческом обследованиис целью выявления возможностей реализации стратегии?

Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К этому виду относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый предприниматель при планировании производства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно. Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг). Чем больше объем производства, тем меньше издержек на производство единицы продукции или оказываемых услуг. Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт — на маркетинг, проводимый организацией. На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более совершенного оборудования, реструктуризация. С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Вспомним, что именно дифференциация производимых фирмой «Дженерал моторе» автомобилей была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

Следует отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов — горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, как, например, в приведенном выше случае менялся в основном цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма «Дженерал моторе» предложила потребителю не только разные по цвету автомобили, но и автомобили, различающиеся по своему назначению и рассчитанные на различные слои покупателей.

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации.

Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руководства организаций на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции. Вместе с тем деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося в 90-х годах XX в. бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие только что возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

8. Приведите по одному примеру политики, тактики, процедуры и

правила при реализации выбранной стратегии.

Основной  единицей  конкуренции  является  отрасль,  то   есть   группа

конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно  соперничающих между собой. Стратегически значимая отрасль  включает  в  себя  продукты  со сходными  источниками  конкурентного  преимущества,  достигаемое   за   счет предложения потребителям более высокой  ценности.  Кроме  того,  могут  быть родственные отрасли, у продукции которых  –  те  же  покупатели,  технология производства  или  каналы  сбыта,  но  они  предъявляют  свои  требования  к конкурентному преимуществу.На практике  границы  между  отраслями всегда весьма расплывчаты.

Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и  воплотить

способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли.  Универсальной конкурентной стратегии не  существует;  только  стратегия,  согласованная  с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом,  которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.

 Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента:

     1. Структура отрасли, в которой действует фирма.

Суть конкуренции в разных отраслях сильно различается, и  вероятность     долговременного получения прибыли  в  разных  отраслях  неодинакова.

        Например, средняя прибыльность в фармацевтической  промышленности  и производстве косметики очень высока, а  в  выпуске  стали  и  многих видов одежды - нет.

     2. Позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли.

 Некоторые позиции более выгодны,  чем  другие,  вне  зависимости  от средней прибыльности отрасли как таковой.

    Каждый из этих моментов сам по себе недостаточен для выбора  стратегии.

Так, фирма в очень прибыльной отрасли может  не  получить  большой  прибыли, если неправильно выберет позицию в отрасли. И структура отрасли,  и  позиция в ней могут меняться. Отрасль  может  со  временем  становиться  более  (или менее) "привлекательной" по мере изменения условий создания  в  стране  этой отрасли  или  других  элементов  структуры  отрасли.  Позиция  в  отрасли  – отражение нескончаемой войны конкурентов. Фирма может влиять и на  структуру отрасли, и на позицию в ее "табели о рангах".

      Фирмы, у которых дело идет успешно, не только  реагируют  на  изменения "окружающей среды",  но  и  стараются  сами  изменить  ее  к  своей  выгоде.

Существенное изменение  положения  в  конкурентной  гонке  влечет  за  собой перемены в структуре отрасли или появление  новых  основ  для  конкурентного преимущества. Фирмы одной  страны  перехватывают  лидерство  у  фирм  другой страны, если они более способны реагировать на подобные изменения.

                        Принцип стратегических кривых

    Понятие  "глобальной  стратегии  конкуренции"  применимо  к  конкретным сферам бизнеса  (отраслям).  Для  того,  чтобы  понять  сущность  глобальных стратегий конкуренции организации в  какой-либо  сфере  бизнеса,  необходимо сопоставить два факта:

1. Функция зависимости удельной себестоимости  произведенной  продукции

 от объема выпуска до определенного значения величины объема  выпуска

 убывает, затем – возрастает, то есть имеет минимум. Эта  зависимость

 называется производственным эффектом масштаба.

 Кроме  этого,  удельная  себестоимость  может  снижаться   по   мере

 увеличения объема произведенной  продукции.  Это  –  так  называемый

 производственный  эффект  освоения.  Для  его  описания   используют

 "коэффициент освоения", показывающий, на сколько процентов снижается

  удельная себестоимость  при  каждом  удвоении  объема  произведенной

  продукции.  Данный  эффект  возникает  вследствие  процесса

  обучения персонала, доработки  технологических  процессов  и  прочих

  факторов. Значение коэффициента освоения уменьшается при  увеличении

  объема выпуска.

Функция зависимости удельных затрат на продвижение и сбыт от  объема

реализации в общем случае до определенного значения величины  объема

реализации убывает, затем возрастает. Такой вид функции определяется

фактом  существования   так   называемого   маркетингового   эффект масштаба. Существует также маркетинговый эффект освоения,  по  своей

природе аналогичный производственному эффекту освоения.

Совокупные  удельные   производственные   затраты   и   затраты   на

продвижение и сбыт, далее – совокупные удельные затраты, как функция

объема реализованной продукции получаются  посредством  суммирования

соответствующих статей затрат

 2. Каждый рынок товара с определенным функциональным назначением  может быть сегментирован. При этом для большей части сегментов справедливо утверждение:   емкость   сегмента   обратно   пропорциональна   цене (коррелирующей с качеством) товара сегмента

На границах сегмента  могут  иметь  место  так  называемые  "краевые

 эффекты",  проявляющиеся  в  изменении  знака  производной   емкости

 сегмента по цене  на  границах  интервала.  Их  экономический  смысл

  заключается в том, что есть товары, ценность которых  снижается  для

потребителей при возрастании их доходов, или наоборот,  может  резко

возрастать на  границах  ценовых  интервалов.  Можно  заметить,  что

функция зависимости совокупных удельных затрат от объема  реализации

и функция зависимости емкости сегмента от цены товара сегмента имеют

сходный  вид.  В  теории  стратегического  управления  эти   функции

называются   стратегическими   кривыми   1-го   и   2-го    порядков

соответственно

10. Какие количественные показатели необходимо ввести для оценки

стратегии?

При выборе стратегии фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутренние условия ее развития и т.д. Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться оценке внешней среды. Среда - совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему. Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

SWOT–анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы).

Метод ключевых вопросов.

Метод сценариев.

Модель пяти сил.

Метод SPACE (оценка стратегического положения и действий).

SWOT анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, далее – установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что–то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: копирование уникальных разработок фирмы, появление товаров–заменителей, новых конкурентов и т.п.

Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, будет иметь различные сильные и слабые стороны, а, следовательно, стратегия каждой фирмы будет уникальной. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы сводятся таблицу, затем составляется матрица SWOT, производится оценка влияния возможностей и угроз на организацию. Иногда SWOT анализ приводит к составлению слишком длинного списка рекомендаций, что усложняет оценку стратегического состояния фирмы.

Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

 В качестве ключевых вопросов выделяют: Какие имеются возможности для достижения цели? Какие угрозы могут возникнуть для организации?

Метод сценариев – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод при его реализации дает возможность разрабатывать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы:

Оптимистический – в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положение фирмы в будущем.

Пессимистический – отражается наихудший для фирмы вариант развития событий.

Наиболее верный – находится посередине между двумя первыми.

Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы макросреды, которые следует учитывать фирме для выработки стратегий.

Модель пяти сил (модель М. Портера) – отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли: угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров и услуг – субститулов (заменителей); способность поставщиков диктовать свои условия; способность покупателей диктовать свои условия; соперничество между конкурентами внутри отрасли. Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким.

Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation – оценка стратегического положения и действий). Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для предприятий.

Система, в которой выполняется оценка стратегических позиций компании, образуется четырьмя координатными осями:

 - стратегический потенциал (потенциал компании);

 - конкурентные преимущества компании

 - привлекательность отрасли (потенциал отрасли);

 - стабильность обстановки (условия бизнеса).

11. В каком случае мог бы потребоваться бизнес-план для фирмы?

Бизнес-план является постоянным документом ; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри предприятия, так и изменениями на рынке, где действует предприятие, и в экономике в целом . Бизнес-план увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ, проводимые специализированными научными организациями.

В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности предприятия (продукта или услуги) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

·         конкретный проект производства определенного товара (услуг) – создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);

·         всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение его слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных предприятий;

·         изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.

Не будет большим преувеличением назвать бизнес-план основой управления как коммерческим проектом, так и самим предприятием, осуществляющим этот проект. Ведь благодаря бизнес-плану у руководства появляется редкая возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны, может быть, даже глазами придирчивого эксперта. Да и сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов , заставляет «собраться», мобилизоваться, сосредоточиться.

Бизнес-план может быть подготовлен менеджером, предпринимателем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. Если у менеджера возникла идея освоить изготовление нового продукта , оказать новую услугу или просто новый метод организации и управления производством, он предлагает свою идею для бизнес-плана . Если он собирается реализовать свою концепцию самостоятельно (как самостоятельный предприниматель), он создает свой бизнес-план. Для разработки стратегии развития крупной фирмы создается развернутый бизнес-план. При его подготовке необходимо прежде всего решить, какая цель (или цели) преследуется. Необходимо сформулировать эту цель в письменном виде . Цели бизнес-плана могут быть различными , например, получение кредита, или привлечение инвестиций в рамках уже существующего предприятия, или определение направлений и ориентиров самого предприятия в мире бизнеса и т.д.

Предприятия, работающие в стабильной ситуации и производящие продукты для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти предприятия постоянно предусматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-планов.

Предприятия, выпускающие продукцию при постоянном риске, прежде всего систематически работают над бизнес-планами по освоению новых видов продукции по переходу на новые поколения изделий и т.д.

Если предприятие, наметив значительный рост производства вновь осваиваемых или традиционных продуктов , не имеет достаточно собственных мощностей для их производства, то оно может пойти либо путем привлечения капитальных вложений для создания новых мощностей , либо путем поиска партнеров, которым предприятие даст изготовление определенных узлов, деталей, выполнение технологических процессов, оно также разрабатывает соответствующий бизнес-план. Второй путь, как правило, обеспечивает ускоренное решение задач и требует меньше средств. В этом случае уже на стадии разработки бизнес-плана определяют требования к будущему производству.

Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Он необходим руководству фирмы для ориентации в условиях акционерной собственности и при создании товарищества. С помощью бизнес-плана руководство фирмы принимает решение, какая часть прибыли остается в деле для накопления, а какая распределяется в виде дивидендов между акционерами. Бизнес-план используется для обоснования мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации и ответственности.

Бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовать, совместное планирование развития фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов. В этом случае может иметь место встречный процесс. Либо изменение готового продукта определяет необходимость развития у фирм-партнеров, изготовляющих в порядке кооперирования узлы, детали, являющиеся частями технологического процесса. Либо обоснование изменения отдельного элемента готового продукта, обеспечивающее повышение его ресурсов, определяет необходимость соответствующего изменения операции по производству конечного продукта. В любом случае фирмы-участники одного процесса, как правило, осуществляют общее финансирование.

Наиболее активно бизнес-план используется при поиске инвесторов, кредиторов, спонсорских вложений и т.д. Помогает бизнес-план крупным предпринимателям и предприятиям, которые собираются расширить дело, купив акции существующего предприятия или организовав новую организационно-производственную структуру.

Бизнес-план предусматривает решение следующих стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

·         организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка сегодняшнего состояния предприятия;

·         выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности предприятия, акцентируя внимание на сильных сторонах и не скрывая слабых;

·         формирования инвестиционно-проектных целей этой деятельности на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются:

- общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях конкретного рынка;

- выбор стратегии и тактики (методов) конкуренции;

- оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес-план дает объективное представление о стратегии и тактике развития производства и организации производственной деятельности, способах продвижения товара на рынок, прогнозирует цены, будущую прибыль, основные финансово-экономические результаты деятельности предприятия и вместе с тем определяет так называемые зоны риска, предлагает пути снижения этих рисков или по крайней мере их влияние на будущую прибыль.

Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей предприятия. Чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов (концепций), которые изучаются при разработке бизнес-плана. Включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в том случае, если определены источники его финансирования.

Многие инвесторы предпочитают краткое содержание бизнес-плана, что позволяет им увидеть важные особенности и преимущества проекта. Такой документ носит название бизнес-предложение. Оно используется при переговорах с возможными инвесторами и будущими партнерами, приглашении ключевых сотрудников, подписании контрактов с персоналом предприятия. Бизнес-предложение является не только внутренним документом предприятия, но и используется при установлении контрактов. Это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме и структуре.

Бизнес-план должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела, степени своего участия в нем. Объем и степень конкретизации разделов бизнес-плана определяются спецификой и областью деятельности.

12. Приведите пример оперативного планирования в производственном

цехе фирмы.

Рассматриваемые методы позволяют рассчитывать ведущие календарно-плановые нормативы, характерные для того или иного типа производства, организационно-технические параметры конвейерных линий и т.п., а также наглядно представлять происходящие процессы в виде разверток во времени. При этом первое направление можно отнести к построению аналитических моделей, второе - к построению графических моделей.

Дискретное производство характеризуется прерывностью производственного процесса, что, с одной стороны, усложняет управление им со стороны оперативного менеджера, а с другой - нарушает движение материального потока от входа системы до выхода из нее. Увеличивается длительность производственного цикла, растут производственные запасы (заделы), возникают перерывы на рабочих местах, что в конечном счете приводит к ухудшению показателей производительности.

Оперативно-производственное планирование (ОПП) - это один из инструментов оперативного менеджера, позволяющий ему успешно справляться со сложностями оперативного управления основным производством.

В курсовой работе представлена возможность практического использования некоторых специфических моделей и методов ОПП на примере управления машиностроительной фирмой. Здесь приведена система ОПП, применяемая для цехового планирования в условиях серийного типа производства. Она в наибольшей степени структурирована и формализована для практического применения на предприятиях в различных типах экономики. Эта система представляет подход к построению системы ОПП, основанный на принципе «выталкивания» полуфабриката на всем пути движения материального потока.

Система ОПП серийного производства реализуется при централизованном планировании в планово-диспетчерских отделах (ПДО) или в планово-экономических отделах (ПЭО) заводоуправления, при децентрализованном планировании — в цехах или на участках. В зависимости от принятых планово-учетных единиц различают следующие системы планирования (по учетной единице деталь, комплект, заказ):

(1) подетальную;

(2) комплектную;

(3)позаказную.

При комплектной системе в качестве учетной единицы выступает комплект деталей. Различают:

- комплектно-узловую систему — комплект состоит из деталей, входящих в один узел или даже целое изделие;

- комплектно-групповую систему — в группу объединяются детали различных узлов, но имеющие одинаковые календарно-плановые нормативы (КПН) (опережение выпуска, ритмы партий). Дифференциация плановых периодов в дискретных видах производства предполагает планирование до одного часа, в единичном производстве — от смены до пяти дней.

ОПП состоит из двух этапов: первый включает разработку оперативных планов и графиков изготовления и выпуска продукции, он называется оперативно-календарным планированием (ОКП); второй связан с контролем и регулированием выполнения оперативных планов или хода производства и называется диспетчированием.

По охвату производственного процесса в пространстве ОПП делится на заводское (межцеховое) и цеховое планирование. Заводское планирование заключается в разработке, контроле и учете планов по заводу в целом и по отдельным цехам, а цеховое планирование — в составлении, учете и контроле выполнения планов по цеху в целом, отдельным участкам и бригадам вплоть до рабочих мест. Планирование осуществляется соответствующими службами заводоуправления и цехов. Этими же службами реализуются основные функции планирования, которые различаются лишь степенью детализации планов (для завода — цех, для цеха — участок, бригада, рабочее место).

В серийном производстве основной особенностью ОКП является необходимость обеспечения строгой повторяемости изготовления партий деталей, сборки узлов и изделий. Поэтому межцеховое планирование начинается с расчета КПН на основе использования постоянного значения среднерасчетного ритма r. В серийном производстве к КПН относятся:

1. размеры партий (n) и ритмов (R) запуска-выпуска партий изделий;

2. длительность производственных циклов обработки партий деталей, сборки узлов (Tц);

3. опережение запуска (Oз) и выпуска (Ов) партий деталей;

4. размеры заделов (Н).

Расчет размеров и ритмов партий деталей.

Размер партии является основой расчета КПН, от которого зависят величины всех остальных параметров: величина нормативной длительности производственного цикла и календарных опережений; сроки запуска деталей в обработку, их выпуск и комплектация перед сборкой; величина нормативного среднего уровня незавершенного производства и величина заделов, переходящих на конец планового периода.

Полученные расчетом размеры партии корректируются. После корректировки размер партии n должен отвечать следующим условиям:

1. n должно быть больше или меньше месячного выпуска деталей в целое число раз, что соответствует достижению большей ритмичности производства и упрощает ОПП. Обычно n = 1/12; 1/10; 1/8; 1/6; 1/4; 1/3; 1/2; 1; 2; 3; месячного выпуска, что соответствует выпуску 12; 10; 6; 5; 8; 6; 4; 3; 2; одной партий в месяц и одной партии в два и три месяца. Менеджеру всегда следует стремиться к максимальному сокращению разнообразия размеров n, что упрощает ОПП;

2. n должно быть в целое число раз меньше или больше того количества штук деталей, которое определяется стойкостью технологического оснащения (режущего инструмента);

3. n должно быть таким, чтобы производственные и складские площади были достаточными для хранения деталей на рабочих местах и в кладовых, особенно для крупногабаритных деталей;

4. n должно быть кратным или равным размерам партии в смежных цехах, в которых производится обработка деталей данного наименования.

Такой подход способствует уменьшению запасов (оборотных заделов) и, следовательно, величины незавершенного производства.

Методикам расчета n на практике присущи следующие недостатки.

Во-первых, n считается для всех наименований деталей во всех цехах по ходу технологического процесса. В результате для одной и той же детали и для всех деталей во всех цехах мы имеем различные размеры партий, что увеличивает незавершенное производство, сопровождающееся огромным количеством расчетов.

Во-вторых, невозможно предопределить точно себестоимость детали, длительность производственных циклов обработки партий по цехам и по ходу технологического процесса и, как следствие, величину незавершенного производства (НЗП).

Размер и ритм запуска-выпуска партии — величины связанные:

R = n * r,                                                                              
          (1)

где R — ритм запуска-выпуска партии;

n - размер партии;

r — среднерасчетный ритм (постоянная величина).

Из формулы видно, что расчет ритма запуска-выпуска партии ведется на основе постоянной величины среднерасчетного ритма r.

Расчет опережений запуска и выпуска партий деталей.

Под опережением запуска (Озi) понимается отрезок времени от момента запуска в обработку партии деталей в i-м цехе до момента выпуска тех изделий, для которых были запущены в обработку партии деталей в i-м цехе. Опережением выпуска (Овi) отличается от предыдущего определения на величину Тцc, которая представляет собой сумму длительностей цикла обработки партии деталей во всех цехах после i-го до последнего, т.е.:

Озi = Овi + Тцc                                                                             
     (2)

Опережения необходимы для определения и соблюдения сроков запуска и выпуска партий деталей по цехам, в которых производится их обработка. При этом Оз и Ов определяются для каждого цеха независимо.В общем опережения могут рассчитываться даже для пары смежных цехов. При этом содержание расчетов при увеличении количества цехов не меняется.

Опережение запуска для 1-го цеха определяется следующим образом (в общем случае):

Оз1 = Тц1 + Тц2 + Тсдв2 + (]R1 / R2[- 1) · R2                                 (3)

где ] [ - округление до ближайшего целого числа;

Тсдв2 – сдвиг момента запуска первой партии деталей во втором цехе по отношению к её выпуску в первом цехе.

Этот сдвиг необходим для того, чтобы сохранить ритмичность запуска партий деталей во втором цехе на весь период обработки партий деталей до полного окончания обработки всех партий деталей данного наименования. Если такой сдвиг не предусмотреть в самом начале запуска партий деталей в обработку во втором цехе, то в некоторый момент времени он произойдет сам, но при этом будет нарушении ритмичность запуска. Величина Тсдв определяется следующим образом:

Тсдв = Rм – dR,                                                                            (4)

где Rм – меньший ритм в двух смежных цехах;

dR – общий наибольший делитель ритмов в двух смежных цехах.

Учитывая сказанное, выражение для опережения запуска можно переписать в следующем виде:

Оз1 = Тц1 + Тц2 + R2 – dR1,2 + (]R1 / R2[- 1) · R2,                       (5)

Данная формула справедлива в случае, когда R1> R2. В противном случае (R1< R2) действует та же формула, но (]R1 / R2[- 1) · R2 = 0.

Отметим, сто полученное выражение приводит нас к определению максимально возможной величины опережения для первого цеха (Оз1). Это объясняется тем, что опережение Оз1 определяется не по отношению к величине выпуска из второго цеха тех деталей, которые были запущены в обработку в первом цехе, а к несколько большему числу. Учитывая это обстоятельство и то, что детали запускаются в обработку партиями, можно без ущерба для всей системы управления материальным потоком движения деталей и сборочных единиц рассчитать минимальную величину запуска расчета, который модно представить так:

Оз1 min = Oз1 – n1                                                                           (6)

Подобное уменьшение величины запуска уменьшает потребность в оборотных средствах и является минимальной возможной нормативной величиной опережения.

Теперь мы можем записать общее выражение для расчета опережения запуска в любом l-м цехе. При этом не забудем учесть в этом выражении и величины резервных опережений между каждой парой смежных цехов: (Трезi,j+1).

где RКц – ритм партии деталейц в последнем цехе;

Кц – число всех цехов, в которых производится обработка данной партии деталей (i=l,Кц);

l – номер цеха, для которого определяется опережение запуска (цехо-завода).

Суммирование Трезi,j+1 и dRi,i+1 производится по числу пар смежных цехов от данного (l) до последнего (Кц), который является либо последним в цепи обработки детали, либо сборочным цехом.

Величины опережений могут рассчитываться в штуках (деталей, узлов), т.е. не в рабочих днях. В этом случае опережение принимает вид нормативного задела (запаса).

Величина опережения в штуках рассчитывается следующим образом:

где Nдн – среднедневной выпуск деталей в штуках.

Резервное опережение.

При расчете опережений необходимо учитывать резервное опережение между выпуском деталей в предыдущем цехе и запуском в последующем, которое необходимо на случай задержки выпуска партии деталей из предыдущего цеха или в случае преждевременного запуска деталей в обработку в следующем цехе. В резервное время Трез включается также и межцеховое время, состоящее из времени оформления документов и транспортировки партии деталей в следующий цех. Обычно Трез принимается равным нескольким дням (двум — пяти). Но часто и такая величина Трез может не устраивать оперативного менеджера, поэтому можно прибегнуть к некоторым общим рекомендациям и следовать им при расчете Трез:

1.                Трез выбирается равным R следующего цеха, т.е. Трез = Rсл или Трез Ч Nдн = nсл ;

2.                если в предыдущем цехе длительность производственного цикла значительно больше Rсл, то Трез = Тцпред, где Тцпред – длительность производственного цикла в предыдущем цехе. В этом случае за время, равное резервному опережению, может быть обработана и выпущена партия деталей соответствующего наименования из предыдущего цеха.

Расчет заделов (запасов).

Запасы, представляющие собой заготовки, детали, узлы и материалы, находящиеся на различных стадиях производственного процесса и не законченные обработкой, называются заделами. Эти запасы являются составной частью незавершенного производства.

Заделы являются овеществленными выражениями опережений запуска партий деталей, а внутри цеха, — овеществленными выражениями длительностей производственного цикла изготовления партий деталей. Без необходимых заделов не может быть обеспечена бесперебойная, высокопроизводительная и равномерная работа и равномерный выпуск продукции. Однако, излишние и некомплектные заделы приводят к увеличению потребности в оборотных средствах и к замедлению их оборачиваемости. В серийном производстве к внутрицеховым относятся цикловые заделы; к межцеховым — оборотные и резервные заделы. Последние называют также складскими, так как они должны находиться на складах (операционных, межцеховых).

Цикловые заделы – это количество деталей (узлов, изделий), которые находятся в производственном процессе цеха на тот или иной момент.

Число партий деталей одного и того же наименования, находящихся в производстве в каждый момент времени, в среднем равно отношению длительностью производственного цикла партии (Тц) к ритму партии деталей (R), поэтому средняя величина циклового задела будет равна:

Нц = (Тц/R)·n,

Или учитывая, что R=n·r, можем записать

Нц = Тц/r = Тц·Nдн.

Отсюда видно, что для сокращения Нц необходимо сократить Тц. Сумма средних Нц для данного наименования деталей определяется следующим образом:

где Nдн – среднедневной выпуск деталей данного наименования.

Таким образом, Нц является вещественным выражением той части Озi, которая определяется длительностью производственного цикла.

Оборотные заделы (запасы) – это заделы между двумя смежными цехами или любыми смежными звеньями дискретного производства. Причины, определяющие возникновение заделов, следующие:

1.                различный характер потребления и поступления предметов производства – штучный, партионный;

2.                различные скорости поступления и потребления партий деталей;

3.                различные периоды (ритмы) поступления и потребления предметов производства;

4.                сдвиг потребления по отношению к началу поступлдения.

Подающее (первое) звено определяет порядок поступления, т.е. характер, скорость, количество и сроки поступления. Второе звено определяет порядок потребления.

Оборотный задел представляет собой среднее от разницы размеров партий в смежных цехах, т.е.

Ноб = nб – nм / 2                                                                             (10)

Общим случаем для определения размеров оборотных заделов является такой случай, когда отношение размеров партий деталей в смежных звеньях производства не равно целому числу и не равно правильной дроби. В этом случае в расчет оборотного задела вводится величина сдвига, которая определяется:

ТсдNдн = n2 – dn1,2                                                                       (11)

Где dn1,2 – наибольший общий делитель для размеров партий деталей в двух смежных производственных звеньях;

n2 – размер партии принимающего звена.

Для двух цехов Ноб определится следующим образом:

Развивая этот принцип расчета, суммарный средний оборотный задел между всеми цехами рассчитывается:

В данной формуле суммирование происходит по числу пар смежных цехов. При увеличивающихся или уменьшающихся размерах партий в смежных ценах в целое число раз по ходу технологического процесса выражение преобразуется к виду:

Ноб1,Кц=(nmax – nmin) / 2 ,                                                          (14)

Где nmax – максимальный размер партии;

nmin - минимальный размер партии.

Из выражения (13) видно, что для уменьшения Ноб необходимо либо уменьшить максимальный размер партии, либо увеличить минимальный размер партии, но при этом необходимо помнить, что увеличение минимального размера партии ведет к увеличению Тц, а значит к увеличению цикловых разделов (см. формулу (9)).

Резервный задел образуется при соблюдении резервных опережений между двумя смежными цехами.

Нрез ср = Трез Ч Nдн. (15)

Заметим, что если цикловые и оборотные заделы возникают сами, то резервные заделы создаются специально (искусственно). Резервные заделы могут быть созданы двумя путями:

1. задел создается за счет того, что в каждом цехе запускается определенное число первых партий деталей несколько увеличенного размера по сравнению с нормативным (nуст):

dni = Нрезi, i+1 / Knзi

Где dni - увеличение запускаемых в i-м цехе партий деталей конкретных наименований для формирования Нрез;

Kпз – количество запускаемых партий в i-м цехе больших по размеру, чем nуст.

2. состоит в регламенте работы цеха (сменности) на период формирования Нрезi, i+1. Но так поступают только тогда, когда при существующем регламенте все рабочие места загружены полностью.

В общем случае на период создания резервных заделов количество рабочих мест в цехах должно быть увеличено путем перераспределения рабочих между цехами и участками.

Средняя суммарная величина всех видов заделов Нср образуется путем суммирования величин цикловых, оборотных и резервных заделов, полученных по формулам (13), (14) и (15). Такое суммирование дает нам представление о нормативной средней величине заделов (запасов) по всему заводу в целом и нормативных размерах незавершенного производства соответственно для участка, цеха, склада и завода. Эта процедура является как бы моделью, описывающей состояние материального потока на производстве в различных его звеньях и в целом. Но действительная картина может быть совершенно иной вследствие естественных отклонений, возникающих в производственном процессе, и/или плохого менеджмента.

Составление месячных производственных программ (МПП) для цехов.

Для составления МПП необходимо установить:

– планово-учетные единицы;

– сроки запуска-выпуска партий деталей;

– количество деталей и узлов, подлежащих запуску-выпуску за месяц;

– а также технико-экономические показатели (ТЭП) цеха, в том числе месячный план по выпуску деталей и узлов цеха в стоимостном выражении; трудоемкость МПП; фонд основной заработной платы на заданную программу; потребность в материалах на программу; а также загрузку оборудования.

Выбор планово-учетной единицы (ПУЕ). Для сборочных цехов ПУЕ является изделие, для цехов узловой сборки — узлы, для обрабатывающих цехов ПУЕ устанавливается в соответствии с выбранной системой ОПП. Если система подетальная, то плановая единица — деталь, если система комплектная, то единица планирования — узловой либо групповой комплект. В заготовительных цехах планирование выпуска заготовок часто осуществляется с опережением в один месяц, в этом случае ПУЕ представляет собой месячный комплект заготовок на соответствующее изделие. В случае производства крупных деталей ПУЕ заготовительных цехов является заготовка на деталь.

Основой для составления МПП являются:

– данные учета о фактическом запуске и выпуске деталей по цехам;

– план выпуска изделий со сборки на планируемый месяц;

– КПН

Последовательность расчета МПП:

1. Рассчитываются размеры первых партий деталей (n1) во втором, третьем и т. д. цехах. Для первого цеха — размер первой и каждой последующей партии всегда принимается равным nуст — установленное (расчетное) количество деталей в партии, поскольку запуск-выпуск партий деталей в первом цехе не зависит от других цехов, а менеджмент на производстве находится на таком уровне, что материалы и заготовки имеются в наличии к моменту очередного запуска деталей.

2. По каждому цеху определяется срок запуска и выпуска первой партии деталей;

3. Определяются сроки запуска и выпуска каждой последующей партии деталей. Каждая последующая партия деталей запускается через ритм.

4. Подсчитывается общее количество деталей и узлов, подлежащих запуску и выпуску за месяц по данному цеху.

5. Определяются ТЭП, МПП и рассчитывается загрузка оборудования.

Для каждой детали программа должна составляться в последовательности обработки деталей по цехам. Если программа за предыдущий месяц была выполнена без отклонений во всех цехах, то для каждого месяца можно составить программу независимо от последовательности обработки деталей по цехам.

Учёт и планирование осуществляются нарастающим итогом и обозначаются символом N.

Размер первой запускаемой партии в i-м цехе (nзif1) зависит от разности выпуска деталей на начало месяца (N_нв i-1,f) в предшествующем цехе (i-1) и запуском их на начало месяца в данном i-м цехе(Nнз if):

В обоих случаях nз if1 ≤ nif уст.

Размер первой выпускаемой партии из данного цеха зависит от разности количества запущенных и выпущенных из цеха деталей на начало месяца: 1

Планирование запуска и выпуска последующих партий деталей производится установленными размерами, т.е. в соответствии с рассчитанными КПН.

Определение сроков запуска и выпуска партий деталей. В начале определяются сроки запуска и выпуска первых партий деталей (Двif1;Дзif2)

Где Nноб - количество изделий, выходящих со сборки в начале месяца в которых используется комплект f-х деталей;

О" з min if и О" в min if - минимальные опережения запуска и выпуска партий в f-го наименования в i-м цехе.

Значения сроков запуска и выпуска могут быть и отрицательными, тогда в этом случае отдельная величина будет означать количество дней, на которое произошло отставание запуска и выпуска относительно даты расчета (в данном случае относительно начала месяца). Это отставание необходимо компенсировать дополнительным выпуском продукции с тем, чтобы на сборке не произошло сбоев.

Расчёт общего количества деталей, подлежащих запуску и выпуска за месяц. Окончательно общее число выпускаемых деталей (в изделиях) в течение месяца составляет:

где Nк.сб – количество изделий, выпускаемых со сборки в конце месяца;

Nк.сб = Nнсбф + Nмес об,                                                             (21)

Где Nнсбф - фактическое количество изделий, выпущенных со сборки на начало месяца;

Nмес об - программа выпуска изделий заводом в плановом периоде.

nуст - установленный размер партии.

Чтобы перейти к штукам, необходимо полученный результат в выражении (21) умножить на количество деталей, входящих в одно изделие (Кf). Общее количество запускаемых за месяц деталей (в изделиях) определяется следующим образом:

Расчёт ТЭП на программу, расчёт загрузки оборудования. Зная месячную программу, можно рассчитать потребность материалов на программу, план выпуска изделий цеха по себестоимости, план по трудоёмкости выполнения программы в течение месяца и т.д. Во всех расчётах основой являются величины Nв месif, Nз месif. Например:

- основная заработная плата производственных рабочих может быть рассчитана по формуле:

Где Кд – число наименований деталей, обрабатываемых в i-м цехе (f=1, …, Кд);

Коп – количество операций при обработке деталей f-го наименования;

З – сдельная расценка одной детали по J-й операции;

- аналогично рассчитывается трудоемкость выполнения цеха:

Где tшкjf – штучно-калькуляционное время обработки f-й детали на j-й операции.

- потребность материальных различных типоразмеров на месячную программу определяется по величине запуска:

,

Где mgf – норма расхода материала g-го типоразмера на деталь f-го типоразмера;

Кдg – количество наименований деталей, на изготовление которых идет материал g-го типоразмера.

Большое значение имеет расчёт загрузки оборудования на данную месячную программу. Этот расчёт необходим для определения "узких мест", т.е. таких мест, которые не позволяют выполнить МПП без определённых организационно-технических мероприятий, а также для определения сменности работы цехов и участков.

Загрузка оборудования рассчитывается для каждой группы оборудования;

,                                      (23)

Где qs – количество единиц оборудования s-й группы.

Все результаты расчетов сводятся в таблицу, которая принимает вид программы цеха на определенный месяц:

Таблица1.

Месячная программа. Цех № __________на_____________месяц.

Для высококачественного планирования необходима не только разработка МПП, но и организация оперативного учёта их выполнения. Обычно этот учёт ведётся как в ПДО завода, так и в ПДБ цехов. Чаще всего учёт ведётся в виде линейных графиков, но если расчет ведётся подетально и сводится в месячную программу по приведённой выше таблице 1.1, то оперативный учёт можно вести в этой же форме, используя для этой цели графу "Выпуск".

Составление месячных оперативных заданий (МОЗ) для участков.

При составлении МОЗ для участков необходимо установить планово-учетные единицы, срок и количество выпусков по каждой планово-учетной единице. При этом необходимо учитывать формы специализации участков и вид выпускаемой ими продукции. Для технологических участков планово-учетными единицами являются детали. Месячные задания для деталей каждого наименования необходимо составлять сначала по последнему участку, с которого выпускается деталь из цеха, затем по всем предыдущим, в последовательности обратной ходу технологического процесса. После составления таким образом месячных заданий по деталям всех наименований получатся МОЗ для отдельных участков.

Сроки запуска и выпуска деталей могут задаваться как по декадам (неделям, пятидневкам), так и по дням. Более точное согласование работы участков достигается при установлении сроков в рабочих днях. Плановые задания для участка составляются в виде графиков.

Для предметных участков, тех, которые специализированы по деталям, планово-учетной единицей являются детали отдельных наименований. Форма МОЗ для цеха в этом случае будет аналогичной цеховой, в которую добавляются лишь трудоемкость обработки одной детали и всего выпуск за месяц». Для участков, специализированных по узлам, в качестве ПУЕ принимаются узлы или изделия в целом, по которым и устанавливается МОЗ.

В тех же формах, в которых задаются МОЗ, ведется и учет, для чего по каждой детали предусматривается две строки — верхняя для плана, нижняя — для фактического выполнения. МОЗ для участков должны составляться в планово-диспетчерских бюро цеха и выдаваться до начала месяца.

Составление внутримесячных заданий для участков (ВМЗ).

Для успешной работы участков необходимо составлять программы на более короткие сроки: декады (недели, пятидневки), сутки (смены).

Декадные задания в серийном производстве составляются в двух случаях:

– для технологических или предметных участков с установившейся и ограниченной номенклатурой деталей, узлов или изделий и со сравнительно постоянным и значительным их выпуском;

– для участков, являющихся «узким местом».

В первом случае планирование ведется по стандарт-планам, так как производственный процесс на участках является стабильным в течение длительного периода. Отрезок времени, на который составляется стандарт- план, называется периодом стандарт-плана. Он должен быть равен наименьшему кратному от ритма партий деталей (узлов или изделий), изготавливаемых на участке.

Различают два вида стандарт-планов в серийном производстве — подетальные и подетально-пооперационные. В подетально-пооперационном стандарт-плане объектами планирования являются не ПУЕ, а рабочие места, т. е. внимание уделяется в первую очередь загрузке рабочих мест, сами стандарт- планы напоминают загрузочные графики Гантта. Для участков, являющихся «узким местом», подетально-пооперационный план так же составляется на каждую декаду. Из всех возможных вариантов построения стандарт-плана необходимо выбирать тот, который дает наименьшую величину незавершенного производства.

Последним этапом календарного планирования является составление задачи на каждую рабочую смену суток. Этот процесс принято называть сменно-суточным планированием (ССП). При ССП окончательно устанавливаются:

– сроки запусков партий деталей в обработку;

– движения их по рабочим местам и операциям;

– сроки выпуска партий деталей из обработки.

Сменные задания составляются во всех случаях независимо от составления декадных заданий на каждую смену для каждого участка. Вместе со сменным заданием мастеру участка должны быть выданы все документы, необходимые для выполнения включенных в сменное задание работ (рабочие наряды или маршрутные карты, требования на материалы и полуфабрикаты, накладные на сдачу готовых деталей, технологические карты, чертежи и т. п.). По окончании смены мастер проставляет в сменном задании количество обработанных штук деталей, годных и бракованных, делает отметки о причинах невыполнения сменного задания или отступления от задания и передает экземпляр заполненного сменного задания в планово-диспетчерском бюро цеха или планировщику участка для ведения оперативного учета и корректировки сменных заданий на следующие сутки.

Учет выполнения месячных заданий участками целесообразно вести непосредственно в той же форме, в которой дается месячное задание. Для предметных участков используются еще и линейные графики. Учет выполнения внутримесячных оперативных заданий ведется в тех же формах, по которым составляются эти задания. Для учета выполнения сменно-суточных заданий рекомендуется использовать карты пооперационного учета, в которых собирается вся информация, включая календарно-плановые нормативы, сведения о материале (заготовках), а также нормы времени по операциям, выход годных и бракованных деталей.

Метод планирования по условному комплекту (новочеркасский метод планирования).

Учет и управление ходом производства при этом методе планирования осуществляется при помощи специальной картотеки пропорциональности. Картотека создается в производственном отделе или в производственно-диспетчерском отделе по карточками учета по всем деталям цеха. В каждой карточке указывается:

– установленная величина опережения по данной детали для данного цеха каждому цеху и по всем деталям, передаваемым из цеха в цех. В цехах картотеки дублируются, но с учетом подетальней цеховой номенклатуры. Картотеки заполняются по отношению к сборке;

– величина условного комплекта по этой детали, т. е. такого комплекта деталей данного наименования, который приходится на одно условное изделие.

В качестве условного изделия из ряда выпускаемых выбирается наиболее значимое, определяется суммарная потребность каждой детали на все выпускаемые заводом изделия в течение года или квартала с учетом запасных частей. Полученную суммарную потребность делят на число запланированных к выпуску за этот же период условных изделий, даже если данная деталь не входит в состав деталей, необходимых для сборки условного изделия. Таким образом, определяется условное число деталей, приходящихся на одно условное изделие.

Для всех цехов и участков составляется единый сквозной план-график работы, для чего условно снимается с оперативного учета величина минимально необходимого задела (минимального опережения в штуках по каждой детали для каждого цеха). В результате проделанной процедуры возникает картина, что все заготовительные, обрабатывающие и сборочные цеха работают над выпуском одного и того же изделия. Исполнители заданий в цехах ведут учет производства с помощью картотеки пропорциональности.

Картотека пропорциональности наглядно показывает, выпуск каких деталей и на сколько дней отстает от графика. Эта наглядность заключается в том, что карточки по всем отстающим деталям лежат в ячейках, которые расположены слева от текущего дня. Количество дней отставания, умноженное на величину условного комплекта по детали данного наименования, показывает величину уменьшения нормативного задела, которую необходимо восстановить в процессе производства, чтобы избежать остановки сборки. Картотека пропорциональности отражает состояние обеспечения сборки машин деталями, вследствие чего отпадает необходимость ежемесячно рассчитывать подетальную программу для цехов (так, как это рассматривалось раньше).

В качестве условного комплекта можно использовать также сутко-комплект, который рассчитывается по наименованию всех деталей:

где Nв мес.v— месячная программа v-го изделия;

Kvf — количество деталей f-го наименования, на v-е изделие;

Др — число рабочих дней в плановом периоде.

Рассмотренный метод эффективно применяется на предприятиях серийного производства с устойчивой номенклатурой и программой выпуска. Любое изменение номенклатуры и объемов требует пересчета условных комплектов деталей, что затрудняет использование этого метода.