СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«СЕВАСТОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Реферат по курсу: Стратегический менеджмент

«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ»

                                                            Выполнил: Алексеенко А.А.,

студент 1 курса магистратуры

МВВ/м 19-1-о

                                Проверил: Бунецкий Л.Л.,

        к. политич.н.,

доцент Департамента управления и

предпринимательства

Севастополь

2020

Содержание

ВСТУПЛЕНИЕ3

1.   Сущность стратегического планирования4

2.   Процесс стратегического планирования7

3.   Инструменты системы стратегического управления9

4.   Стратегическое планирование в условиях дестабилизации бизнеса на фоне пандемии10

5.   Совершенствование системы стратегического планирования 14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ17

ЛИТЕРАТУРА18

ВСТУПЛЕНИЕ

Известно, что стратегическое планирование является важнейшим компонентом в деятельности предприятия, которое позволяет осуществлять более целенаправленное и взаимоувязанное управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей организации. Предприниматели зачастую настолько заняты решением неотложных вопросов, что они упускают из виду свою конечную цель. Поэтому стратегическое планирование необходимо. Стратегический план не может гарантировать успех, но без него бизнес имеет гораздо больше шансов на провал.

В современных условиях пандемии, угроза стремительного распространения коронавируса оказывает огромное воздействие на бизнес и инвестиционное сообщество по всему миру. Пандемия COVID-19 подвергает глобальные цепочки поставок большому риску, может привести к значительной потере доходов компаний и негативно повлиять на мировую экономику. Влияние на мировую экономику может возрастать в зависимости от географических границ распространения вируса. Однако уже сейчас можно с уверенностью говорить о том, что пандемия негативно повлияла на мировую экономику в целом. Миллионы предпринимателей в РФ могут разориться из-за распространения нового типа коронавируса. Об этом пишут РИА Новости со ссылкой на Торгово-промышленную палату России (ТПП).

«По оценке региональных экспертов, под угрозой закрытия в складывающихся условиях потенциально находятся порядка 3 млн субъектов малого и среднего предпринимательства, риску потерять работу подвержены свыше 8,6 млн человек», сообщает ТПП.

Какие изменения должны произойти в управлении предприятием, чтобы шаги по стабилизации бизнеса оказались эффективными? Компаниям следует подумать о разработке политик и процедур, связанных с пандемией, возможностях взаимодействия сотрудников, реализации дистанционного общения и предоставлении отпусков, чтобы свести вероятность возникновения дестабилизации бизнеса к минимуму. Продолжительная пандемия оказывает огромное влияние на персонал в тех регионах, где объем работы приходится увеличивать. Таким образом, стратегическое планирование предприятий, изменение стратегических планов в новых условиях имеет важное значение.

1.   Сущность стратегического планирования

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей. Стратегическое планирование на предприятии:

· определение долгосрочной перспективы, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

· создание условий надежного и стабильного долговременного развития предприятия;

· формирование предпосылок эффективной деятельности предприятия на основе реализации стратегии через комплекс текущих и среднесрочных планов.

Стратегический план представляет собой набор конкретных действий и решений, предпринимаемых руководством организации и ведущих к реализации стратегий, предназначенных для достижения целей организации. Стратегический план должен быть точкой опоры для принятия решений:

· обеспечить основу для более детального планирования;

· объяснить суть бизнеса всем сотрудникам, чтобы информировать, мотивировать и привлекать;

· оказывать помощь при тестировании и мониторинге производительности;

· стимулировать изменения и стать фундаментом для следующего плана.

Стратегический план должен быть реалистичным и достижимым, чтобы позволить руководителям и предпринимателям стратегически мыслить и действовать оперативно.

Критический обзор прошлой деятельности менеджеров или владельцев по управлению бизнесом и разработка стратегического плана, по сравнению с обычными бюджетами, требует определенного склада ума и предрасположенности. Некоторые важные моменты, которые должны быть соблюдены в процессе стратегического планирования:

· планы относятся к среднесрочной перспективе, от 2 до 4 лет;

· должны быть приняты и утверждены владельцами / советом директоров;

· сосредоточены на вопросах, имеющих стратегическое значение для бизнеса;

· быть отделены от повседневной работы;

· быть реалистичны;

· четко отделять причину и следствие;

· периодически пересматриваться;

· быть задокументированы.

Перед разработкой стратегического плана желательно четко определить текущее состояние, цели и стратегию существующего бизнеса или новейшие идеи в отношении нового предприятия. Правильно определенные, они могут быть использованы в качестве основы для критического анализа существующих или предполагаемых сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Это и приводит к разработке стратегии, охватывающие следующие вопросы:

· видение;

· миссия;

· ценности;

· цели;

· стратегии;

· программы.

 

Подготовка стратегического плана многоступенчатый процесс, охватывающий видение, миссию, ценности, стратегии, цели и программы.

Рис. 1 - Основные этапы стратегического планирования

Модель процесса стратегического планирования охватывает первые три этапа процесса стратегического управления:

·   анализ и оценку среды

·   формирование миссии и целей фирмы

·   анализ и выбор стратегии.

Стратегическое планирование предприятия – процесс разработки стратегии и основных методов ее осуществления, смыслом которого является процесс моделирования будущего с учетом определенных целей и сформулированной концепции долговременного развития.

В современных условиях процесс моделирования будущего зависит от сроков выхода из пандемии, поэтому сроки планов меняются. Стратегическое планирование принимает новое значение – это использование опыта, умение предвидеть будущее, противостоять возникающим проблемам во внешнем окружении, минимизировать влияние ограничительных мер,  использовать благоприятные возможности.

         Сущность стратегического планирования сегодня заключается в четком усвоении целей организации и дальнейшей разработке форм и методов по их реализации. Стратегическое планирование предусматривает получение четкого ответа на три основных вопроса, характеризующих функцию планирования:

1.   На каком уровне в бизнесе мы находимся в настоящее время?

2.   Что нужно сделать для более успешной деятельности?

3.   Как осуществить поставленную цель?

2.   Процесс стратегического планирования

Этапы стратегического планирования  предприятия:

·   Миссия предприятия

·   Цели предприятия

·   Анализ и оценка окружающей среды

·   Анализ сильных и слабых сторон

·   Выбор стратегии

·   Реализация стратегии

·   Оценка стратегии

         В условиях меняющейся среды, риска и неопределенности, широко использовавшиеся методы экстраполяции, базирующиеся на использовании прошлых тенденций, пригодны только для условий стабильной экономики. Поэтому требуется стратегический подход, основой которого являются определение миссии и целей компании, решение стратегических задач: какие продукты производить, на какие рынки выходить, какой бизнес развивать в сложившейся обстановке.

Анализ сильных и слабых сторон организации представляет собой определение того, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Рис. 3 – Методы стратегического планирования

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимоувязанных планов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Стратегический план служит ориентиром, базой для элементов системы планов организации. Одновременно он является и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности предприятия, выбора рынков и поведения на них.

3.   Инструменты системы стратегического управления

Пять «П» стратегии Минцберга – один из инструментов системы стратегического управления предприятием, применяемые для выработки стратегии организации и решения задач стратегического менеджмента. Пять «П»  - это обобщенная концепция стратегии, в которой собраны разные представления о том, как понимать содержание и природу процесса разработки стратегических решений. Г.Минцберг подчеркивает, что признание многогранности характера стратегии позволяет построить более общую и последовательную, взаимосвязанную картину стратегического процесса.

 

Рис.2 - Пять «П» стратегии Минцберга

Стратегия представляет собой создание посредством разнообразных действий уникальной и ценной позиции.

Стратегия – это принцип проведения или следование некой модели, с учетом поведения в прошлом.

Стратегия – это перспектива, т е основной способ действия организации (теория бизнеса предприятия).

Стратегия есть план или предварительное прогнозирование.

Стратегия – это ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

4.  Стратегическое планирование в условиях дестабилизации бизнеса на фоне пандемии

Компании в современных ограничительных условиях пытаются искать новые подходы к бизнесу, которые обеспечат им устойчивые позиции в новых условиях, новые методы совершенствования системы стратегического планирования в условиях неопределенности.

Существуют значительные различия между случаями дестабилизации бизнеса, которые вызваны природными, антропогенными, технологическими или эксплуатационными сбоями, и ситуациями, возникающими в результате распространения пандемии. Эти различия связаны с серьезностью и продолжительностью пандемии, что заставляет организации выходить за рамки традиционных стратегий планирования устойчивой деятельности. Компании должны учитывать факторы планирования в условиях пандемии в своей деятельности по управлению устойчивостью, чтобы обеспечить комплексное реагирование и сохранение своих флагманских продуктов и услуг.

Кроме того, компаниям следует подумать о разработке политик и процедур, связанных с пандемией, возможностях взаимодействия сотрудников, реализации дистанционного общения и предоставлении отпусков, чтобы свести вероятность возникновения дестабилизации бизнеса к минимуму. Продолжительная пандемия оказывает огромное влияние на персонал в тех регионах, где объем работы приходится увеличивать. Критические ситуации, вызванные подобными кризисами, могут привести к изменениям в привычках и поведении людей, которые в обычной ситуации заняли бы долгие годы. Бизнес должен быстро реагировать на эти изменения. Мы пока не стали свидетелями полномасштабной глобальной пандемии, которая может парализовать мировую экономику, хотя исключать такую вероятность нельзя.

Различия между традиционными случаями дестабилизации бизнеса и дестабилизацией бизнеса из-за пандемии перечислены ниже:

Таблица 1. Сравнение параметров и факторов дестабилизации бизнеса

Параметр	Традиционная дестабилизация бизнеса*	Случаи дестабилизации бизнеса из-за пандемии
Масштаб	Кризис локализован: затрагивает отдельную фирму, регион, предприятие, стороннюю организацию, рабочую силу	Системный характер: под воздействием оказывается каждый, включая рабочую силу, заказчиков, поставщиков и конкурентов
Скорость распространения	Как правило, кризис сдерживается и изолируется достаточно оперативно, как только определена конкретная причина его возникновения	Стремительное распространение по всем рынкам и странам – глобальная цепная реакция с серьезным каскадным эффектом
Продолжительность	Как правило, кризис является непродолжительным, например, длится менее недели	Расширенное и более длительное действие; перебои могут продолжаться до нескольких месяцев
Нехватка рабочей силы	Может привести к временной нехватке или переориентации рабочей силы на другие задачи	Может приводить к быстро растущей значительной нехватке рабочей силы
Внешнее согласование	Может потребовать совершения согласованных действий с представителями государственных и правоохранительных органов, а также с работниками здравоохранения	Требует слаженной работы с представителями государственных и правоохранительных органов, а также с медицинскими работниками в нескольких регионах
Доступность инфраструктуры	Требуется доступность основной инфраструктуры (например, электроэнергия, общественный транспорт, связь и интернет) для реализации основных бизнес-стратегий	Может ограничивать доступ к инфраструктуре по мере увеличения масштабов пандемии, особенно если другие компании испытывают аналогичные трудности

* Несмотря на то, что некоторые характеристики и последствия дестабилизации бизнеса, вызванной стихийными бедствиями (такими как ураган, землетрясение, цунами) могут быть аналогичны тем, которые возникают при пандемии, основная разница заключается в том, что стихийное бедствие ограничено отдельной территорией/регионом, тогда как пандемия может начаться на определенной территории/регионе и стремительно распространиться по всему миру.

Если факторы планирования деятельности компании в условиях пандемии не отражены в существующих стратегиях обеспечения непрерывности бизнеса и послеаварийного восстановления или не обновлены, необходимо начать оперативное планирование или обновление стратегий и действий на случай пандемии. Это важный этап стратегического планирования в современных условиях.

Пандемия может создавать серьезные последствия для пострадавших территорий и регионов, делая их недоступными на продолжительное время. В рамках анализа влияния пандемии на бизнес компании определяют цепочку видов деятельности и функций, а также их взаимозависимости (например, персонал, процессы, технологии, данные, оборудование, третьи лица) и связанные с этим факторы воздействия для информирования своих сотрудников о потенциальных стратегиях смягчения последствий.

С точки зрения планирования деятельности в условиях пандемии, компаниям следует уделять больше внимания географической концентрации этих критически значимых направлений и функций, а также тому, как их грамотно сегментировать для перевода в другое местоположение. В качестве разумной меры управления рисками и по мере возможности компании должны постараться рассредоточить своих поставщиков, клиентов и сторонних провайдеров по всем географическим направлениям, чтобы не допустить возникновения отдельных точек отказа и повышения риска из-за региональных сбоев и накалившейся геополитической обстановки.

В современных условиях меняются и инструменты стратегического планирования. До недавнего времени маркетингу отводилась роль вспомогательного звена стратегического управления. Главной задачей маркетинговой деятельности считался сбыт, а теоретические обоснования в полезности маркетинга как инструмента стратегического управления полностью игнорировались.

Связь маркетинга с процессом стратегического управления должна проявляться через взаимодействие с инновационной и инвестиционной деятельностью. Управление маркетинговой и инновационно-инвестиционной деятельностью должно быть одной из важнейших функций стратегического управления, так как именно эти виды деятельности являются центром стратегических инициатив.

5.    Совершенствование системы стратегического планирования

Основными организационно-техническими резервами роста эффективности процесса стратегического планирования являются:

1. Совершенствование оргструктуры стратегического управления.

2. Определение конкретных стратегий развития предприятия и включение их в систему стратегического планирования.

3. Организация эффективной работы маркетинга.

4. Внедрение системы автоматизированной поддержки и управления стратегическим развитием предприятия.

5. Построение эффективной модели стратегического планирования.

Основополагающим моментом при формировании эффективно функционирующей системы стратегического планирования предприятия должно являться создание службы стратегического планирования как элемента организационной структуры предприятия, направленной на практическую реализацию процесса стратегического планирования. Основной целью этой службы должно являться формирование, управление функционированием и совершенствованием системы стратегического планирования на предприятии.

ФОРМУЛА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Рис 4. - Формула стратегического планирования [8]

Процесс перехода из одного стратегического состояния в другое представляет собой объект управления в системе стратегического управления.

·   Переходить из состояния в состояние, формируя промежуточные цели

·   Проверяя их на реализуемость при данных обстоятельствах

·   И достижимость при данных возможностях,

·   Обёспечивать достижение промежуточных целей:

·   придавая им измеримость, наблюдаемость и управляемость,

·   Преодолевая препятствия,

·   Парируя угрозы,

·   Используя возможности,

·   Реализуя частные проекты,

·   Превращая достигнутые цели в новые Возможности,

·   Осуществляя мониторинг вновь возникающих обстоятельств,

·   Пересматривая промежуточные цели,

·   Отслеживая жизненные циклы системы,

·   Синхронизируя жизненные циклы подсистем‚

·   Управляя рисками и критическим элементам системы.

Стратегические решения

·   Стратегические решения отражают точку зрения субъектов бизнеса на цели компании, их оценки и ожидания.

·   Стратегические решения обеспечивают взаимодействие организации с внешней средой, подстраивание под изменяющуюся обстановку.

·   Стратегические решения опираются на собственные возможности организации, обеспечивают баланс между ресурсами и бизнес-активностью, воздействуют на ресурсы организации.

·   Стратегические решения учитывают значительные неопределенности, опираются на менее чем надежную информацию.

·   Стратегические решения приводят к значительным изменениям в организации.

·   Стратегические решения подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

·   Стратегические решения опираются на все имеющиеся точки зрения и на личную  квалификацию менеджеров, предусматривают работу менеджеров вне их функциональных зон.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система стратегического управления способна постоянно предоставлять руководителю конкретную управленческую информацию о наиболее подходящих вариантах стратегических планов, решений и поведения в современных условиях.

Решение проблемы практического применения теории стратегического планирования и управления состоит в том, чтобы представить достаточно простой и понятный алгоритм реализации системного подхода, который позволял бы в бесчисленных вариантах стратегического поведения дать «вехи», «коридоры», пользуясь которыми, можно двигаться по индивидуальному, творчески разработанному маршруту с минимальным риском «подрыва» – неудачи применения этой системы. Стратегическое планирование должно обеспечивать основные параметры эффективности развития предприятия, такие как, устойчивое положение на рынке, своевременная адаптация систем производства и управления к динамичным изменениям внешней среды.

В условиях пандемии и ограничительных мер необходимо менять стратегические планы и инструменты планирования, принимать новые решения для управления предприятием для сохранения стабильности, совершенствовать систему стратегического планирования в условиях неопределенности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Шогенов Б.А., Жемухов А.Х. «Теоретические проблемы стратегического планирования в экономических системах» // Terra Economicus, 2007. Т. 5. № 2-2. С. 355-357. 

3. Борисова Е.В. «Стратегическое планирование в управлении экономическими системами» // Вестник Российского университета кооперации, 2016. № 3 (25). С. 12-14.

5. Смагина М.В., Грошева И.А. «Резервы повышения качества стратегического планирования на промышленных предприятиях» // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета, 2011. № 4. С. 110-113.

6. Невгод Е.А. «Система «бережливого производства» как механизм комплексного совершенствования стратегического планирования предприятия» // Проблемы современной экономики (Новосибирск), 2015. № 28-2. С. 160-164.

7. Мерзликина Г.С., Ткаченко Д.Д. «Совершенствование системы стратегического планирования в условиях неопределенности» // Известия Волгоградского государственного технического университета, 2006. № 5. С. 107-110.

8.Стратегическое планирование и управление организацией. – М.: Концепт, 2004. – 76с.