Отечественный и зарубежный опыт в управлении персоналом различных компаний

Описание:

Управление персоналом: понятие и подходы
Мировой опыт управления персоналом

скачать Отечественный и зарубежный опыт в управлении персоналом различных компаний
Реклама от Google
Доступные действия
Введите защитный код для скачивания файла и нажмите "Скачать файл"
Защитный код
Введите защитный код

Нажмите на изображение для генерации защитного кода

Текст:

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет»

Факультет «Международный»

Кафедра «Управление персоналом»

Отечественный и зарубежный опыт в управлении персоналом различных компаний

(наименование темы реферата)

РЕФЕРАТ

по дисциплине (специализации) «Управление персоналом»

   (наименование дисциплины)

Проверил, (должность)

                                                И.О.Ф.

                                              2015г 

                                              2015г 

Реферат защищен

с оценкой (прописью, цифрой)

                                                И.О.Ф.

                                              2015г 

Челябинск 2015

Оглавление

1.      Введение                                                                        
                              3

2.      Основная часть                                                                           
               

2.1. Управление персоналом: понятие и подходы                                        4-6

2.2. Мировой опыт управления персоналом                                               

      2.2.1. Американская модель управления персоналом                                7-8

2.2.2. Японская модель управления персоналом                                        9-11

2.2.3. Европейская модель управления персоналом                                  12-14

2.2.4. Российская модель управления персоналом                                              15-20

3.  Заключение                                                                      
                           21-22

4.  Список литературы                                                                      
                        23

1.      Введение

Развитие бизнеса не стоит на месте, и компании с самого начала своего существования создают отдел по управлению персоналом или «человеческими ресурсами».

Современные условия деятельности организации или предприятия требуют создания эффективной системы управления персоналом. Со временем в той или иной стране формируются собственные стандарты и традиции систем по управлению персоналом. Очень интересно узнать, как принято управлять персоналом в зарубежных странах  и какую модель управления организацией или предприятием выбрать в своей стране.

Управление персоналом представляет собой различные способы управленческого воздействия на работников и условия их деятельности, на формирование навыков, которые обеспечат максимальное использование трудового потенциала работников в интересах предприятия.

Можно выделить три основных подхода к управлению персоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.

Взаимовлияние и взаимопроникновение этих моделей началось около четверти века тому назад. Сейчас можно говорить о каких-то универсальных чертах модели управления персоналом, которые включают европейские, западные и восточные элементы. Сходство проявляется в принципе движения кадров, участии персонала в прибылях, подготовке сотрудников.

Применение тех или иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным особенностям страны.

Отечественным компаниям необходимы свои методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала. Потенциал российских работников ничуть не меньше, чем у зарубежного персонала.

До недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию, не дала желаемых результатов. Многие специалисты России пришли к выводу, что наилучшим решением для нашей страны станет синтез зарубежных подходов.

Таким образом, предстоит большая работа, как для руководителей, так и для персонала. Для руководителей она прежде всего, будет заключена в изучении мирового опыта управления персоналом.

В данном реферате рассматривается зарубежный мировой и отечественный  опыт управления персоналом. Приведены примеры управления в различных компаниях.

2.      Основная часть

2.1.Управление персоналом: понятие и подходы

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую актуальность и значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Управление персоналом -  деятельность, ориентированная на совокупность определенных правил и методов воздействия на процесс труда сотрудников с целью формирования у них навыков, необходимых для максимизации трудового потенциала[1, с.64].

Управление персоналом предприятия — целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления.

Объектом управления персоналомслужат работники предприятия, на которых направлено воздействие функций управления персоналом, т.е. все работники предприятия, включая носителей функций управления.

Предмет управления персоналом— эффективность деятельности как отдельных сотрудников, так и их групп, подразделений и всего коллектива предприятия в целом, образующего человеческий капитал предприятия.

Человеческий капитал— совокупность способностей, знаний, навыков и мотивации персонала, применение которой способствует развитию и росту благосостояния предприятия.

Персонал предприятия как объект управления характеризуют следующие признаки:

·          наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, оформленных трудовым договором (контрактом);

·          мотивация, проявляемая в сфере профессиональных и личных интересов, в стремлениях к власти, к карьерному росту и т.п.;

·          интеллектуальные способности, выражающиеся в умении воспринимать  определенный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок, концентрировать внимание, а также в объеме памяти;

·          другие личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы;

·          обладание качественными характеристиками (профессиональными способностями), определяемыми уровнем образования, объемом полученных знаний, профессиональными навыками, опытом работы в определенной сфере  профессиональной деятельности и т.п. [2, с.25]

Одной из важнейших функций службы управления персоналом является организация процесса обучения персонала, повышение его квалификации, активизации человеческого ресурса. Это всё достигается лишь при постоянной подготовки персонала, повышении его квалификации и стратегическом определением профессиональной ориентацией людей в данный момент и на данном производстве.

Сотрудники являются основным ресурсом, который определяет будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы - совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, знаниями, способностью к творчеству и саморазвитию. Переход от менеджмента персоналом к менеджменту человеческими ресурсами открывает новые перспективы, связанные с расширение возможностей развития сотрудников, формирование преимущественно открытого типа отбора персонала и расширяет границы профессионального и должностного профиля отдельно взятого сотрудника[3, с.97].

Каждая организация использует определенные методы и приемы для наиболее эффективного использования потенциала работников. Совокупность таких методов и приемов именуют моделью управления персоналом. Выделяют разные классификации моделей управления персоналом.

Классически, наиболее популярной является классификация, которая базируется на исторически сложившихся национальных особенностях управления персоналом: американская, японская, западноевропейская и российская. Все эти модели представляют собой комбинации методов и приемов, которые применяются для наиболее эффективного использования потенциала сотрудников предприятия.

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления персоналом. Каждая модель управления включает в себя характерные для нее особенности в наборе персонала, условиях труда, методах и подходах в мотивации персонала. Исходя из общенационального характера принятых правил, модели управления получили свои названия. Во всем этом многообразном теоретическом и практическом опыте управленческой деятельности американский менеджмент всегда являлся наиболее мощным и фундаментальным.

2.2. Мировой опыт управления персоналом

2.2.1. Американская модель управления персоналом

Благодаря американскому менеджменту США удалось занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, необходимо напомнить, что именно в США впервые была сформирована наука и практика менеджмента. Более того, основоположником научной организации труда и менеджмента был американец Ф.Тейлор, который впервые рассмотрел менеджмент в качестве науки. Ф.Тейлор  утверждал, что можно добиться производительности труда, которая будет превышать сам вклад индивидуального рабочего, для этого необходимо руководствоваться научными методами в процессе отбора и обучения персонала. Ранее наиболее важным для преуспевания системы менеджмента персонала в организации считалось достаточно найти хорошего управляющего, который не был бы владельцем фирмы, но мог от его лица решать важные вопросы. Тейлор предложил сформировать систему организации труда, чтобы уменьшить затраты ресурсов. Важной составляющей этой системы было по Тейлору объяснение работнику его задач и помощь в формировании методов их выполнения.  Не последнее место здесь так же отводилось оплате труда, которая должна была носить стимулирующий характер[4, с.21].

Общую характеристику американской модели управления можно выразить словом индивидуализм. Безусловно, это не случайно, во многом, такое определение американской системы управления связано с историей страны. Еще в конце XVIII века иммигранты способствовали формированию такого психотипа человека, который вынужден был надеяться только на себя. Неслучайно, что американцы могут  «пойти по  головам» для решения карьерных вопросов.

Особенностями американского менеджмента являются: во-первых, американская деловитость, то есть  умение вести дело, предприимчивость в работе, поэтому закономерно,  что именно в американском менеджменте была сформулирована и реализована в самых различных проявлениях концепция управления по целям. Пожалуй, американцы одни из немногих, кто действительно ценят время и деньги. Они не тратят рабочее время напрасно и умеют экономить деньги. Еще одним важным признаком американской деловитости выступает единство слова и дела.  Во-вторых, компетентность персонала, которой уделяется значительное внимание. Все фирмы стремятся сделать теоретические  знания их сотрудников производительными, то есть наиболее эффективнее реализовать на практике. Американские компании практикуют различные системы подготовки и повышения квалификации персонала, создают консультативные фирмы, открывают школы управления, факультеты при высших учебных заведениях. Такие школы занимаются подготовкой специалистов различных направлений, но основное место в данной индустрии отводится консультативным фирмам. Эти заведения занимаются диагностикой протекания процессов управления на разных уровнях, систематизируют и популяризируют практику совершенствования управления. Кроме того, в американских компаниях практикуется повышение квалификации как с отрывом от производства, так и в рамках данной компании. Наконец, важным принципом, который обеспечивает лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества.

Но даже у такой модели управления персоналом есть свои минусы. Рассмотрим их. Рабочий коллектив набирается посредством рынка труда, но на нем действует жесткая конкуренция, что буквально требует от соискателей и сотрудников полной отдачи. Руководители предпочитают особо не церемониться с персоналом. Если два сотрудника не могут найти общий язык, то легче уволить обоих, чем искать причины конфликта и разрешать его. Не остается без внимание и такое качество как толерантность. Если кто-то из коллектива грубо или не корректно отозвался о человеке иной национальности или цвета кожи, то его наверняка уволят и, скорее всего, поспособствуют тому, чтобы найти другую работу ему было крайне сложно.

Классическим примером применения американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания «Макдональдс». В ней используются следующие принципы управления:

·          формирование жесткой иерархической структуры кадров - никакого двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;

·          четкие должностные инструкции, в которых до мелочей описано, каковы обязанности каждого работника и как он должен их правильно выполнять;

·          хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с первого раза;

·          строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени( в этом случае придется заплатить больше - согласно отработанному времени). Действует принцип «точно и вовремя», системы работы персонала отлажена и не предусматривает никаких вольностей;

·          формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равные ставки для работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);

·          возможности карьерного роста, открытые перспективы;

·          высокая степень ответственности начальства за подчиненных.

Основной секрет успеха «Макдоналдс» – это способ, при помощи которого достигается однородность рабочей системы и преданность этой системе, без принесения в жертву американского индивидуализма и разнообразия.

2.2.2. Японская модель управления персоналом

Как отмечалось ранее, менеджмент зародился в Америке, поэтому Япония изначально заимствовала методы управления бизнесом у американского менеджмента. Однако использование американской модели в чистом виде в Японии не представлялось возможным. С этого  момента и начала формироваться отличная от американской японская модель с учетом своей специфики страны. То есть, можно сказать, что японский менеджмент сформировался под влиянием  местных культурных особенностей и необходимостью борьбы с послевоенной разрухой.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности. Японские методы управления отличаются от американских.  Можно даже сказать, что  эти модели управления лежат «в разных плоскостях», хотя и имеют довольно много точек соприкосновения.

Затрагивая исторический аспект формирования японской системы управления персоналом, отметим, что возникновение этой системы пришлось на послевоенное время. Восстановления требовали и экономическая, и социальная, и политические сферы жизни, что и обуславливало необходимость эффективного управления.

Достоинством японской модели является умение работать с людьми.

Японский менеджмент ориентируется на коллективную форму организации труда. Практикуется  групповая ответственность, при которой все члены коллектива участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Не случайно, японскую модель управления называют моделью «с человеческим лицом». На самом деле, в этой стране человек буквально отождествляется с организацией, японские служащие демонстрируют высокую преданность своей компании, а организация, в свою очередь, рассматривает сотрудников как наиболее ценный ресурс. Фирмы активно осуществляют преимущественно публичное стимулирование работников, несмотря на то, что  высокая самоотдача сотрудников формирует у них самомотивацию.  Все это обеспечивает минимальную текучесть кадров. В глазах общества смена компании является недопустимой, так как человек, сменивший место работы, лишался достигнутого им уровня заработной платы и был вынужден начинать карьеру с начала. Очевидно, что в данных условиях имеет место быть длительный найм на работу. Такая система найма определяет прямую зависимость положения в компании от возраста и опыта: в Японии нет молодых директоров, а уровень заработной платы  напрямую зависит от стажа сотрудника. Руководители в Японии не имеют отдельных кабинетов, обслуживающий персонал и управленцы носят одинаковую форму, начальник постоянно присутствует на рабочем месте - все это важные элементы управленческой политики японских фирм, которые направлены на формирование у сотрудников ощущения, что все они члены одной большой семьи. Создание таких семейных отношений сформировало благоприятные условия для совершенствования  межличностных отношений между сотрудниками всех уровней, а так же для укрепления дисциплины и повышения эффективности труда.

Японцы исходят из того, что исправлять дефекты всегда дороже, чем предупреждать появление дефектов. Отсюда главное острие концепции качества направлено на предотвращение дефектов, не допустить их в ходе производственного процесса. Здесь огромная роль отводилась рабочим, которые сами контролируют качество производимой ими продукции и несут за это всю полноту ответственности.

Уникальным механизмов воплощения этой концепции в жизнь являются так называемые «кружки качества», в которые вовлечены практически все рабочие предприятия. Целью «кружков» является самостоятельная постановка и решение задач повышения качества продукции и совершенствования технологии производства, развитие изобретательства, совершенствование кооперации труда, рост производительности.

«Кружок», в котором предлагается участвовать как постоянным работникам, так и временным, возглавляет мастер. Его задачей является изучение различных производственных проблем, непосредственно касающихся данного участка. Обычно группа проводит одно-двухчасовое совещание раз в неделю для обсуждения конкретного проекта или какой-либо конкретной проблемы [5, c. 14].

Кроме того, в Японии практикуется активное привлечение сотрудников к решению проблем компании. Менеджер всегда на производстве, поэтому все предложения или жалобы сотрудников рассматриваются незамедлительно. Инициатива в Японии не только приветствуется, но и считается обязательной. Каждый сотрудник должен вносить любые предложения по функционированию фирмы, самые активные работники поощряются, а их предложения передаются начальнику отдела. Если начальник отдела считает предложение стоящим, то оно передается руководителя высшего уровня[6].

В Японских фирмах пытаются найти наиболее простые методы производства сложной продукции. Делается акцент не на сложную технологическую начинку производства, а наоборот на упрощенную систему. Это делается для того, чтобы каждый мог работать с отсутствием углубленных знаний.

Преимущество японского менеджмента:" После приобретения одного из телевизионных заводов американской фирмы "Моторола ТВ" японской компанией "Мацусита" на этом предприятии практически без замены производственного коллектива усилиями японских менеджеров удалось сократить фонд гарантийного ремонта с 22 до 3.5 млн. долл., уменьшить число производственных дефектов на 100 приемников со 140 до 6, сократить рекламации в первые 90 дней после продажи с 70 до 7% и снизить текучесть кадров с 30 до 1% в год".[7].

 В Японии распространена система "пожизненного найма". Это означает, что работник работает всю жизнь в одной фирме. Однако, начинает он свою карьеру с самых низов ,постоянно продвигаясь по карьерной лестнице. Еще одной положительной вещью стоит отметить то, что , закончив университет, работник не растеряет свои знания, так как будет применять их на практике. Также со временем работодатель и подчиненный могут расторгнуть договор "пожизненного найма" по какой-либо причине. Однако это не желательно делать в особенности для подчиненного, так как потом будет очень сложно устроиться на новую работу.

 Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что серьезный прогресс на всех японских предприятиях во многом обеспечен кадровой политикой. Для японского сотрудника фирма, на которой он работает это - его фирма. Он будет связан с ней всю жизнь, будет предан ей, а фирма достойно будет вознаграждать за это, и в соответствующем возрасте он уйдет на заслуженный отдых. Он будет вовлечен в принятие решений своей фирмы, а пока он трудится, вознаграждения за его труд будет его всегда устраивать, благодаря грамотно выстроенной системе управления на японских предприятиях. Сотрудники постоянно обучаются, повышают свою квалификацию и профессионализм, осваивают все смежные специальности на предприятии, могут решать многие производственно-технические и управленческие задачи на фирме.

Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей, доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем, признана самой конкурентоспособной страной в мире. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателем которого были Мацусита, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и другие.

2.2.3. Европейская модель управления персоналом

Характеристики европейской модели менеджмента значительно отличаются от других аналогичных моделей, сложившихся в США и Японии более жестким подходом к управлению персоналом. Европейская модель менеджмента Понятие «европейская модель менеджмента» стало широко использоваться в связи с развитием Европейского союза. В понятие европейской модели включают совокупность общих черт менеджмента Германии, Франции, Испании, Швеции, Швейцарии, Финляндии, Нидерландов и других стран Европы. Вопрос поведения людей в коллективе сыграл немалую роль в развитии менеджмента в Европе. То есть человек социальный интересовал европейских менеджеров гораздо больше, чем человек индивидуальный. Денежное вознаграждение, по мнению основоположников менеджмента в Европе, не единственный фактор, мотивирующий человека к работе. Усилия во многих случаях определяются психологическими мотивами человека, от которых зависит его поведение.

То есть, развитие менеджмента в Европе — заслуга сразу нескольких государств. Лучшие принципы управления людьми, разработанные в каждой стране, положены в основу современной европейской модели менеджмента. Такие имена, как Макс Вебер, Андре и Эдуард Мишлен, Ричард Фэлк, Мюрдаль заняли свои законные места в истории науки об управлении людьми.

Развитие менеджмента в Западной Европе приходится на послевоенное время. Ведь именно тогда принимались наиболее важные и значимые управленческие решения, связанные с восстановлением экономики, промышленности, сельского хозяйства и т. д.

"Шведская модель " управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу "шведской модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов[8].

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством[9].

У истоков европейской модели менеджмента стоят англичане, хотя роль других стран Западной Европы в этом вопросе тоже умалять нельзя. Так, например, в Германии было впервые введено в обращение такое понятие об административном работнике, как «идеальный тип» или «бюрократ».

Рассмотрим европейский опыт менеджмента на примере Германии. Значительные результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации и управления.

Главными целями менеджмента в Германии является получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов.

Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции. Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе.

В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой должности. На предприятиях создаются производственные советы, которые избираются представителями трудового коллектива. Производственные советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы.

Решение о закрытии малорентабельных производств принимаются руководством предприятия только после консультации с производственным советом.

Менеджеры несут ответственность за получение прибыли и имеют надбавки в зависимости от нее. Если на участке работы, руководимым менеджером, не получена прибыль, то надбавка не выплачивается. При этом критически анализируется деятельность соответствующих структурных подразделений, намечаются меры по выправлению положения. Если эти меры не приводят к увеличению прибыли, то менеджер, ответственный за данный участок работы, заменяется.

Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента в Германии. Задачи кадровых служб предприятий кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики.

Уровень заработной платы работников различных категорий существенно различается. Так, заработная плата менеджера высшего звена может быть в 15–30 раз выше, чем рабочего. Это объясняется несопоставимо большей ответственностью, которую несут руководители за оптимальный выбор стратегии развития и результаты работы предприятия.

Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на местные власти. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.). Их финансирование местные власти осуществляют за счет налогов с прибыли, поступающих от предприятий, находящихся на данной территории, а также поступлений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий (благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным и т.д.). Пенсионное обеспечение сотрудников осуществляется в зависимости от трудового стажа.

А что же является наиболее характерным признаком европейского менеджмента в сегодняшнее время? Вследствие интернационализации менеджмента были объединены теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Потому то и в подавляющем числе Европейских стран системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели.

Вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем правильно.

2.2.4.  Российская модель управления персоналом

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления персоналом.

Отечественная модель, как и все национальные модели базируется на системе ценностных ориентиров нашего народа. Не так давно, основным мотивом сотрудника к труду было желание сделать вклад в построение коммунистического строя страны, но такие высокие мотивы сегодня заменяются стремлением к материальной выгоде. Несмотря на то, что Советский Союз распался еще в 1991 году, стиль управления на многих крупных российских предприятиях до сих пор остается практически неизменным и характеризуется как административно-командный. И хотя данный стиль управления понемногу уходит в прошлое, некоторые его элементы все еще остаются. Сегодня в России осуществляются попытки разработки и внедрения современной системы оплаты труда, но только в отдельных компаниях. Пока это не произойдет на всех предприятиях разных форм собственности, внедрение современных управленческих схем скорее будет представлять дань моде, нежели необходимость.

В российских компаниях категория «профессионализм» сформирована очень размыто, поэтому уровень заработной платы, как правило, зависит от редкости специализации. Процесс принятия решений в России имеет индивидуальный характер, сотрудники не участвуют в управлении организацией, не вносят своих рационализаторских предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принимаемых решений. Менеджеры являются формальными лидерами, их это устраивает, поэтому конфликты внутри коллектива они не спешат разрешать, а недопонимания случаются часто, так как слухи и сплетни среди работников - отнюдь не редкое явление. Нет  необходимости соблюдать какой-либо возрастной ценз при назначении на руководящие должности, поэтому молодой специалист с малым опытом работы, вполне может быть назначен управляющим сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт работы в данной сфере. Такой дисбаланс, естественно, способствует проявлению сотрудниками своего недовольства. Еще одним отличительным признаком российского менеджмента является осуществление контроля всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара. И, наконец, к последнему признаку можно отнести отсутствие делегирования полномочий. В России топ - менеджеры, как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднего звена, а выполняют их сами.

Российские специалисты сделали вывод, что наиболее приемлемым для нас будет синтез классических зарубежных моделей управления.

Проанализируем элементы японской системы управлению по отдельности.

В России не применяется понятие «пожизненный наем», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. Для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. На многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

Проанализируем элементы американской системы управлению по отдельности. В отличие от американских коллег, сотрудники не проявляют инициативу, у них нет возможности высказать своё мнение по поводу происходящего, как нет возможности внести свои предложения по улучшению работы. Менеджеры являются бесспорными лидерами в коллективе. Их не волнует климат и возможные конфликты внутри коллектива.

При таком подходе отсутствует творческая составляющая в работе рядовых сотрудников. Выражение «инициатива наказуема» чисто русское и полностью отражает поведение служащих. В американских компаниях, где также практикуется индивидуальное принятие решений и существует четко очерченная зона ответственности каждого работника, сотрудники не боятся проявить инициативу, не боятся критиковать руководство и могут комментировать те или иные управленческие решения, так как уволить их могут исключительно за профессиональную непригодность или нарушение трудового распорядка. При продвижении по карьерной лестнице стаж и возраст не имеют никакого значения. Различие состоит в том, что в американской компании только профессиональные достижения могут иметь значение, а в российской –пол, сексуальная ориентация, национальность, семейное положение, дружба с «нужными» людьми, внешность и прочее. Процветает в России также протежирование.  Оплата труда работников, находящихся на одной и той же позиции, может отличаться на одной и той же позиции, может отличаться в два-три раза в зависимости от личных показателей труда. Таким образом, между сотрудниками существует конкуренция и профессиональная ревность, что в значительной степени стимулирует людей повышать свои результаты. Это прекрасный мотив расти профессионально в рамках своей должности, если только сотрудник понимает, что он должен сделать и каких результатов достигнуть, чтобы получить повышение заработной платы. При этом должно быть не важно кто чей сын, кто с кем дружит и т.д.

На большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда.

Многие теоретики придерживаются той точки зрения, что российская модель ближе к японской, но у них немало оппонентов, замечающих сходства в российской и американской моделях.  Но необходимо принять во внимание тот факт, что некоторые особенности российского менталитета не позволяют применять в чистом виде японскую модель, которая отождествляет работника с организацией.[10].

Рассмотрим пример модели управления персоналом в России

Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» (сокращенное название — Госкорпорация «Росатом») — российский государственный холдинг, объединяющий более 360 предприятий атомной отрасли. В состав «Росатома» входят все гражданские атомные компании России, предприятия ядерного оружейного комплекса, научно-исследовательские организации, а также атомный ледокольный флот.

«Росатом» сегодня - это:

·     Более 274 000 сотрудников

·     Более 240 предприятий и организаций

·     42% работников с высшим образованием

·     4500 кандидатов и докторов наук

·     26% специалистов моложе 35 лет

Миссия блока управления персоналом:

-   Человеческий капитал является наиболее ценным ресурсом атомной отрасли в силу ее высокой технологичности и длительного цикла подготовки квалифицированных кадров;

-   Роль блока управления персоналом – повысить эффективность использования человеческого капитала.

Повышение эффективности использования человеческого капитала достигается следующим образом:

- обеспечение единых корпоративных стандартов управления персоналом во всех организациях Госкорпорации на базе лучших мировых практик, в том числе:

·               Единые принципы дизайна организационных структур и система грейдов

-       Переход 240 000 работников отрасли  на единую систему грейдов (11 грейдов для руководителей и специалистов + 7 грейдов для рабочих).

Грейды — это вертикальная структура должностей, позволяющая сопоставить внутреннюю значимость должностей;

·               Единая система оплаты труда и социальная политика (данные в табл.1):

Табл.1 Система оплаты труда

Премия по результатам достижения КПЭ (ключевые показатели эффективности) за год

Переменная часть

8%-50%

Зависит от результатов работы

Премия за текущие сверхрезультаты

Прочие надбавки

Интегрированная стимулирующая надбавка 0%-100% к окладу

Постоянная часть 50%-92%

Стандартный оклад и индивидуальная надбавка, зависящая от опыта, квалификации и результатов работника

Оклад

Социальная политика представляет собой 7 корпоративных социальных программ, расходы на которые зависят от категории предприятия (всего 4 категории).

·          Единая система оценки эффективности деятельности на основе КПЭ

KPI  – это английская аббревиатура от “key performance indicators”, по-русски именуется как КПЭ – ключевые показатели эффективности. Но в исходном заграничном звучании употребляется как норма. Это система, позволяющая оценивать эффективность работы сотрудников фирмы на предмет достижения целей (стратегических и тактических).

Рейтинг потенциала сотрудника - вертикальный - горизонтальный - соответствует занимаемой должности  - Формирование кадрового резерва с использованием Центров профессиональной оценки.

Оценка руководителем уровня развития технических навыков и поведенческих компетенций - Планы профессионального обучения и совершенствования поведенческих навыков.

·     Единая система работы с кадровым резервом

·     Единая система сотрудничества с учебными заведениями (в т.ч. НИЯУ МИФИ) и повышения квалификации:

-   Центры профессиональной оценки;

- повышение квалификации на предприятиях (Учебно-тренировочные центры);

- Высшее и среднее профессиональное образование (НИЯУ МИФИ, Российский ядерный инновационный консорциум, другие профильные учебные заведения)

·     Единая автоматизированная система учета персонала.

- кадровый учет;

- учет рабочего времени;

- расчет заработной платы;

- управление эффективностью деятельности персонала.[ www.rosatom.ru].

Таким образом, алгоритм построения мотивационной системы «грейдов», которая возможно не решает всех существующих проблем в мотивационной сфере компании Госкорпорации «Росатом», но позволяет создать единую целостную систему мотивации, направленную на создание эффективной системы оплаты труда, установление условий, показателей и критериев, позволяющих повышать заинтересованность работников в достижении высоких результатов деятельности предприятия.

Одним из важнейших направлений в работе любой компании является работа с персоналом. В компаниях с небольшой численностью персонала все кадровые функции может выполнять один работник или несколько. В крупных корпорациях  чаще всего выполнение всех стратегических кадровых задач возлагается на целое подразделение или департамент, в региональных подразделениях корпорации обычно существует свой отдел управления персоналом, который занимается делопроизводством подразделения и функционально взаимодействует с департаментом по работе с персоналом.

Работа с персоналом в условиях современного динамично развивающегося рынка является одним из ключевых факторов повышения конкурентоспособности бизнеса. Эффективность работы организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых она функционирует. Изучение и применение эффективных методов управления персоналом позволит качественно повысить организацию работы сотрудников и сплотить их в единую команду.

3.  Заключение

Рассмотрев модели управления: американскую, японскую, российскую их  можно сравнить с сообщающимися сосудами. Мы видим, как тесно пересекаются черты американского и японского менеджмента в российских управленческих традициях. Нельзя однозначно утверждать, какая из классических систем управления оказала и продолжает оказывать наиболее существенное влияние на российскую модель. Совершенно очевидно, что проблема использования зарубежного опыта в управлении персоналом становится весьма актуальной. Конечно, Россия имеет и свой опыт в управлении. Но  мы видим, что основные черты отечественной модели управления являются пережитками Советского строя, которые уже не актуальны в современных коммерческих организациях, поэтому не случайно, что такие компании реализуют принципы и методы управления, заимствованные в большинстве своем из Америки и Японии.

Американский и японский стили управления имеют некоторое сходство, и часто можно наблюдать заимствование и смешение этих школ. Российским компаниям необходимы свои методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников.

Потенциал российских работников ничуть не меньше, чем у зарубежного персонала, - наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации, научится пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития.

Национальной модели или концепции управления в России не существует.  Причины отсутствия собственной модели менеджмента следующие:  короткий период существования рыночных отношений в стране;  дефицит знаний, соответствующих международным требованиям и рыночным условиям, у большинства российских руководителей;  функционирование предприятий на «откатах»;  кpиминaлизaция наиболее доходных сфер деятельности;  многонациональность страны, размеры ее территории и различия в законодательстве территориальных органов власти усложняют работу организаций. Но определенный стиль управления в России уже сложился.

В настоящее время различные организации развивают свою кадровую политику в разных направлениях. В интересах рационализации организационного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом они все связаны с качеством человеческих ресурсов. Актуальными становятся сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличении доли молодежи в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм».

4.      Список литературы

1.       Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е издание, доп. И перераб.-М:2010.

2.       Управление персоналом : краткий курс лекций / А. В. Тебекин. — М. : Издательство Юрайт, 2011. — 182 с. — Серия : Хочу все сдать!

3.       Веснин В.Р.. Управление персоналом: теория и практика: Учебник,-М,2009.

4.       Гольштейн Г.Я.. Основы менеджмента.- М,2009.

5.       Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможности его использования в России [текст]: материалы к лекции: Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - М.: РАТС, 1998. - 49 с.

6.       Губенко. Е. К вопросу о модели управления персоналом в японских компаниях / Е.Губенко/ Человек и труд.-2013.-№1

7.       Жуковский Р.А. Особенности системы управления в японских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3.

8.       Володько В.Ф. Международный менеджмент. – М.: Амалфея, 2009.

9.       Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2010.

Электронный ресурс:

1.       А.В., Лымарева О.А. Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 12. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/12/3475.

2.       Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала. Журнал, номер 3-2011.www.kadrovik.ru


Информация о файле
Название файла Отечественный и зарубежный опыт в управлении персоналом различных компаний от пользователя z3rg
Дата добавления 27.1.2016, 1:25
Дата обновления 27.1.2016, 1:25
Тип файла Тип файла (zip - application/zip)
Скриншот Не доступно
Статистика
Размер файла 66.06 килобайт (Примерное время скачивания)
Просмотров 6879
Скачиваний 163
Оценить файл