Возможности использования зарубежного опыта менеджмента в современных российских организациях

Государственное образовательное учреждение высшего образования

«КОМИ РЕСПУБЛИКАНСКАЯ АКАДЕМИЯ

ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ И УПРАВЛЕНИЯ»

Факультет управления

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

Возможности использования зарубежного опыта менеджмента в современных российских организациях

Выполнил:

студент 110 группы

Найден Михаил Владимирович

Научный руководитель:

доцент кафедры менеджмента

Канева Ю. О.

Сыктывкар

2016

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Особенности зарубежных моделей менеджмента……………………………      5

1.1. Краткая характеристика американской модели управления……..5

1.2. Особенности японской модели управления………………………..8

1.3. Особенности европейской модели менеджмента

2. Возможности адаптации зарубежного опыта менеджмента в современных российских условиях

2.1. Краткая характеристика российской модели управления

2.2. Возможности использования американского, японского и европейского опыт менеджмента в условиях управления российскими организациями

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе формирования рынка результативная и эффективная система управления считается основным условием конкурентоспособности каждой фирмы, а штат сотрудников рассматривается как главный ресурс любой компании.

Менеджмент отражается практически на всех сторонах жизни общества. Имеется множество концепций организации и управления, однако, как полагают эксперты, ни одна из них не может рассматриваться как универсальная. Во всем разнообразии имеющихся раскладов имеется общая связывающая теория, которая предоставляет причины заявлять, что в центре всех нынешних идей стоит человек. В иностранных фирмах людей рассматривают как наивысшая ценность. Формирование и продвижение данной концепции, что приобрела наименование концепции управления человеческими ресурсами, обратилось в основную направленность.

Многочисленные наблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлению персоналом, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.

До недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию и Украину, не дала желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие специалисты России и Украины пришли к выводу, что наилучшим решением для нашей страны станет синтез зарубежных подходов.

Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они проявились между практикой управления в странах постсоветского пространства и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

Цель исследования – рассмотреть мировой опыт управления персоналом.

Задачи исследования:

1. Провести обзор американской, японской и европейской  модели управления персоналом;

2. Изучить системы мотивации персонала, организацию производства в этих системах управления;

3. Рассмотреть практику управления персоналом предприятия.

Объект исследования –  зарубежный опыт менеджмента.

Предмет исследования – возможности применения зарубежного опыта менеджмента в современной России.

Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: Шкурко О. В., Колношенко В. И., Никифорова, А.Н., Рохмина Е. Б., Малышева В.А.  и других.

Методы исследования: анализ литературы.

Апробация данной темы прошла на Межрегиональном молодежном научном форуме «Академическая весна- 2016» в рамках секции «Актуальные вопросы менеджмента», 5.04.15

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ЗАРУБЕЖНЫХ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Краткая характеристика американской модели управления

1.1.1. История возникновения американской модели менеджмента

Основателем науки управления является североамериканский инженер и экспериментатор Ф. Тейлор (1856-1915 года). Рекомендованная им концепция организации работы и управленческих взаимоотношений побудила «организационный переворот» в области производства и менеджмента. В первый раз о собственных взглядах ученый рассказал в статье «Система кусочных расценок (1895). Потом они были расширены в книге «Цеховое руководство» (1903) и приобрели продолжение и улучшение в «Основах научного менеджмента» (1911).

Основная концепция Тейлора заключалась в том, что управлению будет верно превратиться в систему, основанную на конкретных научных принципах. Менеджменту необходимо осуществляться с помощью специально созданных способов и мероприятий, т.е. необходимо планировать, нормализовывать, оценивать никак не только технику производства, но и его организацию, деятельность сотрудников, и руководство. Фактическое применение идей Тейлора доказало собственную значимость, гарантировав значительное увеличение производительности труда.

1.1.2. Особенности американского менеджмента

В американском менеджменте необходимо отметить следующие характерные черты:

1)  американская деловитость и способность организовывать. Само понятие «деловитости» равно личному качеству работника, характеризующее его, как трудолюбивого и способного рационально осуществлять деятельность, толковая и предприимчивая личность. Однако в Америке это понятие содержит ряд особых свойств. Проявляется это в целеустремленности персонала: сотрудники неотступны и в любом случае заканчивают принятую ими работу. Руководствуясь этим, очевидно, что в американском менеджменте весьма раскручена теория MBO (Management By Objectives (Управление по целям) - это управление на базе постановки целей в начальной стадии деятельности и контроле их достижения на финише.). Еще одна отличительная черта - это стремление персонала к заработку и выгоде. Деловые американцы полагают, что любое дело обязано быть выгодным. В таком случае имеется выигрыш в материальном плане, во времени и заодно в  получаемом удовольствии от процесса работы. Вследствие этого становится понятно стремление американцев разобраться в элементах процесса труда, отыскивать разнообразные подходы, исследовать опыт различных стран.

Также имеется «три деловых принципа»:

-     делай то, что приносит прибыль, или окупается;

-     находи максимально-эффективные методы достижения установленной цели;

-     умей обнаруживать и предельно продуктивно применять необходимые ресурсы.

У американских управленцев необходимо выделить способность оценивать и считать. Они постоянно стараются отыскать позитивные и негативные стороны собственного дела, затраты и прибыль. Другой особенностью американской деловитости является единство слова и дела. Если американский менеджер не осуществит обещанное, то к нему пропадет доверие.  

2)  обеспечение компетентности штата работников, сформированность индустрии развития менеджмента. Этот показатель возможно отыскать в концепции подготовки и повышении квалификации персонала, а кроме того в формировании технологий преподавания. Нужно отметить 4 типа институтов:

-     школы менеджмента, ориентированные на повышение квалификации управленцев;

-     факультеты менеджмента в высших учебных заведениях,  в которых осваивают курсы, на которых аудитория узнает о новых достижениях, а кроме того у слушателей есть возможность обсудить собственные мысли;

-     профессиональные сообщества, направленные на повышение квалификации штата организаций. Примеры данных сообществ: American Management Association (AMA), National Insurance Crime Bureau (NICB), American Society for Training & Development (ASTD);

-     консультативные компании. Они изучают все без исключения движения в организации, интегрируют нововведения смежных наук, вырабатывают новейшие способы. Являются лидерами в сфере развития технологии обучения сотрудников, подготовки и повышении их квалификации.

Нужно выделить то, что компании применяют 2 типа профессиональной переподготовки кадров: 1) на рабочем месте в рамках собственной организации; 2) за пределами организации. Этот аспект применяется и в нынешних отечественных фирмах. Руководствуясь вышесказанным, степень компетентности американского персонала на высоком уровне;

3)  отличительные черты стратегии и управления производительностью в компаниях. Здесь нужно выделить теорию «выполнять с первого раза». Имеется ввиду, что соответствующее качество продукта достигается посредством введения в каждую должностную инструкцию ответственности за качество. Еще один отличительный факт - в США нередко проводится профилактика оснащения. Американским фирмам присуща иерархическая форма управления. Свойствами данной модели считаются: 1) самостоятельность многофункциональных единиц; 2) у каждой единицы существует единственный руководитель. Передвижение вверх и вниз (при сокращении) исполняется с учетом стажа сотрудника и наград. Одной из отличительных черт североамериканского управления персоналом считается разделение по специальностям. К плюсам возможно причислить в таком случае то, что сокращается трата времени на переподготовку, увеличивается возможность работы со специальным оборудованием, а кроме того повышение степени профессионального умения. Минусы: 1) небольшая гибкость, при изменении ситуации на рынке и целей; 2) однообразная деятельность способна утомить работников. Высокую значимость имеет стаж сотрудника, потому что он в главной степени оказывает большое влияние на размер заработной платы. Однако нередко руководитель способен дать деятельности сотрудника незаслуженно низкую оценку, при этом лишая его достойных наличных средств, однако профсоюзы разрешают данные трудности. Также имеются материальные надбавки за сверхурочный труд в размере 25% и премии два раза в год.

1.1.3. Развитие лидерских качеств менеджера в США

В американской модели менеджмента большое внимание уделяют лидерским качествам менеджера.

Лидер – функция, связанная со способностью формировать видение будущего, принимать нестандартные решения, вдохновлять последователей.

По мнению американского экономиста Эверетта Хагена менеджер должен обладать следующими лидерскими качествами:

– стремлением управлять людьми;

– откровенность и терпимость к подчиненным;

– принятие на себя ответственности;

– стремление к новациям и оригинальности;

– обладать творческим подходом и любознательностью.

Существует мнение, что лидерские качества закладываются генетически. Но на сегодняшний день специалисты пришли к выводу о том, что можно научить будущих менеджеров умению строить общение, ставить цели и формировать эффективные команды. Необходимо уделить внимание развитию этих качеств.

В связи с этим накопленный опыт предоставления достойного образования в высших учебных заведениях США, ориентированных на формирование лидерских качеств учащихся, выделение более значимых, современных мыслей, тенденций и итогов, их введение в просветительную практику предоставляет для нас не только лишь общетеоретическую заинтересованность, но и значительную практическую значимость. Российское общество заинтересованно и признает важность развития образования,  совершенствование его согласно пути мирового прогресса. Идеи иностранных преподавателей имеют все шансы быть полезными в реформировании российских высших учебных заведениях.

1.2. Особенности японской модели управления

Культурные, общественные и исторические черты японского управления сформировали особенную модель, существенно отличающуюся от американского менеджмента. Япония вследствие собственного небогатого положения в ресурсообеспеченности, образовала иной принцип богатства. Человеческие ресурсы – богатство Японии.

1.2.1. Философия и приоритеты

Рабочая сила ­­– основа японского менеджмента. Увеличение результативности функционирования фирмы происходит из-за повышения производительности работы. В американской же модели стремятся приобрести наибольший доход при затрачивании минимальных усилий. Именно поэтому в период кризисных обстановок в американских фирмах сокращают персонал, лишают его поощрений, жестко относятся к различным затратам, а в японских компаниях идут по пути переобучения работников.

В Японии ценится психологическая обстановка внутри коллектива так, как ни в какой другой стране. Руководители постоянно стараются создать и сохранять в коллективе «домашнюю» обстановку: они интересуются жизнью своих подчиненных, оказывают помощь в решении проблем, которые негативно сказываются на его работе, а, следовательно, и деятельности фирмы в целом. Персонал при этом испытывает уважение к своему руководителю.

Модель японского менеджмента нацелена на концепцию "пожизненного найма" (от окончания учебного заведения до выхода на пенсию сотрудник трудиться на благо одной компании)  и нуждается в лояльности сотрудника к компании, ставшей для него семьей.

1.2.2. Организационная структура и деятельность

Менеджмент Японии характеризуется существенной гибкостью. Структуры управления могут обладать временным характером и устраняться после достижения целей. Форма принятия решений в японских компаниях демократична. Она происходит согласно направлению «снизу наверх», решения принимаются посредством достижения консенсуса.

Существенный признак японского менеджмента - концепция управления качеством, содействующая осознанию каждым работником собственной ответственности за качество проделанных обязанностей, не имеет необходимости в контроле над работой равно как в Соединенных Штатах Америки. Устоявшаяся в Японии концепция «канбан» согласно принципу «точно вовремя» гарантирует увеличение производительности работы и качества продукции, держась такого рода системы: производить и отсылать на следующие этапы изготовления конкретные элементы, если в этом есть потребность.

Существует две категории работников в японских компаниях:

-     стержневая (70%). Входят люди, трудящиеся всю жизнь в фирме;

-     стабильная (30%). Сотрудники, имеющие стабильную занятость, не обладающие сильных обоюдных обязанностей с компанией. 

Имеются различия согласно гендерному аспекту. В японских фирмах статус женщины не постоянен, деятельность их ценится существенно дешевле, нежели труд мужчин, у них отсутствует право принимать участие в решениях компании. Так происходит вследствие того,  что женщина является временным сотрудником, которая покидает работу, обретя семью.

1.2.3. Кадровая политика

В японской модели менеджмента огромное внимание уделяются личности, подбирая не человека под должность, а наоборот: подробно исследуя его с помощью различных способов, руководство принимает решение, какой круг обязанностей трудящемуся можно поручить. Из этого следует и невысокий уровень специализации. Кроме того фирмы заинтересованы в работе выпускников. Фирмам важно, чтобы люди обучались непосредственно у них их технологиям, трудясь вплоть до выхода на пенсию. Тут доминирует концепция "пожизненного найма", при которой работник убежден в гарантированности занятости, в том числе и во время тяжелого кризиса. Это служит отличным  стимулирующим условием. В Японии функционирует принцип «должность не по должности» – горизонтальный тип роста: увеличение оплаты работы никак не связано с повышением по должности, все зависит от опыта, который непрерывно накапливается.

В японском стиле менеджмента ценятся такие аспекты, как гибкий и нестандартный способ управления, групповое принятие решений на основе консенсуса и их полное обдумывание, личные неофициальные отношения среди персонала, ориентир на работу на длительное время, движение по карьерной лестнице за счет стажа работы.

1.3. Особенности европейской модели менеджмента

Характеристики европейской модели менеджмента существенно различаются от иных подобных моделей, сформировавшихся в Соединенных Штатах Америки и Японии наиболее строгим подходом к управлению персоналом. Рассмотрим европейский опыт менеджмента на примере Германии. Существенные результаты, достигнутые экономикой государства, говорят об эффективности системы организации и управления.

Основными целями менеджмента в Германии считается получение наибольшей прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Помимо этого, немецкие менеджеры стараются:

-     обеспечить ведущую роль собственных фирм на рынке;

-     постоянно совершенствовать производство за счет вложений и инвестиций;

-     активно осуществлять научно-исследовательскую и опытно-промышленную деятельность;

-     решать природоохранные трудности;

-     осуществлять обучение и подготовку сотрудников.

Руководство организациями сформировано таким способом, что наравне с четкими экономическими отношениями всех уровней имеется строгая управленческая подчиненность нижних уровней управления верхним, жесткий контроль за выполнением плана. Усилия руководителей ориентированы на обеспечение выживаемости фирм за счет формирования условий, согласно которым будет производиться конкурентоспособная продукция.  Система работы управленческого аппарата направлена на убеждение подчиненных. Такой стиль сформировался, отталкиваясь из соображений, что при этом гарантируется максимальная эффективность труда.

В практике деятельности организации обширно применяется проведение постоянных дискуссий согласно разным вопросам (плану, результатам работы, перспективам развития, инвестициям в новые проекты, рынку в целом и др.). В немецких фирмах, как правило, не практикуется выпуск указов в письменной форме и иных директивных документов. В большинстве случаев указания носят  устный характер в виде рекомендаций или советов. Но в случае если рекомендации не выполняются, то ставится вопрос о соответствии  работника его должности.  В фирмах формируются производственные советы, которые представляют интересы рабочих перед администрацией.

В фирмах Германии имеется система строгого планирования. Основой считается пятилетний проект, который каждый год обновляется. Строгое составление плана никак не препятствует структурным подразделениям иметь самостоятельность, однако подразумевает серьезный надзор за их работой со стороны высшего менеджмента. В основу перспективного и оперативного планирования положены разные подходы. Стратегии пятилетки – это политика инвестиций, финансов, прибыли и рентабельности. Оперативное составление плана содержит производственные моменты, которые включают показатели сбыта продукции, программу производства, поставки сырья, оценку экономических итогов. Функционирует система корректировки оперативных проектов. В случае если она положительная, то управление компании, как правило, не возражает подобному уточнению проекта. В случае если какое-либо решение негативно сказалось на работе организации, то обеспечивается строгий спрос с менеджеров, которые не смогли предотвратить проблемы.

В ходе исполнения запланированной проектом производственной работы количество и ассортимент продукции могут меняться в связи с изменением спроса. Однако запланированный доход должен быть достигнут. Менеджеры несут ответственность за  получение доходов компании и получают за счет этого надбавки. Надбавка не выплачивается в случае, если в сфере работы менеджера нет прибыли. Проводится анализ деятельности подразделения предприятия, применяются меры для выправления положения. Если данные мероприятия никак не приводят к росту доходов, то руководитель, ответственный за данный участок работы, сменяется.

Работа с кадрами считается одной с основных функций менеджмента в компаниях Германии. Задачи кадровых служб организаций кроме подбора кадров охватывают: подготовка персонала и повышение его квалификации, охрана работы, организация оплаты труда, обеспечение пенсией и прочие проблемы социальной сферы. Менеджеры обязаны организовывать повышение квалификации персонала, формировать потенциальных руководителей на должности. Менеджеров подбирают в основном из собственного персонала фирмы. Один из основных навыков при подборе менеджеров считается способность работать с людьми.

Для оценки труда работников за прошедший год осуществляется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В них сформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работника и его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются. В большинстве случаев менеджер и работник приходят к общему согласию в оценках, высказывая при этом друг другу различные претензии. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству.

Оценка труда производится по всем категориям работников. При ежегодной оценке работника производится увеличение (снижение) надбавки к зарплате.

Уровень заработной платы работников различных категорий существенно различается. Так, заработная плата менеджера высшего звена может быть в 15–30 раз выше, чем рабочего. Это объясняется несопоставимо большей ответственностью, которую несут руководители за оптимальный выбор стратегии развития и результаты работы предприятия.

Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на местные власти. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.). Их финансирование местные власти осуществляют за счет налогов с прибыли, поступающих от предприятий, находящихся на данной территории, а также поступлений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий (благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным и т.д.). Пенсионное обеспечение сотрудников осуществляется в зависимости от трудового стажа. Пенсия определяется в размере 50–80 % от среднего заработка. Максимальная пенсия в размере 80 % устанавливается при трудовом стаже не менее 25 лет. Предприятия могут устанавливать дополнительную пенсию в размере 10–20% от установленной государственной пенсии. Для получения права на доплату к пенсии необходимо проработать на предприятии не менее 10 лет. В случае сокращения на предприятии возможен досрочный выход на пенсию с ее выплатой за счет предприятия на период до достижения пенсионного возраста.

Основными составными элементами мотивации труда являются:

-     относительно высокий уровень зарплаты, который гарантирован законом о тарифных соглашениях, обеспечивающий высокий уровень жизни;

-     система ярко выраженной дифференциации в оплате труда в зависимости от образования, должности и стажа работы;

-     гарантия рабочего места, повышения квалификации;

-     получение права дополнительных выплат к государственной пенсии в зависимости от стажа работы на фирме;

-     прямая зависимость пенсии по старости от уровня заработной платы (без ограничения абсолютного размера верхнего предела пенсии).

2. ВОЗМОЖНОСТИ АДАПТАЦИИ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ

2.1. Краткая характеристика российской модели управления

Говоря о российском менеджменте, необходимо, прежде всего, отметить, что большинство отечественных предприятий меняют свою стратегию медленно и не очень охотно. Так или иначе, это можно связать в некоторой степени с менталитетом россиян, с историческими предпосылками, которые утверждают совсем иной подход, нежели предполагает специфика рыночной системы стран запада или американский тип управления предприятием.

На сегодняшний день большинству российских компаний присущ авторитарный стиль управления. Многие годы именно такой подход превалировал на наших предприятиях. Но со временем авторитаризм все больше вытесняется демократичным подходом в работе.

Каждому стилю управления присущи сильные стороны, и их необходимо разумно использовать. Поэтому куда логичнее выработать свой собственный национальный стиль управления, другое дело, что он не должен противоречить столь богатому и, что немало важно, проверенному опыту других стран. Но слепо его перенимать будет также фатальной ошибкой.

Немногие российские компании уделяют достаточно внимания работе с персоналом. Большинство традиционно предлагает сотрудникам лишь карьерный и материальный рост. Однако специалисты, работающие в российских компаниях, зачастую не могут выполнять свои обязанности в полную силу из-за того, что руководство не считает нужным проинформировать их о деятельности своей фирмы как на внешнем рынке, так и на внутреннем. Ведь не секрет, что многие сотрудники крупных российских компаний просто не знают, чем занимается соседний отдел, не говоря уже о компании в целом.

Конечно, в нашей стране есть яркие примеры, когда отлаженное сотрудничество отделов и подразделений компании приносит очень хорошие результаты. Но достичь этого очень трудно. При этом следует помнить, что результаты такой кропотливой работы не всегда видны сразу. В большинстве случаев их можно оценить лишь косвенно, да и то через некоторое время.

Сейчас, к сожалению, наблюдается тенденция, когда многие руководители российских компаний просто недооценивают важность работы с персоналом, его информированность. Ввиду этого напрашивается вывод, что опыт западных стран при данной устоявшейся системе управления вряд ли может сыграть сколь либо значительную роль. К тому же, западный стиль работы не подразумевает гибкости по отношению к персоналу. Он основан на том, что в организации «каждый за себя». В России же люди более склонны к коллективизму.

Резюмируя, хотелось бы сделать акцент на особой специфике работы отечественных предприятий. А заключается она в том, что наши фирмы развиваются по своему собственному пути. Конечно, они обращаются к опыту своих коллег из западных компаний, и перенимают положительные моменты. Но, все же, в российских организациях выработан собственный стиль работы, который непосредственно создается самими работниками и руководителями. В таких фирмах огромное влияние имеют человеческие отношения. Именно этот путь развития в управлении позволяет российским компаниям быть независимыми и профессиональными на рынке.

Существенное влияние на реформирование российского менеджмента оказали и продолжают оказывать весьма специфические общеэкономические факторы, и, прежде всего:

– экономическая и политическая нестабильность в стране;

– высокий уровень безработицы;

– высокий уровень инфляции;

– низкая платежеспособность многих организаций;

– несовершенная и нестабильная законодательная и нормативная база функционирования экономики;

– коррумпированность государственных и местных органов регулирования экономики;

– асимметричность информационного пространства, деловой информации, что крайне затрудняет формирование сделок;

– неразвитость рыночных отношений, инфраструктуры рынка, информационной среды;

-     высокий уровень неопределенности, рисков на рынке товаров и услуг;

-     высокий уровень криминализации экономики, незащищенность предпринимателей от криминальных структур.

Все это явно не способствует возникновению условий, при которых может быть применен опыт других развитых государств, в которых вышеперечисленные проблемы экономического, политического, социального характер не стоят столь остро либо же вообще отсутствуют.

Отечественная модель обладает большим потенциалом, скорее всего даже большим, чем западная. Но для раскрытия ее потенциала необходим существенно более высокий уровень методической разработанности, знание и учет менеджерами российских законодательных и нормативных актов, высокий уровень подготовки, присутствие норм деловой этики бизнеса и глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управления. Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, доведением любой ситуации до крайности. Источником многих экономических проблем в России является неэффективное управление предприятиями. В большинстве российских организаций не используются современные достижения мировой практики в области менеджмента. Действительно, лишь некоторые руководители российских предприятий в лучшем случае изучали американский опыт управления (или его западноевропейские модификации) и теперь используют его в своей деятельности. Большинство учебных материалов по менеджменту на русском языке также посвящено детальному изучению западного опыта управления, и лишь в общих чертах в них рассматривается опыт других стран.

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения западного менеджмента.

Говоря о карьерном росте, можно с уверенностью сказать, что с приходом в нашу систему элементов западного управления, поменялся и сам подход к продвижению сотрудников по служебной лестнице. Сейчас недостаточно просто хорошо и качественно выполнять свои обязанности. Настало время, когда руководители наших фирм отдают предпочтение людям со смелыми идеями. Эта тенденция, без сомнения, навеяна западом.

Сегодня руководство российских компаний понимает, что привлечь настоящего профессионала можно только с помощью сильной мотивации. Наряду с этим многие крупные российские компании внедряют различные системы поощрения сотрудников. Например, материальные премии, корпоративные мероприятия, тренинги, семинары. В общем, все, что делает сотрудника лояльнее к организации и повышает его профессиональный уровень.

2.2. Возможности использования американского, японского и европейского опыт менеджмента в условиях управления российскими организациями

2.2.1. Проблема выбора модели управления

Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют – медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

В идеале можно рекомендовать небольшим фирмам использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране.

2.2.2. Рекомендации по поводу внедрения системы контроллинга на предприятии

Контроллинг – это система управления достижением конечных целей предприятия. Тот, кто впервые слышит слово «контроллинг», обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений . Службы контроллинга стремятся так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем.

Концепция контроллинга предполагает ответственность каждого работника предприятия за результат своей деятельности. Основу контроллинга составляет сравнение фактических показателей с запланированными с целью принятия управленческих решений на основании выявленных отклонений.

Важной частью конроллинга является система калькулирования неполной себестоимости, называемая “директ-костингом” или системой учета прямых затрат. Сущность этой системы заключается в разделении производственной себестоимости на затраты, являющиеся постоянными, и на затраты, которые изменяются пропорционально изменению объема работ. Главной особенностью директ-костинга является то, что себестоимость продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собирают на отдельные счета и с заданной периодичностью списывают непосредственно на дебет счета финансовых результатов (“Прибыли и убытки”).

Российским предприятиям с 1992 года разрешено калькулировать себестоимость продукции по системе “директ-костинг”. С 1996 года изменены формы бухгалтерской отчетности с целью их приближения к западным стандартам. Проблема адаптации западных методов учета затрат к российским условиям выходит за рамки данной курсовой работы, однако, она достаточно хорошо освящена в специальной литературе. Таким образом, для руководства фирмы, которое рассматривает возможность внедрения системы контроллинга, не составит проблемы ознакомление с соответствующим материалом.

Внедрение новой системы управления прибылью связано с возрастанием трудоемкости расчетов. Существует специальное программное обеспечение для контроллинга. Система программного обеспечения должна удовлетворять следующим требованиям:

Система должна быть простой, чтобы любой пользователь мог освоить ее за несколько дней, не имея знаний ни в области программирования, ни в области систем обработки данных. Не обязательно, чтобы пользователь имел специальное экономическое образование. Эти знания он приобретет постепенно - в процессе использования системы и анализа результатов ее работы.

Все ответственные лица и получатели отчетов системы должны понимать их сразу без дополнительных расшифровок. Этого легче достичь, если разработчик программного обеспечения является специалистом в области контроллинга, т.е. имеет опыт использования подобных систем.

Необходимо, чтобы в системе использовались принятые на предприятии определения статей и видов мест возникновения и носителей затрат, сфер производства и т.д., чтобы информация на экране компьютера была изложена “на языке данного предприятия”.

Качество системы программного обеспечения определяют не только по уровню обработки и представления данных, но и по четкости и ясности справочников.

Система должна чутко реагировать на изменения требований к объему и качеству информации в связи с развитием предприятия. Необходимо предусмотреть возможности совершенствования системы без нарушения ее связей и комплексности.

Во многих российских фирмах, вероятно, приемлема структура, имеющая широкое распространение в США, где не существует такой отдельной штатной единицы, как контроллер, а обязанности по руководству системой контроллинга возложены на коммерческого директора предприятия, который и является главным контроллером предприятия. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений непосредственно ему не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них. Он несет ответственность за успешное функционирование всей системы и обязан с помощью системы внутрипроизводственной отчетности:

-     снабжать информацией (показателями) отдельные подразделения предприятия;

-     выявлять причины отклонений от плановых величин;

-     предлагать соответствующие меры для их регулирования.

Целесообразно было бы также поручить либо главным бухгалтерам либо заместителям директоров функции контроллеров в каждом из подразделений, поскольку объем работы, необходимой для внедрения новой системы управления затратами и прибылью, достаточно велик. А при отсутствии быстрой переработки информации, составления отчетов и своевременного внесения предложений теряется основное достоинство системы контроллинга - ее оперативность.

2.2.3. Рекомендации по выбору организационной структуры

Интересен западный опыт применения разновидностей линейно-функциональной организационной структуры. На крупных предприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру.

Матричная структура используется в основном на крупных предприятиях, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных по своей природе. Например, она может применяться в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в которых нет узкой специализации по продукту или по потребителю. Иногда целесообразно использовать отдельные элементы матричной структуры – автономные группы. Например, фирма может их применять при разработке нового продукта, сохраняя в целом свою прежнюю структуру. На небольших предприятиях использование матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов.

Организационная структура предприятия не является постоянной. Руководство фирмы должно периодически проводить анализ существующей структуры с целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения. На протяжении жизненного цикла фирмы организационная структура может несколько раз быть изменена. Общей закономерностью является переход от простых структур к более сложным.

Рациональная организационная структура является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Заключение.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, у России существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились российские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Транснациональные корпорации являются «двигателями» мировой экономики в целом. Именно они определяют общие направления мирового экономического развития. Поэтому для того чтобы понять закономерности этого развития, необходимо изучение деятельности транснациональных корпораций. В современных условиях практически невозможно решить некоторые проблемы, возникающие в мире, без объединения представителей разных стран.

Особенностью современного производства стал переход к информационным технологиям. Информация является основным товаром на мировом рынке. Все стадии производственного процесса по большей части сводятся к получению и обработке информации. Информационные потоки также легче отслеживать корпорации, объединяющей несколько стран.

Таким образом, современному руководителю необходимо быть в курсе тенденций развития зарубежных моделей управления, чтобы эффективно применять их на практике для решения стратегических и оперативных задач.

В данной курсовой работе рассмотрены отдельные элементы управления фирмой, используемые на Западе. В рамках курсовой работы невозможно рассмотреть все заслуживающие внимания вопросы, поэтому автором были отобраны лишь некоторые, показавшиеся особенно важными.

Библиографический список:

1. Шкурко, О. В. Лидерские качества будущих менеджеров как качества инновационной личности / О. В. Шкурко, С. А. Маврин // Омский научный вестник. – 2013. – № 2. – С.186–188.

2. Колношенко, В. И. Проблема лидерства в современном менеджменте / В. И. Колношенко, О. В. Колношенко // Научные труды московского гуманитарного университета. – 2015. – № 1. – С.84–95.

3. Никифорова, А. Н. Уникальность японской модели управления в менеджменте / А. Н. Никифорова, М.С. Агафонова // Современные наукоемкие технологии. – 2014. – № 7. – С.132.

4. Рохмина, Е. Б. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента / Е. Б. Рохмина // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 2. – URL:  http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3788

5. Малышева, В. А. Анализ системы оценки квалификации выпускников учреждений профессионального образования (с учетом зарубежного и российского опыта) / В. А. Малышева // Научные исследования в образовании. – 2007. – № 6. – С.98–110.

6. Владимирова, И. Г. Организационные формы международного бизнеса: российская практика. / « Менеджмент в России и за рубежом» №1, 2010.

7. Владимирова, И. Г. Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике. / «Менеджмент в России и за рубежом» №2, 2010.

8. Кузнецов, Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2014.

9. Кузнецов, Ю. В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. Издательство ОЛБИС, 2013.

10.    Менеджмент и рынок: германская модель: Учебное пособие/Пер. с нем.; Под ред. У. Рора и С. Долгова.- М.: Изд-во Бек,2011.

11.    Харрингтон, Дж. Управление качеством в американских корпорациях. – М.: Экономика, 2010.

12.    Зинов, В. Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. - М.: Дело, 2015.

13.    Ижбулатова, О. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации / О. Ижбулатова, Е. Дуданов // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4.

14.    Кравченко, К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. - М.: Акад. Проект, 2014.

15.    Конарева, Л.А. Партисипативное управление и мотивация персонала // США-Канада: экономика, политика, культура. - 2013. - N 9.

16.    Леонова, А.А. Управление персоналом: искусство или наука? // Деньги и кредит. - 2011. - N 9.

17.    Лобанов, В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Экономист. - 2010. - N 4.

18.    Марюта, А. Пути повышения эффективности финансово-экономического управления предприятиями и их конкурентоспособности // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 8.

19.    Маслов, В. О стратегическом управлении персоналом // Пробл. теории и практики упр. - 2012. - N 5.

20.    Овчинников, Д. Л. О системе управления персоналом в современной Японии // Актуальные проблемы соврем. науки. - 2010. - N 4.

21.    Синявец, Т.Д. Основы управления персоналом // Методы менеджмента качества. - 2012. - N 6.