Внимание к внутренним проблемам - способ справиться с "самим собой"

ВНИМАНИЕ К ВНУТРЕННИМ ПРОБЛЕМАМ - СПОСОБ СПРАВИТЬСЯ С "САМИМ СОБОЙ"

В данной статье рассматриваются функции организации и контроля, анализируются результаты их выполнения (невыполнения) на примере реального белорусского предприятия, даются практические рекомендации по устранению ошибок.

2. Функция организации. Организовать - значит создать структуру. Как отмечалось ранее, предприятие состоит из множества взаимодействующих и взаимодополняющих элементов. Следовательно, чтобы организовать эффективную работу всего предприятия, необходимо структурировать все составляющие его элементов. Таким образом, предприятие - это система пересекающихся структур (см. рис.).

^{Рисунок. Предприятие как система пересекающихся структур}

Построение структур в значительной мере является субъективным процессом. Вместе с тем на практике существуют определенные традиции структуризации: организационная структуризация, финансовая структуризация, структуризация бизнес-процессов и документооборота. Как правило, любую структуру проектируют методом "сверху вниз", постепенно разбивая (детализируя) укрупненные элементы верхнего уровня в более мелкие элементы следующего уровня.

Организационная структура - это каркас организации, исполнительный механизм реализации выбранной стратегии.

Существуют различные типы организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, проектные, матричные и т.д. Выбор того или иного типа структуры при проектировании основывается на целях и стратегических планах предприятия, а также на различных внутренних и внешних факторах.

Исходным документом процесса организационной структуризации является Положение об организационной структуре. Это инструмент управления, который помогает разобраться в ситуации, то есть в том, кто и что выполняет, и фиксирует:

   - продукты и услуги предприятия;

   - функции, выполняемые в компании;

   - исполнительные звенья, реализующие функции;

   - распределение функций по звеньям.

Кроме того, "наполнение" организационной структуры осуществляется разработкой регламентов, которые детализируют функции и обязанности на уровне подразделений и конкретных должностей. К ним относятся:

1) положение о подразделении;

2) паспорт подразделения;

3) должностные инструкции;

4) профессиограммы;

5) штатное расписание.

На базе организационной структуры разрабатывается финансовая структура, с помощью которой дается ответ на вопрос: какое подразделение сколько зарабатывает и тратит, и служит инструментом управления стоимостью деятельности предприятия.

Финансовая структура есть результат структуризации предприятия по принципу финансовой ответственности, состоит из выделенных центров финансовой ответственности (ЦФО) и имеет схему консолидации финансовой информации. Документально это закрепляется в Положении о финансовой структуре.

Организацию можно описать не только с помощью организационной системы, но и с помощью процессов-потоков работы, переходящих от одного человека к другому сквозь организацию.

Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Структура бизнес-процессов отражает взаимодействие между элементами организационной структуры, позволяет решить вопросы межфункциональных "стыков" и ответить на вопросы "кто? что? кому? когда?".

Имея описание бизнес-процессов и поставив в соответствие каждой функции ее стоимость, можно проводить следующие виды анализа:

   - исследовать распределение затрат по функциям (пооперационная стоимость);

   - выявлять наиболее дорогие функции с целью их совершенствования;

   - определять, по каким функциональным направлениям следует осуществлять деятельность самостоятельно, а по каким пользоваться услугами сторонних организаций;

   - пооперационно исчислять себестоимость и точно разносить накладные расходы и т.д.

Ситуация в ООО "Предприятие"

1. Проблемы и выводы текущего состояния организационной структуры, стандартов, процедур и регламентов получили свое освещение в первых двух частях статьи (см. "Финансовый директор" № 7-8 за 2005 г.).

2. Финансовая структура, а следовательно, управление по центрам финансовой ответственности на предприятии отсутствует.

Результат.

Финансовые результаты деятельности предприятия не всегда соответствуют ожиданиям собственников и руководителей предприятия, так как система ответственности конкретных подразделений за доходы/расходы от производимых ими операций отсутствует.

3. Большинство бизнес-процессов, происходящих в организации, имеют спонтанный характер - "так сложилось", не имеют своего описания, то есть не формализованы.

Результат:

1) работа, имеющая межфункциональную природу, то есть осуществляемая в результате взаимодействия различных отделов и служб, не скоординирована;

2) работа перетекает из отдела в отдел с ошибками;

3) отсутствует возможность стоимостной оценки бизнес-процессов.

4. Некоторые подпроцессы (унификация отчетности, планирование работы сотрудников, ведение клиентской базы и т.д.) никем не контролируются, никто за них не отвечает.

Результат:

1) возникают конфликты между подразделениями, в процессе которых работники самостоятельно пытаются упорядочить и выстроить свое взаимодействие при выполнении тех или иных функций;

2) возникают задержки по времени между различными этапами процесса, что отрицательно сказывается на качестве принимаемых решений;

3) снижается качество обслуживания клиентов.

Рекомендации. Руководству ООО "Предприятие" необходимо сделать следующее.

1. Провести финансовую структуризацию предприятия, то есть выделить ЦФО, закрепив за каждым из них финансовую ответственность за доходами/расходами, осуществляемыми каждым конкретным центром. Тем самым это обеспечит взаимосвязь и взаимодействие предприятия в целом и каждого его подразделения с получаемой прибылью.

2. Описать бизнес-процессы, то есть ответить на вопросы "кто? что? кому? когда?", обеспечить систему управления процессами и ответственности за сроки и качество их исполнения.

3. Функция контроля. Функция контроля обеспечивает отслеживание хода текущей деятельности предприятия по достижению выработанных планов и целей. В широком понимании этого термина контроль включает в себя:

   - учет текущей деятельности;

   - сравнение результатов этой деятельности с запланированными показателями;

   - анализ выявленных отклонений;

   - корректирующее воздействие для поддержания или изменения полученных результатов.

В рамках функции контроля будет рассмотрена только одна из его составляющих - учет.

Учет, с точки зрения управления, - это сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Общая система учета на предприятии включает в себя различные виды учета: статистический, производственный, бухгалтерский, налоговый, управленческий и т.д.

Главные отличия управленческого учета (УУ) и бухгалтерского (БУ) заключаются не в своеобразии управленческого учета как такового, а в уникальности предприятия и в наличии (или отсутствии) регламентации учета со стороны государства. Принципы же учета остаются неизменными, поскольку УУ не альтернатива БУ, а его "дополненное издание".

Организация управленческого и бухгалтерского учета на предприятии может быть основана на 1) принципе их интеграции или 2) принципе автономности. Выбор первого принципа при организации учета позволит создать на предприятии единую учетную систему и единые форматы учетной информации, ее предоставления и хранения.

Ситуация в ООО "Предприятие"

1. На предприятии не создана единая система учета, между филиалами и центральным офисом отсутствует единство форматов учетной информации.

Результат:

   - увеличивается штат сотрудников за счет большого количества учетных операций, их дублирования в различных форматах и учетных системах;

   - происходит потеря времени на обработку различных форматов сбора и хранения данных и приведение их к единому формату;

   - требуются существенные затраты (телефонные переговоры) на уточнение поступающей из удаленных филиалов информации.

2. Отсутствует система управленческого учета на предприятии.

Результат.

1) Качественный и оперативный анализ исполнения планов не представляется возможным.

2) Невозможно объективно оценить как достигнутые предприятием результаты, так и намеченные на перспективу планы.

3) Контроль, основанный на анализе, искажающем текущую картину на предприятии, чреват срывом планов, ухудшением качества работы, перерасходом финансовых средств.

4) Корректировка текущего положения осуществляется без системной информационной поддержки.

Рекомендации.

1. Структурировать и унифицировать учетные процессы на предприятии.

2. Создать систему управленческого учета.

Ситуация дефицита и отсутствия конкуренции в начале 90-х гг. позволила сделать практически любую предпринимательскую деятельность уместной и прибыльной. Основные задачи предпринимателей того периода заключались в том, чтобы "быть в нужное время в нужном месте", своевременно уплачивать налоги и действовать в рамках законодательства.

По мере развития рынка и заполнения его различными товарами и услугами предприниматели начали задумываться над критериями успешности своих предприятий и их конкурентоспособности. Постепенно происходит осознание того, что успешная предпринимательская деятельность основывается на грамотном управлении.

К сожалению, сегодня во многих фирмах (далее - предприятие, организация, фирма, компания), направляющих свои усилия в основном на эффективное взаимодействие с внешней средой (изучение потребностей клиентов, возможностей конкурентов, взаимодействие с государственными органами и т.д.), руководители не уделяют должного внимания управлению внутренними ресурсами (факторами). Как следствие предприятие не справляется "само с собой". Нерешенные внутренние проблемы приводят к снижению или полной потере прибыли. Результатом становится типичная ситуация - "деятельность ради деятельности", а главной задачей компании - выживание.

Конечно, в управлении важно уделять равноценное внимание и внешним и внутренним факторам. Но не будем забывать, что факторы, действующие внутри предприятия, более контролируемы и управляемы. Поэтому сосредоточение забот предпринимателей в первую очередь на своем предприятии и его ресурсах является более очевидным и логичным.

Основа успешного предприятия - системное управление

Предприятие - это система, состоящая из множества взаимозависимых частей, работающих для создания целого. И если хоть одна из них начнет давать сбои, правильно функционировать не сможет и вся система. Исходя из этого грамотный подход к организации бизнеса основывается на системном управлении, которое заключается в сборе информации о системе и ее элементах, а также управленческом воздействии на элементы системы в комплексе.

На практике, стремясь усовершенствовать работу своих организаций, руководители очень часто не учитывают внутренние взаимосвязи и взаимозависимости, поэтому склонны относить внешние признаки проблем к их причинам, "лечить" не причину, а проявление.

Получается парадоксальная ситуация, когда предприятие, стремясь повысить трудовую активность своего персонала, разрабатывает систему вознаграждения, не имея того, на чем эта система должна основываться, - четкой организационной структуры, закрепленных за каждым сотрудником должностных прав и обязанностей, грамотно поставленного учета, позволяющего точно и быстро исчислять необходимые экономические показатели-критерии. В результате создается декларация о "благих намерениях" руководства, которая не может стать практическим инструментом управления. Тем более что для сотрудников предприятия в данной ситуации гораздо более важно устранение неразберихи в распределении задач и функций, должностных обязанностей и полномочий, что само по себе уже приведет к положительному эффекту (четкому взаимодействию между работниками и подразделениями, ускорению производственных процессов, улучшению психологического климата), повысит трудовую дисциплину и активность.

Другой случай, когда предприятие внедряет автоматизированную информационную систему при плохой организации бизнес-процессов и учета, отсутствии подготовленности и мотиваций к ее использованию со стороны сотрудников и т.д.

Подобные примеры говорят о том, что, преобразуя свое предприятие, нельзя надеяться на результат путем совершенствования одной из функциональных составляющих его деятельности (финансы, маркетинг, персонал и т.д.). Необходимо сначала продиагностировать проблему, понять, какие этапы управленческого цикла и функциональные области она затрагивает, а затем разрабатывать и реализовывать план комплексного воздействия (проведения изменений) на проблемные области и предприятие в целом.

На наш взгляд, системный подход к диагностике предприятия должен включать следующие этапы.

1. Определение стадии организационного развития предприятия, а также проблем и задач, характерных для нее.

2. Оценка регулярного менеджмента с точки зрения управленческого цикла (планирование - организация - учет - контроль - анализ - корректирующее воздействие).

3. Оценка регулярного менеджмента с точки зрения функциональных составляющих (экономика, маркетинг, персонал и т.д.) деятельности предприятия.

Пример

Рассмотрим этот подход на примере реального белорусского торгового предприятия (далее условно - ООО "Предприятие"), которое можно отнести к разряду среднего бизнеса. Теория, использованная в примере, дана тезисно, поскольку нашей целью является не изложение теории, а выработка выводов и рекомендаций на ее основе.

Определение стадии организационного развития предприятия (рис. 1).

^{Рисунок 1. Стадии организационного развития по Л. Грейнеру}

Точкой отсчета проведения изменений в организации является определение и анализ ситуации "как есть", поскольку определение текущего состояния предприятия и знание законов его развития позволяет точно сформулировать его проблемы и пути их решения.

I стадия - созидательная - время строительства организации, энтузиазма, подъема, креативности в бизнесе.

Проблемы, возникающие на этой стадии: отсутствие формализованного подхода к организационным и бизнес-процессам, противоречия во мнениях и решениях, беспорядок в обязанностях и ответственности сотрудников.

II стадия - прямое управление, или механизация - внедрение регулярного менеджмента, формализация бизнес-процессов и процедур управления, прописывание обязанностей сотрудников.

Наемный персонал вырабатывает навык и культуру исполнительства, а управляющие - умение ставить задачи и технологично подходить к планированию бизнеса и принятию решений. Происходит превращение организации в "конвейер".

Проблемы, возникающие на этой стадии: бюрократизация, вследствие чего решения сквозь организационные структуры проходят медленно и "со скрипом", возникают трудности во взаимодействии подразделений.

III стадия - делегирование ответственности, или внутреннее предпринимательство (хозрасчет) - организация переходит к управлению по проектам, руководитель проекта руководит не отделом, а бизнесом.

Инициатива и энтузиазм вновь включены на полную мощность, при этом они наложены на опыт "механизированного" менеджмента, каждое подразделение заинтересовано в эффективности внутренних управленческих механизмов, поскольку участвует в доходах предприятия.

Высшее руководство выступает как внутренний инвестор и законодатель, оно контролирует эффективность вложений в проекты и устанавливает правила игры.

Проблемы, возникающие на этой стадии: возрастают центробежные тенденции ("Зачем искать интеграцию, если источник моих доходов - мое подразделение?"), в связи с этим "центр" должен быть достаточно сильным и профессиональным, возникает необходимость комбинировать систему оплаты труда по общим и личным результатам.

IV стадия - координация - ассоциативная фаза, при которой организация стремится осуществлять тотальное руководство качеством (TQM), а уровень ее менеджмента достигает международных стандартов (ISO).

На этом этапе опять изменяется роль руководителя. Он превращается из командира в консультанта и наставника, он не просто принимает решения, а проясняет ценности и подает личный пример.

V стадия - сотрудничество - этот этап имеет весьма приблизительное описание в теории менеджмента, поскольку большинство организаций не преодолели первых трех этапов своего развития, не говоря уже о четвертом.

Важно знать, что:

   - переходы с одной стадии на другую имеют четкую внутреннюю логику, поскольку они являются реакцией на накопившиеся внутри предприятия проблемы;

   - по мере развития предприятия происходит смена не только целей бизнеса, но и как указывалось выше, управленческого стиля, организационных механизмов и корпоративной культуры. Они должны соответствовать конкретной стадии развития и могут быть достигнуты на этом этапе;

   - настоящий рост характеризуется последовательным и поэтапным процессом развития. Быстрый и легкий "наскок" неприменим там, где правят естественные законы, которые действуют несмотря ни на что. Например, "закон урожая" - для получения урожая: необходимо подготовить почву, посадить семена, окучивать, полоть, поливать, подождать пока растение не достигнет полной зрелости.

Организация также последовательно проходит все стадии своего развития. При этом эффективный переход к следующему этапу возможен в случае преодоления всех проблем предыдущего этапа.

Ситуация на ООО "Предприятие"

1. В ходе диагностики было установлено, что вторая стадия (прямое управление, или "механизация") на ООО "Предприятие" не была осуществлена полностью, организационный "конвейер" не выстроен:

   - должностные обязанности и процедуры управления полностью не формализованы и не регламентированы;

   - исполнительская культура находится на низком уровне;

   - в процессе постановки задач не всегда учитывается временной ресурс, профессиональные и личностные возможности персонала;

   - существует перекос в сторону быстрых решений и ожидания быстрых результатов.

Результат:

   - корпоративные стандарты и корпоративная культура не формализованы и имеют для сотрудников приблизительные очертания;

   - бизнес-процессы организованы громоздко и не технологично, поскольку отсутствие корпоративных стандартов и четкой ответственности работников за результаты своей работы приводит к появлению дополнительных функций и операций в процедурах контроля;

   - регулярный менеджмент и планирование на предприятии являются в большинстве своем формальными процедурами.

Представленная на схеме 1 организационная структура предприятия напоминает матричную структуру с двойным (линейным и функциональным) подчинением. На самом деле это псевдоматричная структура, так как филиалы являются территориально удаленными подразделениями, имеющими сложную систему коммуникаций с центральным офисом, централизованные снабжение, планирование, распределение ресурсов и контроль. По этим же причинам и двойному подчинению, филиалы нельзя отнести к автономным бизнес-единицам. Отличие, в свою очередь, от дивизиональной структуры, для которой характерно централизованное распределение ресурсов и контроль, заключается в том, что часть вопросов, связанных с оперативной деятельностью филиала решаются без привлечения его руководителя - центральным офисом и функциональными специалистами филиала, тем самым ограничивая полномочия руководителя.

^{Схема 1. Организационная структура ООО "Предприятие"}

Таким образом, в отсутствие грамотно выстроенных инструментов управления руководство ООО "Предприятие" пытается решить проблему эффективного контроля над филиалами и их руководителями путем установления одновременно линейного и функционального подчинения.

Уровень организационного развития ООО "Предприятие" можно охарактеризовать как промежуточный между второй и третьей стадией. Кроме того, организация стремится к организационному росту и проявлению творческого потенциала своих сотрудников, которое невозможно без реального делегирования им полномочий и ответственности.

Результат:

   - полноценный переход к управлению "по бизнесам" невозможен, поскольку приведет к быстрой потере контроля над ними, следовательно, головной офис оставляет за собой финансовый и товарный контроль (централизованы расчеты, снабжение, решение некоторых оперативных вопросов и т.д.);

   - контроль превращается в громоздкую, сложную и дорогостоящую процедуру (командировки, телефонные переговоры, потеря времени при принятии решений), он приобретает чрезмерно важное значение;

   - дальнейший организационный и экономический рост предприятия затруднен.

Рекомендации. На основе проведенного анализа можно дать следующие рекомендации руководству ООО "Предприятие".

1. Необходимо закончить процесс регламентации и формализации обязанностей, процедур, корпоративной культуры и стандартов, то есть ответить на вопросы "Кто?" "Что?" "Как?" и создать инструменты регулярного менеджмента, которые должны стать действующими и эффективными при взаимодействии сотрудников внутри предприятия и взаимодействии организации с внешней средой.

2. Используя достигнутые реализацией п. 1 результаты, необходимо выстроить перспективу дальнейшего организационного развития на ближайшее будущее, откорректировать под эти требования организационную структуру (дивизиональная, матричная, децентрализованная и др.) и полноценно перейти к третьей стадии строительства предприятия.

3. Процесс разработки, а также внедрения корпоративных регламентов и стандартов на предприятии будет более результативным, если проводить его при активном участии сотрудников предприятия. Усилия сотрудников, а также дальнейшее исполнение регламентов должны быть оценены и вознаграждены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1.   Виханский О. С. Наумов А. И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.

2.   Гладышевский А. И. “Формирование производственного потенциала: анализ и прогнозирование”. – М.: Наука, 1992

3.   Грузинов В. П. “Экономика предприятия и предпринимательства”. – М.: СОФИТ , 1997

4.   Ковалев В. В. “Финансовый анализ”. – М.: Наука, 1997.

5.   Романов А. Н., Лукасевич И. Я. “Оценка коммерческой деятельности предпринимательства”. – М.: Экономика, 1993

6.   Уткин Э.А. “Финансовое управление”. – М.: Акалис, 1996.

7.   “Финансовый менеджмент”: Учебник / под ред. Поляка Г. Б. – М.: Экономика, 1997

8.   “Экономика предприятия”: Учебник / под ред. Швандара В.А. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.

9.   Курс экономики: Учебник / Под ред. Б.А. Райзберга. - ИНФРА-М, 1997. - 720 с.