курсового проекта

Министерство образования Омской области

бюджетное профессиональное образовательное учреждение

Омской области «Омский государственный колледж управления

и профессиональных технологий»

Специальность 09.02.05 Прикладная информатика (по отраслям)

Тема курсового проекта

Курсовой проект

Группа ПИ-32

Разработал студент                                                          Е.В. Штукин

Руководитель                                                                    Н.Ю. Дроздова

                                                                                
                                          

2016

Введение

         В инфраструктуре гостиничного бизнеса важное место занимают хостелы. В зависимости от потребностей туристов и другого рода гостей возникают и развиваются новые виды мини-гостиниц. Малые гостиницы как предприятия, призванные удовлетворять потребности гостя, имеют самый разный уровень комфорта и должны быть рассчитаны для потребителей разного уровня доходов (в бюджетном сегменте), приехавших в отель с разными целями. Необходимость круглосуточного обслуживания и функции гостиниц определяют состав служб, обеспечивающих прием, размещение, питание, сервис и безопасность в отелях. Хостелы сегодня размещают самых разнообразных гостей:

- участников всевозможных слетов, конгрессов, ярмарок;
-       отдельных граждан, прибывших по служебным планам;

-       туристов и т.д.

В условиях современного рынка для организации бизнеса сферы услуг требуется подход, ориентированный на удовлетворение конкретных потребностей конкретного потребителя. Учет индивидуальных требований, обеспечение соответствия точным требованиям гостей, приспособление качества продукта к его индивидуальным потребностям сегодня положены в основы стратегии многих компаний, в полной мере осознавших новые рыночные реалии, которые несет глобализация и научно-технический прогресс.

Для достижения этого состояния компании недостаточно обладать такими качествами, как гибкость и адаптивность. Сегодня подход к эффективному управлению гостиничным бизнесом должен также учитывать разнообразные и постоянно меняющиеся потребности гостей, удовлетворение которых возможно лишь путем «приспособления» каждого рабочего места не только к потребностям гостя, но и к потребностям самого работника. Такого рода задача вряд ли может быть решена в «гостиницах-заводах», где высокий масштаб производства, призванный обеспечить «объемы», будет выступать в виде весьма значительного препятствия к персонификации рабочего места.

Актуальность

Актуальность данной работы обуславливается необходимостью поиска лучших управленческих решений, совершенствования управления в сфере обслуживания. Рассмотрение факторов, влияющих на качество гостиничных услуг, направлено на повышение уровня обслуживания и эффективности производства гостиничных услуг. Развитие рыночных отношений формирует появление новых задач, что вызывает необходимость совершенствования управления. Важно понимание руководителей гостиниц необходимости постоянно улучшать управление качеством обслуживания, уделять внимание его расширению, реконструкции помещений, внедрению новейших технологий.

Цель работы

Открытие хостела, который, дополняя крупные и средние гостиницы, формирует деловую и туристскую привлекательность города, способствует развитию малого бизнеса, созданию новых рабочих мест в сфере услуг, росту поступлений в бюджет города и муниципальные бюджеты.

1. Описание предметной области

Хостелы в зарубежной практике работают как массовые гостиничные предприятия и особенно популярны на Западе. Недорогие и очень уютные гостиницы смогли бы принимать гостей города, которые не могут позволить себе проживать долгое время в гостиницах высокого класса. Услугами таких гостиниц с удовольствием воспользовались бы и иностранные бизнесмены, которые в данный момент, в силу неразвитости нашего отечественного рынка гостиничных услуг, вынуждены платить непомерно высокую цену за проживание в отелях города.

Маркетинговые исследования показывают, что спрос на гостиницы более низкого класса, а именно на гостиницы класса «двух – трёх звёзд» есть и он будет расти. Ведь гостями нашего города являются не только высокообеспеченные люди. Если мы хотим привлечь иностранных туристов, то сеть таких гостиниц просто необходима городу.

Формирование сети малых гостиниц определяется необходимостью решения таких задач, как:

– создание новых рабочих мест в сфере услуг;

– трудоустройство специалистов, высвобождающихся в результате закрытия на ремонт и реконструкцию ряда гостиниц, а также других категорий безработных;

– поддержка предпринимательства в сфере малого бизнеса при создании сети малых гостиниц.

Актуальность создания малых гостиниц обусловлена не только с точки зрения формирования деловой и туристской привлекательности города, но и потребностью качественного расширения выбора мест проживания и отдыха для зарубежных и российских гостей  в соответствии с целями приезда и индивидуальными предпочтениями.

2. Структура жизненного цикла проекта

Жизненный цикл — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Жизненный цикл проекта используется:

1.      Для определения начала и конца проекта;

2.      Для исследования целесообразности проекта;

3.      Для выявления связующих видов деятельности, которые необходимы после завершения проекта для использования полученных результатов;

4.      Для определения того, что должно быть сделано на каждой фазе проекта (цели - продукты).

		62 дня
			2 года		5 лет
				20 лет

 

        Концепция    Разработка    Реализация     Завершение

Рисунок 1 - Структура жизненного цикла проекта

3. Построение структурной схемы организации

Рисунок 2 - Структурная схема организации

СПиР - Служба приема и размещения

ХСиСЭНФ - Хозяйственная  служба  и служба эксплуатации номерного фонда

ОМ - Отдел менеджмента

4. Иерархическая структура работ

Рисунок 3 - Иерархическая структура работ

5. Характеристика проекта

Таблица 1 – Характеристики проекта

Классификационные признаки	Вид проекта
По главное цели реализации	Коммерческий
По характеру изменений	Стратегический
По масштабу	Значительный
По длительности	Краткосрочный
По отраслевой принадлежности	Комплексный
По специфике конечного продукта	Смешанный
По функциональному направлению	Комбинированный/По управлению персоналом
По характеру привлеченных сторон	Местный/ Корпоративный
По степени сложности	Мультипроекты
По составу и структуре привлеченных организаций	Многофункциональные
По требованиям к качеству проекта	Модульные
По степени взаимного влияния	Независимый

6. Влияние окружающей среды на проект

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)^[1]. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов

7. Участники проекта

Рисунок 4 - Участники проекта

8. Матрица ответственности

Таблица 2 – Матрица ответственности

	СПиР	ХСиСЭНФ	ОМ
Прием гостей	+
Размещение гостей	+
Дежурный администратор	+
Прием заказов гостей			+
Предоставление информации о хостеле			+
Поддержка связи	+
Бронирование мест в хостеле	+
Выдача ключей	+
Уборка номеров		+
Закупка продуктов			+
Закупка напитков			+
Закупка оборудования			+
Закупка мебели			+
Закупка расходные материалов			+

Матрица ответственности устанавливает степень ответственности каждого участника проектной команды за выполнение отдельных этапов и задач проекта.

Матрица ответственности обычно имеет вид таблицы, в которой по гори­зонтальным строкам изображают отдельные работы, функции и процес­сы, а по вертикальным столбцам — структурные единицы, такие как под­разделения, должности или иные организационные образования (комите­ты, советы и пр.). На пересечении столбцов и строк ставят условный знак, обозначающий степень ответственности структурной единицы за выпол­нение указанной работы (функции или процесса) или какой-либо ее час­ти. Наиболее простым вариантом матрицы ответственности является таб­лица, в которой используется только один условный знак, с помощью ко­торого обозначают ответственность сотрудника или подразделения за выполнение указанной работы в целом, без выделения какой-либо части этой работы (функции, процесса)

       9. Оценка стоимости проекта

Общая стоимость проекта складывается из фиксированной стоимости ресурсов и задач и стоимости назначений. Стоимость назначения определяется стоимостью ресурса, умноженной на длительность назначения (при почасовой ставке), либо фиксированной стоимостью ресурса.

При назначении ресурса на задачу MS Project  определяет его стоимость и стоимость задачи, складывая стоимость всех ее назначений и добавляя к ним фиксированную стоимость задачи, если она указана.

Суммарная стоимость задач определяет стоимость проекта в целом.

10. Описание структуры проекта

Первым шагом для начала работы хостела является набор персонала. Данный шаг подразумевает: «Подача объявлений» в разные компании для набора квалифицированных работников, «Отбор» необходим  для выбора среди претендентов нужного персонала для самой эффективной работы гостиницы и последним этапом является «Объяснение задач».

Рисунок 5 - Описание структуры проекта

Рисунок 6 - Описание структуры проекта

Рисунок 7 - Описание структуры проекта

11. Ресурсный план

Рисунок 8 - Ресурсный план

12. Установка параметров проекта

Календарь

Базовый календарь — это совокупность рабочих и нерабочих интервалов времени и дней. Базовые календари могут использоваться при составлении календарей проекта, задач и/или ресурсов. В стандартной поставке MS Project имеется три шаблона календарей: стандартный, круглосуточный и ночной. Стандартный календарь соответствует  расписанию с 8-часовым рабочим днем. Имеющиеся в MS Project  шаблоны календарей часто не подходят для реального проекта в связи с существующей спецификой работы отдельных сотрудников или подразделений предприятия

Рисунок 9 - Календарь

13. Метод критического пути

В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения, и, в случае изменения их длительности, изменяются сроки всего проекта. В связи с этим, при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.

Рисунок 10 - Метод критического пути

14. Параметры задач

Способ планирования - «как можно раньше».

Вид связи с предшествующими работами – «окончание-начало».

Рисунок 11 - Параметры задач

15. Просмотр и оценка состояния проекта

15.1 Запаздывающие задачи

Любая задача на критическом пути является критической задачей.  Нужно регулярно отслеживать выполнение этих задач, чтобы знать, не запаздывают ли некоторые из них. Если критическая задача запаздывает, то будет запаздывать и дата окончания проекта. Запаздывание – это время, на которое задерживается задача относительно исходного базового плана.

Рисунок 12 - Запаздывающие задачи

15.2 Затраты ресурсов

Рисунок 13 - Затраты ресурсов

15.3 Представление проекта типа «светофор»

Представление «светофор» является хорошим примером использования настраиваемых полей для вычисления по формулам. Это представление в виде красных, желтых и зеленых индикаторов придает отчету наглядный вид и позволяет быстро оценить состояние проекта. Графические индикаторы в столбце «Затраты» меняются в соответствии с диапазонами отклонений, заданными в формуле. Это удобный формат для выявления задач с отклонениями стоимости выше допустимых значений. Соответствующие значения отмечены желтым и красным цветом.

Рисунок 14 – «Светофор»

16. Управление рисками

Риск проекта – это мера неуверенности в получении ожидаемого уровня доходности при реализации проекта. Принято выделять две категории рисков:

• «Известные неизвестные». Это те риски, которые можно идентифицировать и подвергнуть анализу. В отношении таких рисков можно спланировать ответные действия.
• «Неизвестные неизвестные». Риски, которые невозможно идентифицировать и, следовательно, спланировать ответные действия.

Рисунок 15 - Пример характеристики рисков

Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Тщательное и подробное планирование управления рисками позволяет:

• выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками,
• определить общие основания для оценки рисков,
• повысить вероятность успешного достижения результатов проекта.

Планирование управления рисками должен быть завершено на ранней стадии планирования проекта, поскольку оно крайне важно для успешного выполнения других процессов.

17. Идентификация

Под идентификацией рисков понимают выявление тех типов событий, которые могут привести к отклонению параметров проекта от плановых.

В среде MSProject к средствам идентификации рисков можно отнести:

·     механизм отбора задач и ресурсов проекта по определенным признакам;

·     средства привлечения внимания пользователя к потенциально «опасным» элементам расписания;

·     функция анализа длительностей задач и бюджета проекта по методу PERT

Повторный анализ плана проекта предполагает идентификацию нескольких типов рисков: риски в расписании, ресурсные и бюджетные.

17.1 Короткие задачи

Слишком короткие задачи— это задачи длительностью меньше одного дня (кроме вех).

Рисунок 16 - Короткие задачи

          17.2 Длинные задачи

Длинные задачи создают сложности при планировании, так как невозможно точно оценить трудозатраты для таких задач и загрузку ресурсов. Поэтому, включая подобные задачи  в план, есть риск, что план окажется неточным.

Рисунок 17 - Длинные задачи

17.3 Задачи с большим числом зависимостей

Задачи с большим числом зависимостей повышают риск невыполнения проекта в запланированный срок. Чем больше у задачи зависимостей, тем выше риск, что ее выполнение будет задержано из-за того, что одна или несколько задач-предшественников не укладываются в сроки. Особенно опасно, если несколько предшественников имеет задача, расположенная на критическом пути, поскольку в случае ее задержки увеличится длительность проекта

Рисунок 18 - Задачи с большим числом зависимостей

18. Бюджетные риски

Осуществление рисков  может  привести  к увеличению объема работ проекта, и как следствие, росту затрат. Риск увеличения бюджета необходимо рассматривать тогда, когда проект имеет ограниченные бюджетные рамки.

В тех случаях, когда затраты на проект ограничены, важно предусмотреть риск увеличения бюджета в результате тех или иных обстоятельств.

Рисунок 19 - Анализ отклонения бюджета

На рисунке наглядно видны задачи не имеющие отклонения от плановой стоимости при пессимистическом сценарии развития проекта. Ясно, что для указанных задач не требуется проводить дополнительный анализ и вносить изменения в проектный план.

19. Разработка стратегии смягчения рисков

После того как мы выявили проектные риски необходимо спланировать мероприятия, направленные на предупреждение, ограничение или смягчение отрицательных последствий рисков.

Существует три основных способа борьбы с рисками:

1) проведение упреждающих мероприятий, направленных на снижение вероятности появления риска. Например, если выполнение некоторой работы зависит от единственного специалиста в данной области, предусмотрите возможность обучения другого специалиста того же профиля. План подобных мероприятий обычно называют планом предупреждения рисков (Proactiveplan);

2) смягчение последствий воздействия риска. Например, если выполнение некоторого этапа проекта зависит от поставщика, конт-ракт с ним мог бы предусматривать введение штрафа за несвоевре-менную доставку. План подобных мероприятий обычно называют планом смягчения рисков (Mitigationplan);

3) использование альтернативного плана, который вступает в силу при появлении угрозы риска. Например, если появляется опас-ность задержки выполнения задачи, альтернативный план может пре-дусматривать назначение дополнительных ресурсов на эту работу. Подобный план называют планом ограничения рисков (Contingencyplan).

Так как проект не подвержен рискам, то разрабатывать стратегию не обязательно.

Заключение

Результаты проекта:

Сроки реализации: 01.09.16– 28.11.16

Бюджет проекта не должен превышать 200 000 рублей.

В результате проведения работ в MS Project получены следующие результаты: на данном этапе работа над проектом еще не начата, планирование завершено.

Список литературы

1. Баронов В.В. и др. Автоматизация управления предприятием;

2. Кудрявцев Е.М. Microsoft Project. Методы сетевого планирования и управления проектом;

3. Гультяев А. К.  Управление корпоративными проектами;

4. Ахметов К. С. Управление проектами;

5. Культин Н.Ю. Инструменты управления проектами. Project Expert и Microsoft Project;

6. Куперштейн В.И. Microsoft Project 2013 в управлении проектами