Сущность стратегического управления конкурентоспособностью организации

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

КАЗАНСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Управление конкурентоспособностью предприятия»

на тему: Сущность стратегического управления конкурентоспособностью организации

Казань 2015

§  система воздействия субъекта (высшего руководства организации) на объект (конкурентоспособность) с целью перевода этого объекта в желаемое состояние посредством развития параметров объекта;

§  система, предназначенная для воздействия на элементы и процессы, обеспечивающие формирование конкурентных преимуществ и развитие конкурентного потенциала предприятия с целью повышения его устойчивости в условиях роста конкурентного давления и изменения факторов внешней среды;

§  деятельность по установлению перспективных целей предприятия и эффективному их достижению на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменение внешней среды.

Предприятия, которые стремятся сохранить свою конкурентоспособность в будущем, вынуждены согласовывать свои текущие и перспективные интересы. Невозможно достичь успехов в деятельности, концентрируясь только на решении текущих проблем. Ограниченный временной горизонт управления не позволяет из-за растущей неопределенности внешних условий разрабатывать эффективную политику обновления производимых продуктов, капиталовложений, отношений с потребителями, поставщиками, инвесторами, т.е. политику эффективного устойчивого развития. Стратегическое управление придает приоритетное значение эффективному взаимодействию предприятия с внешней средой и достижению на этой основе устойчивых конкурентных преимуществ.

Преимущества стратегического управления:

§  ориентация деятельности предприятия на достижение рыночного успеха;

§  позиционирование компании на рынке с учетом будущего конкурентного состояния;

§  необходимость оценки внешних угроз и возможностей и выработки соответствующих реакций на них;

§  обязательность установления стратегически предпочтительных сфер и масштабов деятельности, исходя из особенностей потенциала компании и привлекательности отрасли;

§  возможность нахождения альтернативных вариантов действий по созданию конкурентных преимуществ, их сравнительной оценки и выбор лучшего из них с точки зрения прибыли, объема и направлений инвестирования и т.д.;

§  возможность создания системы планирования и реализации планов, объединяющей все уровни управления компанией, использование активного управления.

Особенности объекта стратегического управления и свойства рыночной среды определяют тип системы управления.

Типы систем стратегического управления:

§  Системы с пассивной адаптацией к внешней среде (в которых слабо развиты механизмы поиска возможностей во внешней среде) используются в относительно стабильной и несложной среде.

§  Системы с активной адаптацией (в которых хорошо развиты механизмы поиска и использования возможностей внешней среды) используются в изменчивой среде.

§  Системы, воздействующие на изменение среды и формирующие условия в интересах деятельности компании.

Принципы стратегического управления конкурентоспособностью:

§  наличие четких целей, определяемых миссией организации и ее видением будущего;

§  установление связей с окружающей средой, которая включает макросреду (страна, регион), конкурентную среду (отрасль), внешнюю среду на уровне задач (потребители, поставщики, конкуренты).

Целеполагание является необходимой основой для создания и обеспечения последующего функционирования любой системы стратегического управления, в том числе системы управленияконкурентоспособностью предприятия. При этом количество одновременно реализуемых системой стратегического управления целей далеко не всегда сводится только к одной главной цели.

Цель можно определить как конечные экономические и финансовые результаты деятельности коммерческого предприятия, которые оно планирует получить к заранее установленному сроку. Первичными являются экономические результаты (цели), а вторичными (производственными) — финансовые результаты (цели).

При разработке систем планирования и управления конкурентоспособностью предприятия должны удовлетворять ряду основных требований:

§  достаточно масштабными (сложными);

§  реальными или несомненно достижимыми;

§  ограничены определенным периодом:

§  однозначно понимаемы относительно их содержания всеми исполнителями;

§  непротиворечивыми;

§  обязательно выраженными количественно (при отсутствии количественной оценки цель превращается в лозунг);

§  детализированными подразделениями предприятия;

§  множественными.

Цели подразделений должны обеспечивать получение конкретного вклада в цели предприятия как целого, а не вступать в противоречие (конфликт) с целями других производственных и управленческих подразделений.

Формулирование целей представляет собой важное средство для координации работ, выполняемых специализированными подразделениями фирмы.

Из научной литературы известно, что такие понятия, как конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия, взаимно обусловливают и дополняют друг друга. Поэтому цели, реализуемые в рамках систем управления конкурентоспособностью товара и конкурентоспособностью предприятия, не должны противоречить друг другу.

Основные функции, реализуемые в системе управления конкурентоспособностью предприятия:

§  техническая (производство);

§  коммерческая (закупка и продажа);

§  учета (учет);

§  финансовая (финансирование);

§  обеспечения безопасности (сохранность материальных благ и персонала);

§  административная.

Основными функциями, реализуемыми в системе управления предприятием, являются производственная, коммерческая и финансовая. Они присутствуют во всех классификациях и охватывают минимально необходимый набор операций, выполняемых на предприятии. Решающее влияние на судьбу предприятия оказывает функция администрирования (по А. Файолю), или управления, а коммерческая функция при нормальных условиях подразделяется на две крупные группы операций — сбыт и закупки. В соответствии с этим в качестве базового набора основных функций целесообразно применять перечень основных функций, в состав которых включены: сбыт: производство; закупка; финансирование; общее управление.

Дополнительные функции направлены на повышение эффективности выполнения основных функций. К ним относятся: обеспечение безопасности; администрирование, соответствующее деятельности секретариата; учет; управление персоналом во всем объеме, за исключением найма и увольнения; исследования, помогающие управлению своевременно понять возникающие проблемы; другие функции в зависимости от специфики и конкретных условий функционирования предприятия.

Способность предприятия эффективно выполнять все основные функции в системе управления конкурентоспособностью предприятия определяется располагаемым им производственным потенциалом.

Таким образом, задача управления конкурентоспособностью предприятия представляет собой задачу управления конкурентоспособностью его потенциала.

Цели стратегического управления конкурентоспособностью:

§  формирование эксклюзивных преимуществ предприятия, воплощенных в его товарах, способах ведения конкурентной борьбы, организации внутренних процессов и т.п.:

§  оперативное и эффективное использование возможностей внешнего окружения, включая появление новых рыночных ниш, слабые позиции конкурентов на каких-либо рынках, достижения НТП, сотрудничество с региональными и государственными органами власти и др.

Многоаспектность понятия «конкурентоспособность предприятия» предполагает необходимость учета интересов потребителей, собственников, инвесторов, позиций конкурентов и др. Поэтому к формированию системы стратегического управления конкурентоспособностью предприятия может быть применен комплексный подход, основанный на синтезе теорий стратегического менеджмента и маркетинга, управления инновационной деятельностью и качеством, организационного развития. При этом их роль состоит в следующем:

§  стратегического менеджмента — в установлении целевых ориентиров, стратегическом позиционировании предприятия с учетом внешних и внутренних возможностей, угроз, недостатков и преимуществ, определяющих его конкурентные преимущества и потенциал, выборе стратегии поведения на рынке;

§  стратегического маркетинга — в определении целевых сегментов, способов и методов удовлетворения потребностей потребителей и соперничества с конкурентами на них;

§  инновационного менеджмента — в совершенствовании деятельности организации на основе технологических, продуктовых, организационных инноваций, позволяющих предприятию приобретать и развивать эксклюзивные конкурентные преимущества и формировать собственные рынки;

§  менеджмента качества — в повышении эффективности текущей деятельности;

§  организационного развития — в повышении эффективности управления различными видами изменений на предприятии.

Система организационного развития является открытой и основывается на концепции управления различными видами изменений на предприятии. Процесс организационного развития является непрерывным, так как постоянно изменяются внешние и внутренние условия. Это вынуждает предприятие оперативно адаптироваться к этим изменениям. При этом предполагается изучение трех состояний предприятия:

§  будущее (целевая установка);

§  настоящее (текущее);

§  переходное состояние предприятия (движение от настоящего к будущему).

Реализация данного подхода призвана обеспечить создание продуктов, процессов, имеющих высокую ценность для потребителей, повышение ценности товаров посредством продуктовых, технологических, организационных инноваций, учет в деятельности организации параметров внешнего окружения, преимуществ предприятия, оценку системы функционирования организации и управления с точки зрения количества, качества продукции, процессов, своевременности их исполнения.

Значение маркетингового управления конкурентоспособностью в рамках данного подхода заключается в следующем. Маркетинг выступает как вид управленческой деятельности, позволяющий раскрыть возможности предприятия в реализации своих конкурентных преимуществ. Для успешного функционирования на рынке и получения конкурентного преимущества предприятие должно предложить рынку конкурентоспособный товар с качественными и стоимостными характеристиками, обеспечивающими удовлетворение конкретных потребностей покупателя. При этом центральной проблемой маркетинга является определение реакции рынка, к которой можно отнести: зависимость анализа рыночной ситуации от различной степени агрегирования покупателей и рынков; трудность прогнозирования реакции конкурентов, действующих на различных рынках с разной интенсивностью. Маркетинговая ориентация деятельности предприятия по существу означает установку на достижение цели деятельности рыночными, маркетинговыми методами; характеристику стиля мышления менеджеров, корпоративной культуры, системы норм и ценностей, на базе которых формируются цели и стратегии. Подобные установки могут также ориентироваться на рост продаж, лидерство, использование эффекта масштаба, непрерывное повышение качества обслуживания клиентов. Маркетинговая ориентация подразумевает постоянную работу по поддержанию конкурентоспособности предложения, а в долгосрочном периоде — всего предприятия. Ориентированные на рынок предприятия характеризуются тем, что в своей деятельности стремятся принести потребителю больше выгод по сравнению с предложениями конкурента, максимизируя тем самым собственный успех. Таким образом, рыночная ориентация охватывает не только потребителей, но и конкурентов. Стимулы усиления маркетинговой ориентации российских предприятий: ужесточение конкуренции, насыщение спроса, повышение требований потребителей и др. Маркетинговая ориентация означает:

§  готовность работать в условиях рынка, когда предприятие имеет ограниченный контроль над внешней средой, конкуренты могут применять разнообразные методы борьбы;

§  приоритетный учет требований и возможностей рынка, что подразумевает хорошее его знание и способность прогнозировать. Первый аспект можно рассматривать как культурную норму, способствующую правильной идентификации предприятия во внешней среде с точки зрения выбора направлений деятельности, субъектов рынка, с которыми необходимо взаимодействовать, а также форм и способов взаимодействия. Второй аспект подчеркивает прежде всего динамический характер рыночной ориентации — предприятие должно своевременно и адекватно реагировать на изменения рынка и по мере возможности активно воздействовать на него.

Основные составляющие понятия маркетинговой ориентации деятельности следующие:

§  идеологическая. Маркетинговая ориентация — элемент системы ценностей предприятия, база для формирования видения, миссии, целей, стратегий, понимание ориентации на рынок как обязательного условия эффективности деятельности;

§  целевая. Важнейшим аспектом маркетинговой ориентации является присутствие маркетинговых целей в общей системе це- леполагания: доля рынка, предпочтения потребителей, уровень удовлетворенности, уровень закрепления и повышения лояльности потребителей, улучшение имиджа и т.д.;

§  информационная. Обязательно наличие у предприятия надежных источников информации о рынке, соответствующих баз данных, быстрое распространение этой информации по предприятию, ее учет в принятии решений;

§  организационная. Важен высокий статус руководителей и структур, отвечающих за маркетинговую деятельность, повышение количества работников, непосредственно контактирующих с клиентами;

§  процессная. Ориентация на рынок процессов планирования, контроля, стимулирования и т.д.;

§  инструментальная. Использование маркетинговых стратегий и мероприятий в области товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики.

Содержание маркетинговой ориентации предприятия меняется с течением времени и зависит от характера требований рынка. Например, повышение уровня благосостояния ведет к принципиальному изменению требований потребителя, у которого появляется возможность формировать индивидуальные требования. Это ведет к снижению ценности продуктов массового производства и, как следствие, к стремлению производителей обеспечить соответствие продуктов индивидуальности потребителя. Данные тенденции обусловили переход от трансакционного маркетинга к маркетингу взаимоотношений. Для маркетинга взаимоотношений целью является «создание» потребителя, продажа — лишь начало отношений с клиентом, основные усилия направляются на формирование длительных отношений, происходит фокусирование на сервисе. Оценка продавца осуществляется не только на базе качества продукта, цены, но и в целом на основе его компетентности в решении проблем. Задачи управления конкурентоспособностью предприятия:

§  реализация мероприятий, связанных с поддержанием и развитием рыночного спроса на определенные товары и услуги, обеспечением конкурентных преимуществ предприятия;

§  построение управленческого процесса, ориентированного на повышение конкурентоспособности предприятия. Механизм управления потенциалом конкурентоспособности предприятия — комплекс мероприятий (изучение внешней и внутренней среды, целеполагание, исследование конкурентных преимуществ и

§  других факторов), призванных решать вопросы обеспечения и развития потенциала конкурентоспособности предприятия и его эффективного использования. Потенциал конкурентоспособности отражает ориентацию и мобилизацию потенциала предприятия на реализацию конкурентной стратегии и создание устойчивых конкурентных преимуществ.

Основные элементы механизма управления потенциалом конкурентоспособности предприятия:

§  анализ продукции предприятия (чем выше уровень конкурентоспособности продукции и чем больше ее востребованность на внутреннем и внешнем рынках, тем выше потенциал конкурентоспособности предприятия);

§  анализ внешнего окружения (диагностика внешней среды, в том числе с применением SWOT-анализа);

§  анализ внутренних возможностей предприятия (проводится с учетом анализа факторов, влияющих на потенциал конкурентоспособности предприятия, в том числе внутренних и внешних факторов);

§  разработка управленческих решении по повышению потенциала конкурентоспособности предприятия (определение и описание каждого мероприятия, назначение исполнителей и сроков проведения конкретного управленческого решения).

В процессе управления конкурентоспособностью предприятия важны следующие аспекты:

§  систематическая работа по исследованию рынка, анализу возможностей и угроз;

§  сопоставление потенциала предприятия и условий внешней среды с учетом динамики в целях дальнейшего долгосрочного планирования;

§  определение сильных и слабых сторон предприятия относительно конкурентов, выбор рыночных решений с учетом возможной их реакции;

§  доступность рыночной информации для всех заинтересованных в ней подразделений предприятия;

§  обеспечение притока необходимых ресурсов и работа с внешними партнерами на рыночных принципах.

Стратегия конкуренции — стратегия, которая позволяет организации занять сильную позицию в конкурентной борьбе, обеспечивает ей наибольшее конкурентное преимущество, определяет основные принципы и ориентиры поведения предприятия на рынке, желательные характеристики состава потребителей, характер конкурентной борьбы. Сущностная характеристика стратегии конкуренции — формирование системы взаимодействия компании с ее конкурентами на товарном рынке (сегменте), направленная на достижение целей компания.

Под стратегией условимся понимать систему основополагающих правил, приемов, необходимых для выработки и принятия научно обоснованных долгосрочных принципиально важных управленческих решений, которыми фирма должна руководствоваться в своей производственно-хозяйственной, сбытовой, финансовой, инвестиционной, реинжиниринговой и других видах деятельности, с целью получения в перспективе устойчивых и доминирующих конкурентных преимуществ на целевом рынке.

Стратегия выступает в качестве эффективного средства достижения долгосрочных целей в области конкуренции, которые фирма сформулировала в миссии.

Конкурентная стратегия — комплекс научно разработанных методических и управленческих решений, предусматривающих наиболее полное удовлетворение потенциальных покупателей за счет завоевания наилучшей позиции на целевом рынке. Это обеспечивается благодаря сформированным значительным конкурентным преимуществам.

Целью конкурентной стратегии является достижение существенного превосходства над главными конкурентами в части предложения приемлемых по потребительским свойствам и цене товаров и услуг.

Специфические черты стратегии конкуренции: многообразие стратегий конкуренции, которые зависят от товарных и географических сегментов рынка; возможность использования компанией разных стратегий конкуренции на одном и том же рынке относительно разных конкурентов (групп конкурентов).

Процесс формирования стратегии конкуренции включает в себя этапы.

Этап анализа. Выделяются и анализируются наиболее значимые факторы внешней среды (состояние конкуренции на рынке, «расстановка сил» на отраслевом рынке) и управляемые переменные (роль компании на рынке, модель поведения компании, конкурентная позиция компании).

Этап формирования стратегии. Определяются возможные варианты стратегий и выбираются конкретные стратегии конкуренции в зависимости от целей компании в отношении конкурентов и желаемой позиции на рынке.

Этап реализации. Инструментом реализации стратегии конкуренции является маркетинговый план компании, который обеспечивает функциональное сопровождение стратегий конкуренции (это проявляется в том. что реализация стратегии конкуренции осуществляется через комплекс маркетинговых мероприятий, планируемых на функциональном уровне). Обязательным элементом маркетингового плана является контроль, в том числе контроль хода реализации конкурентной стратегии.

Наличие стратегии не является обязательным признаком перспективного курса организации, проводящей активную политику в области конкурентоспособности, которая в существенной степени подвержена влиянию конъюнктуры внутренних и внешних рынков, условий окружающей среды, ресурсных источников и целей руководства организации.

Оценивая готовность предприятия к использованию стратегического подхода к управлению, следует сказать, что нередки случаи, когда тщательно разработанная стратегия не дает ожидаемого эффекта или вовсе оказывается бесполезной для предприятия. Причины этого кроются в «неготовности» предприятия, и прежде всего его менеджмента, к работе в условиях стратегического планирования. Состояние «неготовности» — следствие низкой квалификации исполнителей, эффекта «сопротивления изменениям», амбиций лиц, принимающих решения, и т.п. Поэтому перед разработкой стратегии целесообразно оценить готовность предприятия к стратегическому планированию (его стратегичность). В случае необходимости проводятся соответствующие мероприятия по повышению готовности предприятия к работе «по стратегии».

Признаки нестратегичности предприятия:

Первый признак проявляется, если предприятие планирует свою деятельность без учета изменений, происходящих во внешней среде. Это означает, что ситуация на момент планирования принимается «застывшей»: все данные, полученные из внешней среды, и показатели работы считаются неизменными в процессе планирования. В этом случае предприятие строит планы на явно недостоверной информации, гак как любой фактор рыночной среды постоянно меняется. Коррекция же исходных данных, принятых для расчета, не проводится.

Второй признак нестратегичности проявляется в том, что выработка программы действий и формирование стратегии начинаются с анализа ресурсов предприятия, а не с оценки рыночных возможностей. Например, при обсуждении новой бизнес-идеи первичным является ответ на вопрос: «Можем ли мы это сделать?», а не ответ на вопрос: «Сколько мы на этом заработаем?» Если ресурсы оцениваются как недостаточные, проект скорее всего отвергается и предприятие. возможно, теряет хороший рыночный шанс.

Косвенные признаки стратегичности предприятия составляют основу методики оценки готовности предприятия к работе по принципам стратегического планирования. В своей книге «Почему Ваш маркетинговый план не работает?» Малькольм Макдональд рассматривает организационные барьеры маркетингового планирования. Аналогичные барьеры характерны и для процесса стратегического планирования в целом: когнитивные (незнание теории стратегического планирования); ресурсные (недостаточное выделение ресурсов на стратегическое планирование);структурные (отсутствие плана и организации планирования, отсутствие эффективно работающей информационной системы); корпоративные (корпоративная культура не приемлет стратегического подхода в управлении); поведенческие (политические) — лидеры боятся стратегических нововведений.

Обеспечение реализации поставленных целей и задач управления конкурентоспособностью предприятия возможно на базе формирования в системе управления следующих подсистем, состоящих из специализированных и взаимосвязанных между собой элементов:

§  диагностики, нацеленной на выявление проблем, связанных с развитием возможностей предприятия в области повышения конкурентоспособности;

§  маркетинговых исследований, анализа сильных и слабых сторон конкурентов, выявления и оценки атрибутов конкурентоспособности по каждой группе предприятий-конкурентов;

§  распределения ресурсов между бизнес-единицами, товарами, рынками, функциональными отделами и т.д.;

§  разработки прогнозов и планов по развитию конкурентных преимуществ, функциональных стратегий и оптимального варианта конкурентной стратегии предприятия.