Определение деловых способностей руководителя

Текст:
Определение деловых способностей руководителя.
Н. В. Мигашкин, теория нормативного менеджмента
Эта проблема является самой запутанной в менеджменте. Вам предложат сотню другую критериев. И в результате внедрения их все руководители перестанут понимать друг друга!. Практичный способ определения деловых способностей в нормативном менеджменте.
Как относится к своим способностям.
Свои способности необходимо знать и любить. Управлять можно только позитивным. Иначе появятся зависимости. Руководитель должен быть смелым в проявлении своих способностей. Это основа харизмы. Только в этом случае деловые качества будут развиваться, а мастерство в принимаемых решениях и мотивации сотрудников будет увеличиваться. Необходимо помнить, что соблюдение своего способа организации способностей есть фактор обеспечения стабильности и понимания распоряжений шефа. В этом случае, даже не проработанные решения будут дорабатываться подчиненными.
Каков способ определения стилей руководства.
В основе определения стилей руководства находятся способности планировать (В), организовывать (А) и контролировать (С). Эти простые управленческие функции есть у всех. При наличии трех, в распоряжении, возникает мотивация к исполнению и у подчиненных. Более частое использование какой-то функции определяет и стиль руководства. Стиль возникает при большей частоте использования одной функции. Стиль может быть ярко выраженным, средним и изменчивым при равенстве использования функций.
В – прогностический стиль новатора, человека способного видеть перспективы и их формировать в планы;
А – административный стиль необходим в организации всех процессов, а без человека, который любит и умеет заставлять други,х все процессы затухают;
С – консервативный стиль необходим в любой деятельности - без контроля этапов и по результатам решений качества не будет.
Конфликты внутри личности и в коллективе возникают из-за неспособности перейти на другой стиль. Однажды на семинаре собственник со стилем А рассказал, что уволил почти всех руководителей после совещания о перспективах развития. Одна группа (А) требовала расширить бизнес, через товары, имеющие спрос. Другие говорили об отсутствии стратегии и планирования (В), а третьи настаивали на оптимизации имеющихся процессов. Два часа они вели себя как лебедь (В), рак (С) и щука (А).

Зачем руководителю знать стили своих замов
Если в организации постоянно не внедряются новые проекты, то она теряет свои конкурентоспособные качества. Идеальную троицу топ-менеджеров даже мотивировать нет необходимости. На уровне создания проекта идеи, оперативное руководство имеет В, организуется проект под оперативным руководством А, а оптимизацией его с удовольствием будет заниматься С. Но если это уже отлаженные технологии, как быть? Всегда есть необходимость обнаруживать резервы (В), увеличивать интенсивность процессов (А) и совершенствовать формы контроля (С),
Способ определения типовых способностей
Наши основные управленческие функции становятся и способом образования типологии, так как эта троица коррелирует с другими алгоритмами образования способностей: «желание(А) – мотив (В) – цель (С); энергия (А) – проницательность (В) – целесообразность (С) и другими. Типология образуется через комбинации АВС:
АВС - Импульсивный энергетик - возбуждение преобладает над торможением открытый в общении, смотрит в глаза, энергичный, импульсивный, эмоционально напористый, ситуационно обидчивый, но отходчивый, имеет ум энциклопедиста, хорошо сканирует информацию, отлично ориентируется в условиях ее многообразия, обладает хорошей зрительной памятью, мобильный в пространственных перемещениях, как самого себя, так и других, ситуационный лидер, наиболее благоприятные и результативные принятия решений в условиях "здесь и теперь",.

АСВ - Энергичный технолог - возбуждение преобладает над торможением, открытый, смотрит в глаза, энергичный, организованный, технологичный в мышлении, в действиях последовательный, хорошо усваивает и оперирует структурированной информацией, ориентируется на наглядные факты, хорошо проявляет себя в производственной и организаторской деятельности, технологический лидер. Наиболее результативные решения в привычных и устойчивых отношениях от прошлого к настоящему.
ВАС - Горизонтальный коммуникатор - уравновешенность возбуждения и торможения, доброжелательный, смотрит в лицо, коммуникатор, специалист по установлению горизонтальных межличностных и групповых связей, комфортный, чувственный в общении, способный сохранять доброжелательность через умение быстро и бесконфликтно находить компромиссы, хорошо ориентируется в тонких структурах духовного общения, лидер межличностного общения, наиболее результативные решения в сфере установления коммуникаций от настоящего к будущему, .

САВ - Вертикальный коммуникатор, уравновешенный, коммуникатор, выдержанный, смотрит в лицо, но вспоминает что-то свое, специалист по установлению иерархических (вертикальных) связей, достигает комфортность в общении через соблюдение традиций, правил и норм, умеет сохранять тактичность в конфликтных ситуациях, необидчивый, хорошо ориентируется в структурных отношениях группы, лидер нормативного общения. Наиболее результативные решения в сфере установления связей от прошлого к настоящему.

ВСА - Идеалист - торможение преобладает над возбуждением, взгляд отвлекающийся, имеет прогностический ум с развитым воображением, специалист по созданию стратегий будущего, вероятностных состояний, достигает состояние уверенности через продукты своего воображения, хорошо ориентируется в различных проективных схемах отношений и поведения, лидер в создании систем. Наиболее результативные решения в условиях от будущего к настоящему.

СВА - Рационалист – торможение преобладает над возбуждением, взгляд направлен в внутрь себя, способность оперировать устойчивыми формально-логическими представлениями, специалист по разработке схем сохранения настоящего от возможных изменений, достигает состояния уверенности через простые устойчивые схемы мышления и поведения, целесообразен, консервативен, чутко реагирует на возможные изменения устойчивого состояния, хорошо ориентируется в структурах, аккумулирующих энергию, идеи, деньги и пр, лидер в определении возможностей сохранить и защитить сложившиеся отношения от будущих изменения..
Типов способностей в акте принятия решения, как показывает пятнадцатилетний опыт диагностики по Камертону2, у одного человека может быть от одного до шести. При наличии одного типа мы имеем в наличии нонкомформиста. Он интуитивист, поэтому быстрее принимает решения и ему не интересно обсуждать цель с разных позиций. Комформисты имеют несколько типов и легко настраиваются на другие. В случае равенства по степени выраженности алгоритмов мы имеем трудоголика. Он позже всех въезжает в процесс управления, но затем его принципы организации становятся личностными. Этот человек страдает без работы даже во время отпуска.

Описание деловых способностей через этапы принятия решения.
Любое принятие результативного решения должно пройти все этапы. Начать можно с любого этапа, но пройти в ходе обсуждения цели необходимо все. Каждый человек имеет свои способы организации принятия решения – обладает своей формулой управленческого воздействия. Когда работа и способности совпадают - он счастлив.
Соблюдение этапов решения является потребностным состоянием. Если в переговорах (обосновании решения) будет упущен какой-то этап, то обе стороны будут испытывать чувство неудовлетворенности. Притом, на каждом этапе вы можете встретить протест или понимание. В этих целях свою идею необходимо проработать, как она будет выглядеть на каждом этапе со стороны участников беседы:
1-й этап. Реагирование. Продумать различные формы подачи идеи с учетом разнообразия реагирования психотипов, с тем чтобы профилактировать их бессознательные побуждения (если преобладает А, то будет проявление агрессии, для В – сомнение, а С - протест).
2-ой этап. Организация познания. Организовать интерес к цели, познанию объекта, продумать формы мотивации, стимулирования с учетом их индивидуальных потребностных состояний. ( для А- через возникновение интереса, для В- появление любознательности, для С- наличие целесообразности)
3-ий этап. Адаптация к цели. Продумать формы организации адаптации к цели и устранить возможные способы неприятия.(для А- устранить агрессивное отношения к ней, для В- помочь устранить сомнения и доказать полезность ее для С.
4-ый этап. Внутреннее «Я». Помочь сформировать индивидуальное отношение к подобным идеям. (Для А- как увеличение силы, прорыв в новые сферы, для В - как способ достижения устойчивых состояний в будущем, для С – как способ сохранения настоящего от вероятных изменений).
5-ый этап. Внешнее «Я» Помочь установить соответствие новой идеи с индивидуальными представлениями о нормативности требований внешней среды. (для А - соответствие с нормативными требованиями регулирования ситуаций и порядка действия, для В - соответствие с принципами идеализации и нормами обобщений понятий, представлений, для С - в строгом соответствии с имеющимися правилами и нормами для данного вида деятельности.)
Заинтересовать связью или противоречивостью потребностных состояний на 4-ом и 5-ом этапах акта мышления.
6-ой этап. Принятие решения. Помочь обрести уверенность при принятии решения. Для добросовестного выполнения его закрепить созданием чувства внутренней убежденности в правильности принятого решения. (для А - четко и эмоционально обозначить ответственность сторон и последствия при неисполнении принятого решения, для В - дополнительно изложить варианты исполнения, возможности возврата к исходному, для С как способ этапного контроля.)

Эти этапы необходимо прорабатывать перед совещанием и ответственными переговорами. Внешние признаки типовой организации способностей позволят переговоры сделать ориентированными на собеседника. В этом случае сокращается и время переговоров. Часто переговоры «на чужом языке» заканчиваются ничем.
Руководитель должен уметь настраиваться на собеседника. Это такие же профессиональные требования, как и у слесаря, который для каждого оборудования подбирает свои ключи. Неумение настроится на шефа частая причина несостоятельности карьеры. В равных позициях топ-менеджеры «тянут одеяло на себя» - им так легче достигнуть понимания. На совещаниях этот принцип необходим, так как позволяет обкатать цель с разных позиций.

Как можно определить деловые способности руководителя.
Диагностическая программа Камертон 2 при ответе на 173 вопроса, строит индивидуальный график принятия решения, определяет способности к 15-ти видам деятельности и выделяет стили в процентном соотношении по двадцати позициям. В программе 40% проверочных вопросов. Поэтому она как Полиграф выявляет тех, кто «поет не своим голосом». В кабинета у шефа демонстрирует один тип способностей, а выйдя из кабинета, становится другим. Если кто-то другой ответил на вопросы, то коллег не обманешь. Ясность и прозрачность в управлении основа командообразования. Результаты диагностики комплиментарны и формируют язык экологического общения – без перехода на личность и негативные оценки.
Например, даже в определении склонности ко лжи. У любого человека это предпочитаемые способы ухода от ответственности и способы манипулирования другими. К ним прибегают бессознательно. А – великолепно умеет угрожать, шантажировать и нахально лгать. В - умеет приуменьшить, преувеличить или создавать фантазийный образ. С - умеет обосновать свою заботу о человеке и работе, что воспринимается как псевдозабота и занудство. Если люди это делают в своем стиле, то им прощают и даже восхищаются изобретательностью. Но если «поют не своим голосом», то им не прощают даже мелочи.
Программу можно купить и обучить менеджера по персоналу. Подробнее статьи на сайте kamerton2.com .Там же основные позиции описания деловых способностей руководителя.
Но чаще руководители хотят получить характеристики деловых способностей. Особенно это важно при подборе топ-менеджеров. Это важно, в позитивистских теориях деловые способности описываются комплиментарно. Поэтому после ознакомления с описанием руководители лучше понимают себя и продуктивнее сотрудничают между собой коллеги руководители. Это эффективный способ создания команды.
Заключение
Любить себя, значит любить свои способности. Только в этом случае происходит накопление мастерства. Если кто-то навязывает иной способ организации, то гоните его прочь. Так как это путь неудач и болезней