МІЖНАРОДНИЙ НАУКОВО-ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Кафедра менеджменту та безпеки підприємницької діяльності
„Аналіз господарсько-фінансової діяльності організацій ”
ДИПЛОМНА РОБОТА
на здобуття освітньо-кваліфікаційного рівня спеціаліст
за напрямом 0502 „Менеджмент”
зі спеціальності 7.050201 „Менеджмент організацій”
Київ 2010
ЗМІСТ
Вступ
Розділ 1. Методологічні основи стратегічного управління підприємствами в сучасних умовах господарювання
1.1 Еволюція розвитку системи стратегічного менеджменту
1.2 Методологія стратегічного менеджменту
1.3 Типи стратегій розвитку бізнесу
Розділ 2. Аналіз ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” як системи управління
2.1 Особливості та загальна характеристика ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
2.2 Вплив факторів зовнішнього середовища на формування стратегічних позицій ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
Розділ 3. Шляхи розробки стратегій окремих бізнесів для ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
3.1 Удосконалення розробки стратегічного набору ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
3.2 Фінансово-економічні аспекти реалізації розробки стратегії окремих бізнесів ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” в стратегічних зонах господарювання
Висновки
Рекомендації
Література
Додатки
ВСТУП
Планування є вагомою складовою процесу менеджменту. Один з класиків цієї науки А. Файоль відзначав: "Управляти — це передбачати, а передбачати — це вже майже діяти". Серед видів планування важливе місце займає стратегічне планування як процес розроблення стратегій та основних методів їх здійснення для досягнення мети. Він охоплює формулювання місії й основних цілей організації, діагностику її середовища, генерування та аналіз стратегічних альтернатив з метою вибору найдосконалішої з них, визначення необхідних ресурсів і координацію із зовнішнім середовищем. В умовах високого рівня нестабільності, коли важливі завдання виникають так несподівано, що їх неможливо передбачити, систему стратегічного планування орієнтують на вибір стратегічних позицій, доповнюють терміновими заходами, які вирішують у межах проблемно-орієнтованих проектів, управління за "слабкими сигналами" чи в умовах стратегічних несподіванок. Зміст окремих етапів процесу планування стратегії здебільшого визначається об"єктом стратегічного управління: загальна (корпоративна) стратегія — стратегія організації в цілому; бізнес-стратегія — стратегія відповідного господарського підрозділу; функціональні стратегії — стратегії функціональних сфер господарювання.
Формування ринкових відносин у національній економіці потребує докорінних змін у системі управління на всіх рівнях, зокрема на мікрорівні. Його традиційна модель була зорієнтована на дії вищих органів управління і пошук внутрішніх резервів, тому сучасні економічні перетворення гальмує інертність керівників та їхня націленість на вирішення внутрішніх поточних проблем. Вітчизняні організації, діючи в умовах нестабільного розвитку ринку, посилення технологічного динамізму і конкурентної боротьби, роблять перші спроби передбачити своє майбутнє. Наприклад, з метою обґрунтування економічної доцільності реалізації підприємством певного проекту, повного або часткового перепрофілювання його діяльності складають бізнес-плани, а окремі напрями охоплюють поточними планами. Водночас згадані процеси свідчать про те, що суб"єкти підприємництва за відсутності чітко сформульованих цілей свого розвитку та економічної стратегії — напряму руху — намагаються розробляти тактику, уточнюючи певні його деталі. В умовах жорсткої конкурентної боротьби і посилення впливу змін, які відбуваються у зовнішньому середовищі, організації мають концентрувати увагу не тільки на внутрішньому стані справ, а й виявляти та враховувати у своїй діяльності можливі зміни оточення. При цьому основною залишається проблема збалансування внутрішніх можливостей організації та змін у зовнішньому середовищі з метою виживання в конкурентній боротьбі сьогодні й у перспективі. Ця обставина сприяє зміні певних стереотипів господарювання, появі та впровадженню системи стратегічного менеджменту, один з постулатів якого доволі красномовний: "Хто не дивиться вперед, опиняється позаду".
Стратегічний менеджмент вважають не тільки особливою управлінською діяльністю, а й вершиною науки управління. Серед інших дисциплін системи менеджменту його вирізняє те, що він розглядає методи розроблення загальної стратегії, яка є основою функціональних стратегій (маркетингової, виробничої, фінансової, кадрової, інноваційної), а також механізми їх реалізації з метою досягнення відповідності між цілями, внутрішнім потенціалом організації та зовнішнім середовищем. Цим інструментарієм особливо досконало має володіти той менеджер, у якого є амбітні плани та необхідні знання для того, щоб досягти відповідного рангу в ієрархії менеджерів, адже за розроблення стратегії відповідає вище керівництво організації.
Поява проблеми стратегічного управління викликана об^єктивними причинами (науково-технічним прогресом, глобалізацією бізнес-процесів, посиленням мінливості як середовища, у якому діє організація, так і відносин у менеджменті) і є результатом не тільки еволюційного розвитку предметних галузей управління. Виникнення та застосування у ХХ столітті методів і форм довгострокового та поточного планування, що засновані на оптимізаційному моделюванні, науково-технічному й економічному прогнозуванні, за допомогою яких визначалися тенденції розвитку виробництва, напрямки й характер діяльності організацій, були досить ефективні та своєчасні в умовах більш-менш стабільного зовнішнього середовища, цілей постійного зміцнення потенціалу організацій і насичення ринку товарами, державної протекціоністської політики та м^якого законодавства до соціальної відповідальності організацій, природокористування, екології й охорони навколишнього середовища, а також більш обмежених вимог споживачів до товарів.
З часом кількісна та якісна зміна масштабів господарювання й природокористування, розширення використання на практиці наукових досягнень й інформаційних технологій, все більше поширення національних, регіональних і корпоративних меж для інформації, товарів і послуг, капіталів і робочої сили, посилення конкурентної боротьби сприяли появі умов, коли пропозиція стала переважати попит. Характер споживчого попиту також змінювався. Виникла необхідність приділення певної уваги соціальним потребам, захисту прав споживачів, актуалізувалися проблеми природокористування, екологічної рівноваги, а також освіти. Істотно зростає динамічність і невизначеність факторів і процесів у соціально-економічних системах. Все це докорінно змінило господарську ситуацію, значно збільшило її розмаїтість та складність, що, в свою чергу, викликає необхідність реформування існуючої системи поглядів на управління. Стало неможливим підтримування відповідності між вимогами ринку й діяльністю організацій в умовах жорстко регламентованих систем управління, які не в змозі вирішувати завдання ефективного функціонування в умовах нестабільності й невизначеності зовнішнього середовища. Виникла методологія стратегічного управління, завданням якого є досягнення поставлених цілей і забезпечення відповідності потенціалу підприємства вимогам середовища, у якому воно функціонує, з урахуванням динамічних змін.
В економіці України спостерігаються послідовні стадії наростання нестабільності середовища, у якому діє організація. Темпи цього наростання значно вищі за середньосвітові. Ефективне функціонування підприємств у цих умовах зумовлює необхідність прискореного розвитку концепції стратегічного управління, розробки стратегії, методів, сценаріїв і засобів ефективних систем управління, що робить тему нашого дослідження актуальною.
Проблематика стратегічного управління докладно досліджена в багатьох роботах вітчизняних та іноземних авторів. У даній роботы враховані певним чином думки таких економістів, як Л. Абалкін, В. Бурк^є, О. Віханський, І. Герчікова, М. Моісєєв, Б. Соловйов, Д. Львів, Б. Райзберг, Р. Фатхутдінов, а також М. Аллі, І. Ансофф, П. Друкер, М. Кастельс, Ф. Котлер, М. Портер, А. Стрікленд, А. Томпсон, Д. Тапскотт, Дж. Харвей, М. Хаммер, К. Холінг й ін. Пропонуючи безліч змістовних аргументів, ці автори, на нашу думку, ряд питань, актуальних для розвитку теми, або не розглядають взагалі, або досліджують методично поверхово й не враховують багато сучасних принципів менеджменту, або ще перебувають під надлишковим впливом тейлоризму. У роботах деяких дослідників (С. Бороздін, С. Волков, І. Мацкуляк, Г. Животів, П. Половинкін, Л. Лисенко, П. Сімуш, Ф. Суслов, Л. Нікулін, П. Пімашков, О. Сагайдак, І. Ушачов, Ю. Ципкін, Н. Еріашвілі) розпочато досить успішні дослідження взаємозв^язків і взаємозалежностей між стратегічним управлінням і менеджментом, наведено методичні аспекти проблеми, однак еволюція концепції стратегічного управління, а саме стратегії, політики і їх реалізації представлена недостатньо докладно і тому має потребу в подальшій науковій розробці.
Мета проведеного нами дослідження полягає в узагальненні еволюції стратегічного управління, наведенні історії його розвитку й оформлення в систематизовану методику, яку реально втілити на практиці. Це дозволяє розширити й уточнити розуміння стратегічного управління і на цій основі робити вибір ефективної системи управління на рівні організації.
Завдання дослідження:
1. Розкрити еволюцію розвитку системи стратегічного менеджменту.
2. Визначити методологію стратегічного менеджменту.
3. Ознайомитися з типами стратегій розвитку бізнесу.
4. Здійснити аналіз ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” як системи управління.
5. Визначити вплив факторів зовнішнього середовища на формування стратегічних позицій ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”.
6. Здійснии аналіз господарсько-фінансової діяльності ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод».
7. Розробити організаційні аспекти стратегічної орієнтації ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”.
8. Визначити фінансово-економічні аспекти реалізації розробки стратегії окремих бізнесів ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” в стратегічних зонах господарювання.
Предметом даного дослідження є процес стратегічного менеджменту з метою забезпечення управлінців ефективним інстументарієм.
Теоретичною і методологічною основою дослідження послужили праці вітчизняних і закордонних учених з питань методології і здійснення стратегічного управління, матеріали періодичної преси, тематичних інтернет-сайтів, а також статистичні дані економічних показників. У даній роботі проведені експериментальні дослідження з використанням методів: анкетування, опитування, експертний метод.
Інформаційною базою роботи є праці вітчизняних та зарубіжних авторів з проблем наукового та практичного обґрунтування значення та методики застосування стратегічного менеджменту з метою забезпечення ефективного процесу управління підприємством, Конституція України, Закони, Постанови та рішення Уряду, статистична звітність, баланс та інші документи, які стосуються діяльності даного підприємства за 2004 – 2006 роки.
Робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, пропозицій, переліку використаної літератури – 86 джерел. Текстова частина займає 110 сторінки. Робота ілюстрована 18 таблицями та має 22 рисунки.
РОЗДІЛ 1. МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВАМИ В СУЧАСНИХ УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ
1.1 Еволюція розвитку системи стратегічного менеджменту
Концепція стратегічного управління з^явилася на початку 70-х років ХХ століття. Уперше вона була розроблена провідною американською консультативною організацією „Мак кінзі” і впроваджена (починаючи з 1972 р.) у корпораціях „Дженерал Електрик”, „ІБМ”, „Тексас Інструментс”, „Кока-кола” та інших провідних американських корпораціях. На початку 80-х років її використовували 45 % корпорацій з числа найбільших. Як сказав у той час президент „ІБМ”, ця концепція „орієнтована на ринок завтрашнього дня”. Мова йшла не просто про результат науково-прикладних розробок американських учених, а про реальне управлінське нововведення, що широко розповсюдилося й виправдало себе в сучасній світовій управлінській практиці.
Виходячи з вищесказаного, є сенс розглянути еволюцію стратегічного управління на його історичній батьківщині - США. Наука й практика стратегічного управління в цей час усе більшою мірою стає інтернаціональною. Стратегічне управління можна без вагань віднести до наукових досягнень у галузі управління, що заслуговує на найпильнішу увагу.
Історія сучасного підприємництва у США бере початок приблизно у 20-30-х роках ХІХ століття. Технічна база для швидкого індустріального розвитку була забезпечена появою таких винаходів, як парова й бавовноочисна машини, бесемерівський процес виплавки сталі, вулканізація гуми тощо. Технічні винаходи здійснювалися одночасно з виробленням у суспільстві однієї із найбільш історично вдалих і дійових форм соціальної організації - ділового підприємства.
Концепції конкуренції в її сучасному розумінні до 1880 року не існувало. Відповідно до уявлень того часу, конкурувати - значить домагатися придушення або поглинання суперника, але ніяк не суперничати з ним на ринку на однакових правах. Таким чином, до появи сучасного маркетингу було ще далеко.
Початок ХХ століття ознаменував початок епохи масового виробництва, коли основні завдання підприємницької діяльності полягали у розробці й удосконаленні механізму масового виробництва, що знижувало витрати випуску продукції. У той час організація, що запропонувала стандартний продукт за найнижчою ціною, повинна була неодмінно виграти.
Галузі були чітко розмежовані й здебільшого мали гарні перспективи росту. Спокусі перейти межі галузі й зайнятися новими видами діяльності піддавалися тільки найзаповзятливіші організації. Більшість задовольнялася власними перспективами росту. Вся увага керівників була зосереджена на ефективній роботі виробничого механізму. У результаті виокремився набір управлінських уявлень, підходів і кращих рішень, який одержав назву - виробничий стереотип.
Однак до початку 30-х років попит на основні споживчі товари став близький до насичення. У міру зростання добробуту споживач став шукати більшого, ніж задоволення основних потреб. Головні завдання управління змістилися у бік просування продукції на ринок, реклами, організації збуту й інших способів впливу на вибір споживачів, що потребувало зовсім іншого ставлення до завдань управління: їх потрібно було розглядати не з середини організації, а ззовні, у відкритій перспективі. Змінилося також співвідношення впливу різних груп керівників, що доволі часто призводило до внутрішньоорганізаційної боротьби. Там, де такої боротьби не було, керівники все одно опиралися змінам, тому що останні вели до психологічно важкої необхідності переучуватися, причому недешево й поступово, здобувати нові навички, розвивати нові підходи до вирішення проблем, змінювати установки й миритися з тим, що майбутнє характеризувалося дедалі вищим рівнем невизначеності.
Іноді в діяльності підприємств виникав перекір: маркетинг розвивався на шкоду ефективності виробництва. Компенсацією цього перекосу стала комплексна концепція маркетингу, покликана врівноважити суперечливі вимоги виробництва й збуту. Таке збалансоване поєднання пріоритетів вироблялося поступово.
Із середини 50-х років ХХ століття розпочалася постіндустріальна епоха, що характеризується прискореним розвитком подій, які стали змінювати межі, структуру й динаміку підприємництва. Швидкість цих змін вже тоді передбачала подальше наростання нестійкості у майбутньому.
Проблеми підприємництва в індустріальну епоху порівняно з нинішнім динамізмом можуть здатися нескладними. Увага керівників цілком концентрувалася на справах бізнесу. У них не було відбою від бажаючих працювати, споживачі були невимогливі. Їх рідко турбували такі проблеми, як митні тарифи, валютні курси, різниця в темпах інфляції, культурні розбіжності й політичні заходи, здійснювані з метою закриття доступу на ринки. Наукові дослідження й розробки були інструментом підвищення ефективності виробництва й поліпшення якості продукції.
Перші сигнали про наступ постіндустріальної епохи менеджери сприйняли так само, як вони зустрічали періодичні спади економічної кон^юнктури. Інфляція, обмеження з боку держави, що зростали, невдоволення споживачів, втручання іноземних конкурентів, технологічні прориви, трудова мораль, що змінювалася, - до всіх цих змін спочатку ставилися як до того, що змушує відволікатися від інтересів справи, що повинно бути знівельоване й вирішене шляхом вивчення ринків й організації збуту.
Глибинною причиною всіх змін було досягнення суспільством нового рівня економічного добробуту. Епоха масового виробництва забезпечила задоволення потреб населення в основних умовах зручності й безпеки фізичного існування. Епоха масового збуту дала надію на те, що від комфорту й безпеки існування недалеко й до добробуту. Зростаючий у цей час попит на послуги суспільного характеру створює нові потенційні ринки, на яких, однак, дуже важко працювати, тому що раніше вони майже не розвивалися саме тому, що за своєю природою не відрізняються прибутковістю. Соціально-політичні зв^язки організації з її оточенням, які в індустріальну епоху не могли навіть проявитися, стають для організації джерелом життєзабезпечення. Їх значення зростає тому, що через цей канал надходить інформація й з^ясовуються орієнтири для пошуку нових видів підприємницької діяльності, доходять нові соціальні вимоги й сигнали про небезпечні обмеження для діяльності організації.
У сучасних умовах інтернаціоналізації підприємницької діяльності, нестачі ресурсів і прискореного технічного відновлення конкуренція не слабшає, а посилюється. Проблеми виробництва й збуту продукції ускладнюються, до того ж з^являються інші явища: технологічні прориви, старіння, зміни в структурі економіки й ринку, відносини між організацією й державою, організацією й суспільством. Суто підприємницькі турботи не замінюють постійних турбот про конкуренцію й виробництво, а накладаються на них. Для організації стало реальністю те, що звичний світ маркетингу й виробництва змінився незвичним світом незнайомих технологій, несподіваних конкурентів, нових запитів споживачів і нових рамок більш жорсткого соціального контролю.
У другій половині ХХ століття кількість нових завдань, обумовлених змінами середовища, неухильно зростає. Багато з них були принципово новими й не могли бути вирішеними, виходячи з досвіду, отриманого у першій половині століття.
Множинність завдань поряд з розширенням географічних рамок ринкової економіки призвела до подальшого ускладнення управлінських проблем.
Складність і новизна створюють зростаюче навантаження на вищу ланку керівників, тоді як сукупність управлінських навичок, вироблених у першій половині століття, усе менше відповідає умовам вирішення проблем.
Нові завдання виникають все частіше. Новизна, складність і темп їх появи підвищують імовірність стратегічних несподіванок.
На рис. 1.1 послідовна зміна завдань наведена з погляду трьох характеристик нестабільності: ступеня звичності, темпу змін і передбачуваності майбутнього.
Рисунок 1.1 Посилення нестабільності середовища організації
Рисунок 1.1 показує, що нестабільність умов підприємницької діяльності пройшла протягом ХХ століття кілька послідовних стадій наростання. У верхній частині рисунку наведені назви, подані нами для опису цих стадій.
До початку 50-х років минулий досвід являв цінну установку для майбутнього. Виокремлюючи знайомі ситуації, екстраполюючи звичні тенденції, організація могла ясно бачити майбутнє. Гострої потреби в передбаченні нового тоді не було, тому що зміни проходили досить повільно, щоб підготувати продумані рішення.
Але починаючи з 50-х років зміни вже не можна було пов^язувати з колишніми тенденціями. Вони траплялися усе швидше й були усе менш передбачуваними.
У 80 - 90-х роках ХХ століття деякі тенденції ще можна було передбачати, спираючись на аналіз глибинних процесів, але вже багато складних факторів залишалися неврахованими, що згодом виявляло себе несподіваним ударом по інтересах організації, тобто виступало стратегічною несподіванкою.
Виникнення кожної нової системи оголошувалося остаточним і повним вирішенням усіх проблем організації, кращим за всі попередні. Однак на підставі наведеної історичної ретроспективи можна стверджувати, що жодну з систем не можна вважати ні взаємовиключною, ні абсолютною. Кожна призначена для вирішення якогось певного завдання і є допоміжною для вирішення інших завдань.
Посилення нестабільності примусило управлінську практику виробити ряд методів організації діяльності в умовах зростаючої непередбачуваності, новизни й складності оточення. Чим складнішим й несподіванішим ставало майбутнє, тим відповідно більше ускладнювалися системи управління, причому кожна наступна доповнювала попередню. Еволюція систем управління показана на рисунку 1. 2.
Рисунок 1.2 Еволюція систем управління
Ми бачимо, що, змінюючи одна одну, системи враховували зростаючий рівень нестабільності, все більшу незвичність подій і все меншу передбачуваність майбутнього.
Як показано на рисунку 1.1, у розвитку управлінських систем можна виділити чотири етапи [1, с. 49].
1. Управління на основі контролю за виконанням (постфактум).
2. Управління на основі екстраполяції, коли темп змін прискорюється, але майбутнє ще можна передбачати шляхом екстраполяції минулого.
3. Управління на основі передбачення змін, коли почали виникати несподівані явища й темп змін прискорився, однак не настільки, щоб не можна було вчасно передбачити майбутні тенденції й визначити реакцію на них.
4. Управління на основі негайних рішень, яке формується за останніх часів, в умовах, коли багато важливих завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо вчасно передбачити.
Системи більш раннього походження, включаючи довгострокове планування, зараз широко застосовуються в управлінській практиці.
Стратегічне планування у США впроваджувалося повільно й важко протягом 20-х років, але потім широко використовувалось у практиці організацій. Періодично стратегічним управлінням починають цікавитися організації, які стикаються із труднощами у здійсненні принципово нових стратегій. Управління на основі ранжування стратегічних завдань уже привернуло увагу в Японії й США. Управління за слабкими сигналами ще тільки складається. Українським підприємствам, які функціонують у найскладнішому соціально-політичному й економічному середовищі, необхідно використовувати накопичений управлінський досвід країн з розвиненою ринковою економікою з урахуванням специфіки національних умов [5, с. 1067].
Далі ми вважаємо за доцільне представити порівняльний опис нових систем управління, починаючи з довгострокового планування.
Основна відмінність між довгостроковим і стратегічним плануванням полягає в тлумаченні майбутнього. У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій зростання. На рисунку 1.3 це показано хвилястим пунктиром, що продовжений уперед. Ламана із зубцями лінія, так звані „зубці пилки”, описує типову процедуру постановки цілей, яка застосовується під час довгострокового планування.
Рисунок 1.3 Тлумачення майбутнього під час довгострокового планування
Керівництво організації звичайно виходить із того, що в майбутньому підсумки діяльності покращаться порівняно з минулим, і воно, природно, домовляється з підлеглими про більш високі показники. Типовий результат такої практики - постановка оптимістичних цілей, з якими не сходяться реальні підсумки. В організаціях, де управління поставлене добре, результати діяльності звичайно вищі, ніж передбачає екстраполяція, але виглядають вони як типові „зубці пилки”, представлені на рисунку. У тих організаціях, які управляються гірше, реальні підсумки теж виглядають, як „зубці пилки”, тільки вони нижчі намічених цілей. Процедура довгострокового планування представлена на рисунку 1.4.
Рисунок 1.4. Процедура довгострокового планування
У системі довгострокового планування цілі перетворюють на програми дій, бюджети й плани прибутків, які розроблюють для кожного з головних підрозділів організації. Потім програми й бюджети виконуються цими підрозділами. У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє неодмінно має бути кращим за минуле, і не вважається, що майбутнє можна вивчити методом екстраполяції. Тому воно починається з аналізу перспектив організації, завданням якого є з^ясування тих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих „надзвичайних” ситуацій, які здатні змінити сформовані тенденції. Визначення перспектив під час стратегічного планування запобігає виходу результатів за межі видимості, що буває, коли організація діє, користуючись екстраполяцією своїх минулих тенденцій. Результати аналізу перспектив показані на рис. 1.5 [2].
Рисунок 1.5 Результати аналізу перспектив.
Наступним етапом є аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Його завданням є визначення того, наскільки можна підняти результати роботи організації, поліпшивши конкурентну стратегію в тих видах діяльності, якими вона займається.
Аналіз конкурентних позицій показує: навіть при тій умові, що організація збирається дотримуватись оптимальних стратегій у всіх своїх видах діяльності, одні з них більш перспективні за інші, а деякі зовсім безперспективні. Отже, необхідний третій етап, який одержав назву „метод вибору стратегії”: порівняння перспектив організації у різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між різними видами діяльності для забезпечення майбутньої стратегії. Загальний рівень результатів, на які може розраховувати організація, користуючись аналізом своїх конкурентних можливостей, показаний на рис. 1. 5 лінією наявного потенціалу. Вона перекриває межі конкурентних можливостей. Організація може задовольнитися прийняттям лінії своїх наявних можливостей як орієнтир на майбутнє. У такому випадку аналіз меж на цьому закінчується, і в організації переходять до складання програм і бюджетів.
У багатьох випадках лінія наявного потенціалу неприйнятна для організації: або тому, що перелік видів діяльності, якими вона в цей час займається, стратегічно уразливий, або через те, що лінія перспектив виявляє невідповідність між довгостроковою й короткостроковою перспективами, або з тієї причини, що керівники бажають досягнення темпів росту, які набагато перевищують лінію перспектив.
У таких випадках наступним етапом є аналіз шляхів диверсифікованості. Його метою є оцінка недоліків наявного набору видів діяльності й визначення нових видів, до яких організації слід перейти. Порівняння результатів, очікуваних від нових видів діяльності, з лінією наявних можливостей дозволяє організації розробити загальні цілі й завдання. Вони визначаються двома факторами: з одного боку, тим, наскільки великі цілі ставить перед собою керівництво організації й наскільки енергійно воно прагне до їхнього досягнення, а з іншого боку - тим, наскільки диверсифікованість буде забезпечена стратегічними ресурсами. Процедура стратегічного планування представлена на рис. 1.6.
Рисунок 1.6 Процедура стратегічного планування
У системі стратегічного планування екстраполяція замінена розгорнутим стратегічним аналізом, що, як показано на рис. 1.6, зв^язує перспективи й цілі між собою для вироблення стратегії.
Наступний етап полягає у постановці двох груп завдань: короткострокових, розрахованих на поточне виконання, і стратегічних.
Поточні програми й бюджети орієнтують оперативні ланки організації в їхній повсякденній роботі на забезпечення поточної рентабельності, тоді як стратегічні програми й бюджети закладають основи майбутньої рентабельності. А це погано вписується в систему виконання поточних операцій і потребує окремої системи виконання, побудованої на управлінні проектами. Стратегічна система виконання вимагає окремої, особливої системи контролю, що позначена на рисунку 6 як стратегічний контроль.
Таким чином, з урахуванням рівня нестабільності середовища функціонування організації її керівники повинні вибирати певну систему управління. Користуючись шкалою, наведеною на рис. 1, можна сказати, що довгострокове планування дозволяє успішно вирішувати завдання при рівнях нестабільності від 2 до 3. На рівні 3,5-4,5, коли майбутні завдання вже не пов^язані з колишніми, виникає необхідність у стратегічному плануванні.
Посилення нестабільності середовища сприяло появі в системі стратегічного управління ще двох різновидів: управління за допомогою вибору стратегічних позицій і шляхом ранжування стратегічних завдань.
Коли стало зрозуміло, що опертя на минулий досвід може виявитися небезпечним, концепція стратегічного планування зазнала змін у напрямку, показаному на рис. 1.7 [1, с. 54-55].
Рисунок 1.7 Концепція стратегічного планування
В умовах зовнішньої нестабільності рівня Н1 можливий ряд стратегій, що забезпечують успіх: від до . Користуючись методом аналізу відхилень від цілей, представленим на рис.1.5, організація вибирає ту стратегію , яка найкраще відповідає її цілям. Але успіх стратегії у зовнішньому середовищі буде залежати від її внутрішніх організаційних можливостей. Як показано на рис. 1.7, існують дві взаємодоповнюючі групи таких можливостей: функціональні (НДДКР, маркетинг, виробництво й ін.) і загальноуправлінські. Таким чином, поки рівень зовнішньої нестабільності зберігає для організації значення Н1, успішна реалізація стратегії вимагає можливостей Мф й Му.
Якщо з аналізу факторів нестабільності видно, що надалі її рівень буде підвищуватися (або знижуватися) до точки Н2, значення найкращих для організації стратегій будуть розташовуватися між точками й . У результаті організація повинна буде не тільки перейти до стратегії , але й мати у своєму розпорядженні можливості Мф й Му.
Перша істотна відмінність стратегічного планування від управління за допомогою вибору стратегічних позицій полягає в доповненні планування потенціалу організації плануванням її стратегії. Друга відмінність полягає у систематичному подоланні опору змінам у ході реалізації планової стратегії й планової зміни організаційних можливостей.
Еволюція управлінських систем забезпечувала вирішення проблем, пов^язаних зі зростаючою непередбачуваністю подій, а також з неможливістю передбачати майбутнє.
Такі системи мобілізації можливостей у розрахунку на очікувані зміни, як довгострокове й стратегічне планування й управління за допомогою вибору стратегічних позицій, - системи, засновані на принципі передбачення нових завдань шляхом розробки стратегій, - виявилися непридатними для реагування на події, які частково передбачувані, однак виходять на поверхню й розвиваються занадто швидко, щоб можна було заздалегідь підготувати й вчасно прийняти необхідні рішення.
Планування своєчасних рішень - це процес, що заторкує всі рівні організації й триває декілька місяців. Він настільки складний, що організації не можуть подолати несподіванки, пов^язані з урядовими рішеннями, іноземними конкурентами, технічним прогресом з його раптовими проривами тощо. Щоб упоратися з такими швидкоплинними завданнями, організації взяли на озброєння принцип своєчасних рішень, або так зване управління шляхом ранжування стратегічних завдань, показане на рис.1.8.
Рисунок 1.8 Управління шляхом ранжування стратегічних завдань
Окремою складовою еволюційного розвитку стратегічного управління є управління за слабкими сигналами.
Проблеми, що виявляють у ході спостереження за зовнішніми обставинами, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні й конкретні, що організація може сама дати оцінку їх вагомості й вжити відповідних заходів для їх розв^язання. Назвемо їх проблемами, обумовленими сильними сигналами. Про інші проблеми відомо лише за слабкими сигналами - ранніми і неточними ознаками наступу важливих подій. Наприклад, зараз очевидно, що протягом наступних десяти років власність на землю в Україні буде ядром серйозних політичних конфліктів, але не можна з упевненістю пророчити, де й коли вони виникнуть і якої конкретної форми наберуть. Такі слабкі сигнали згодом зміцніюються і перетворюються на сильні. Коли рівень нестабільності перебуває в межах значень 3,5-4, організація ще може дозволити собі чекати більш сильного сигналу, тому що в неї вистачає часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє.
Але при значеннях нестабільності порядку 4 й 5, коли ситуація змінюється швидко, організація, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися неспроможною прийняти його в той момент, коли виникла проблема, яка гальмує інтереси організації. Тому при високих рівнях нестабільності з^являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять слабкі сигнали. Щоб система отримувала інформацію, має бути налагоджене спостереження, чутливе до попереджуючих сигналів. Крім того, загальноорганізаційне управління й інші підрозділи організації мають виробити у себе позитивне ставлення до змін, бути готовими до прийняття ризикованих рішень і вміти підходити до вирішення проблем, спираючись не на минулий, а на новий досвід, що накопичується [6, с. 33]. Далі у своєму еволюційному розвитку стратегічне управління виступає як управління в умовах стратегічних несподіванок. У реальному житті деякі проблеми не можуть бути врахованими і перетворюються на стратегічні несподіванки. Це означає, що[8]:
1) проблема виникає раптово й всупереч очікуванням; 2) вона ставить нові завдання, для вирішення яких організація не має досвіду в минулому; 3) невміння прийняти контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей отримання прибутків; 4) контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий в організації порядок дій цього не дозволяє.
Найбільші труднощі виникають під час дії всіх чотирьох факторів. Колишні стратегії й плани втрачають сенс, інформація, яку потрібно засвоїти й вивчити, йде потоком, висуваються нові завдання. Організації загрожують інформаційні перевантаження. Раптовість й імовірність великої втрати усвідомлюється в організації настільки широко, що виникає загроза загальної паніки. Ініціатива знизу, яка у звичайних умовах прискорює прийняття контрзаходів, в умовах стратегічної несподіванки втрачає дієвість і навіть може виявитися небезпечною [7, с. 32]. Керівники нижчих ланок, які залишаються без вказівок до дії, починають „тягти ковдру на себе” і створюють плутанину. Нарешті, турботи про збереження здорового морального клімату й складності, пов^язані з несподіваною ситуацією, відволікають увагу від повсякденної роботи - виробництва, збуту, розподілу.
Якщо організація припускає, що рівень зовнішньої нестабільності для неї може наблизитися до значення 5, вона повинна зайнятися підготовкою системи надзвичайних заходів під час стратегічної несподіванки. Характерні риси цієї системи полягають у наступному.
1. Коли виникає стратегічна несподіванка, починає працювати комунікаційна мережа зв^язків для надзвичайних ситуацій. Ця мережа діє, перетинаючи межі організаційних підрозділів, фільтрує інформацію й швидко передає її в усі ланки організації. 2. На час надзвичайного стану необхідно перерозподілити обов^язки керівництва: а) одна група присвячує свою увагу контролю й збереженню здорового морального клімату в організації; б) інша група веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів; в) третя група займається вживанням надзвичайних заходів. 3. Для вироблення цих заходів вводиться в дію мережа оперативних груп: а) керівники й члени оперативних груп, не дивлячись на сформовані канали взаємозв^язків, що склалися усередині організації, створюють підрозділи або групи стратегічної дії, а не просто планування; б) зв^язок між оперативними групами й групою керівників вищої ланки будується за „схемою зірки”, тобто напряму; в) група керівників вищої ланки формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями й координує управління; г) низові оперативні групи виконують роботу на своїх ділянках у рамках загальної стратегії. 4. Оперативні групи й зв^язок між ними організуються заздалегідь і проходять випробування: а) може бути заздалегідь організовано кілька систем зв^язку різного призначення: одна для вирішення несподіваних проблем у галузі збуту, інша - у галузі технологій, третя - у галузі політики тощо; б) оперативні групи навчаються швидко реагувати на принципово нові проблеми на підставі поєднання точних методів аналізу із творчим підходом. 5. Зв^язки проходять випробування в некризових умовах, причому вирішуються реальні стратегічні завдання, якби вони виникли зненацька.
За дуже рідкісними винятками організації не розробляють і навіть не готують для себе формальні системи управління в умовах стратегічної несподіванки. Основні риси системи, описаної вище, відповідають реальному досвіду вирішення непередбачених завдань в організаціях. Це алгоритм дій, який доцільно вживати в умовах несподіванок, і одночасно припущення, що організаціям, які працюють на рівні невизначеності порядку 5, необхідно приймати системи управління в умовах стратегічної несподіванки, подібні описаній вище.
На нашу думку, обидва підходи заслуговують на увагу, адже для успішного протистояння середовищу, складність і швидкість прийняття рішень в організації повинні відповідати складності й швидкості змін, що відбуваються в середовищі. Організація нічого не вдіє спрощеними або занадто складними рішеннями. Таким чином, для того, щоб переборювати проблеми оточення, які з часом складнішають, керівництву потрібно розробляти дедалі складніші системи управління організацією. Однак для виправдання прихильників простоти необхідно відзначити, що, вивчаючи принципи управлінської поведінки, лауреат Нобелівської премії Г. Саймон зробив висновок про те, що як окремі люди, так і організації загалом не в змозі впоратися із проблемами, складність яких перевищує деякий визначений рівень (концепція обмеженої раціональності). Коли цей рівень перевищений, керівники вже не можуть здійснювати раціональну стратегію організації.
Отже, вданому розділі було розглянуто еволюцію розвитку системи стратегічного менеджменту, на основі чого визначено, що з урахуванням рівня нестабільності середовища функціонування організації її керівники повинні вибирати певну систему управління, адже проблеми, що виявляють у ході спостереження за зовнішніми обставинами, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні й конкретні, що організація може сама дати оцінку їх вагомості й вжити відповідних заходів для їх розв^язання, а інші приховані і впливають опосередковано на організацію. У міру того, як зовнішнє середовище ставало усе менш передбачуваним, передові організації розробляли усе більше складні й швидкодіючі системи, водночас керівники багатьох інших організацій і поряд з ними ряд вчених запропонували протилежне рішення: спростити, зменшити період довгострокового планування, відмовитися від планування на користь інтуїції й досвіду. Наступним питанням буде методологія стратегічного менеджменту.
1.2 Методологія стратегічного менеджменту
Беручи до уваги обставини, які сприяли виникненню стратегічного менеджменту, його трактують як діяльність, що полягає у виборі напряму дій для досягнення цілей організації в умовах нестабільного зовнішнього середовища. Розгорнуте тлумачення стратегічного менеджменту можна дати, звернувши увагу на низку принципових моментів. До запровадження цієї системи управління, організації планували свою діяльність, виходячи з того, що оточення не буде суттєво змінюватись.
Стратегічне управління в конкретний момент визначає, як організація має діяти в сучасних умовах, щоб досягти бажаної мети в майбутньому, виходячи з того, що оточення змінюватиметься. Тобто при стратегічному управлінні оцінюється сучасний стан, виходячи з майбутнього. При цьому не тільки прогнозується бажаний рівень у майбутньому, але й виробляється здатність відповідно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі для досягнення цілей. При нестратегічному управлінні розроблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей та ресурсів організації. При такому підході може виявитися, що організація не в змозі досягти мети, тому що її реалізація істотно залежить від бажань і потреб клієнтів, а також від поведінки конкурентів. Все, що організація визначить на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, — це те, яку кількість продукту може виробити і яких витрат при цьому зазнає, а кількість реалізованої продукції та її вартість визначить ринок.
Починати планування з аналізу внутрішніх ресурсів та можливостей їхнього раціонального використання без урахування інших чинників означає на практиці повністю відмовитися від розроблення стратегії розвитку організації. Отже, стратегічне управління базується на таких передумовах: чітке визначення того, що організація хоче досягти в майбутньому; усвідомлення, що основні проблеми криються у зовнішньому середовищі; вміння своєчасно розпізнавати проблеми та володіти механізмом їх вирішення або зменшення негативного впливу; прийняття управлінських рішень з урахуванням відповідності між можливостями, які перебувають поза організацією, та її сильними сторонами; налаштування поточного управління на конкретизацію стратегічного. Сформулювати поняття, яке б задовольняло усі перелічені умови, доволі складно.
Аналіз спеціальної літератури свідчить, що єдино правильне тлумачення стратегічного менеджменту відсутнє. Існують різні визначення, в яких автори роблять акцент на певних аспектах і особливостях стратегічного менеджменту, що призводить до невизначеності його меж. Можна констатувати, що зміст означення "стратегічний" є звуженим і це зводить стратегічний менеджмент до одного з напрямів управлінської діяльності, можливих і доступних будь-якому суб"єкту господарської діяльності. Тому доцільно простежити розвиток підходів до трактування "стратегічний менеджмент".
Особливий інтерес теоретиків і практиків до поняття і змісту стратегій, а також процесів їх здійснення виник на початку 60-х pp. XX ст. Саме тоді з"явилася відома праця А. Д. Чандлера "Стратегія і структура" [97], в якій він зазначав, що стратегія — це визначення основних довгострокових цілей організації, адаптація дій та розміщення ресурсів, необхідних для їх досягнення. Ним зроблено спробу пояснити, яким чином процеси розроблення та впровадження стратегії обумовлюють необхідність організаційних змін. Це спонукало до розгортання теоретичних досліджень, становлення даної галузі знань.
Невдовзі з"явились книги І. Ансоффа, Ж. Бовера, К. Ендрю та інших. І. Ансофф у книзі "Корпоративна стратегія" (1965 p.), яку багато авторів оцінює як першу наукову працю з стратегічного менеджменту, запропонував модель і ряд систематизованих схем, за допомогою яких виділено етапи прийняття та виконання стратегічно важливих для організацій рішень. Він так визначив зміст стратегічного менеджменту: "Діяльність, пов"язана з постановкою цілей і завдань організації та підтриманням взаємовідносин між організацією й оточенням, які дають змогу їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і забезпечують її пристосованість до зовнішніх умов". Загалом у науковій літературі до середини 70-х pp. XX ст. успіх організації пов"язували з наявністю трьох основних умов: розроблення внутрішнього несуперечливого набору цілей та функціональних політик, виявлення сильних і слабких сторін організації та співставлення їх зі сприятливими чи несприятливими чинниками зовнішнього середовища; створення, нарощування та ефективне використання ключових факторів успіху. Тобто, визнаючи необхідність розроблення стратегії, не особливо звертали увагу на її впровадження.
Показово, що І. Ансофф у вступі до другого видання своєї книги "Нова корпоративна стратегія" (1988 р.) вказує, що термін "стратегічний менеджмент" включає три основні компоненти: аналітичне формулювання корпоративної стратегії, розвиток управлінських здібностей та управління змінами. Отже, стратегічне планування — аналітичний процес (відповідає на запитання "що робити?"), а стратегічний менеджмент — організаційний ("як робити?" і "хто це буде робити?"). Поява книги М. Портера "Стратегія конкуренції" (1980 р.) дала новий поштовх для розгляду та тлумачення стратегії, яка розглядається в контексті конкурентного середовища, тобто будь-який досягнутий організацією результат обумовлений вибором стратегії для забезпечення конкурентної переваги та виконаним позиціюванням. Відповідно стратегічний менеджмент все частіше почати розглядати як управління на основі конкурентних переваг та адекватного реагування на зміни зовнішнього середовища.
За визначенням голландського вченого X. Віссеми: "Стратегічне управління — це стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) та методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління й лінійні керівники своєчасно приймають і конкретизують рішення щодо цілей підприємницької діяльності. Стратегічне управління передбачає стратегічну орієнтацію всіх працівників і синхронізацію планів підрозділів, які відповідають за реалізацію цілей компанії".
Узагальнюючи розглянуті особливості стратегічного менеджменту і наведені визначення, сформулюємо поняття: Стратегічний менеджмент — це діяльність, яка забезпечує створення та підтримання стратегічної відповідності між цілями організації, її потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі. З метою поглиблення розуміння суті стратегічного менеджменту його розглядають у таких перерізах: елементному, як сукупність елементів, взаємодія між якими забезпечує формування і досягнення цілей під час реалізації стратегії розвитку організації; процесному, як цикл розроблення та впровадження стратегії, націлений на досягнення стратегічної відповідності між організацією та зовнішнім середовищем; функціональному, як галузь наукових знань про прийоми та інструменти, методологію прийняття стратегічних рішень і способи їх практичної реалізації. Детальніше ці питання розглянуті нижче.
Очевидно, що між цими напрямами існує тісний взаємозв"язок. Стратегічний менеджмент, як галузь знань, пов"язаний з практичною діяльністю та має реалізувати досягнення інших наук. Водночас рівень розвитку цієї науки визначається досягненнями інших галузей знань, а також вимогами практики. Існує і зворотний зв"язок: стратегічний менеджмент може сприяти розвитку інших наук, появі нових методів та інструментарію дослідження.
Методологічною основою стратегічного управління є системний підхід, згідно з яким організацію характеризують такі особливості: змінність окремих її параметрів; унікальність і непередбачуваність поведінки системи в конкретних умовах; здатність змінювати структуру та формувати варіанти поведінки, протистояти руйнівним тенденціям, адаптуватися до зміни умов; прагнення до формулювання цілей усередині системи. Стратегічний менеджмент складається з окремих елементів.
За класифікацією американської консалтингової фірми "МакКінсі" доцільно розрізняти такі елементи: стратегія, структура, стиль, кадри, мистецтво управління, участь у розподілі доходів. Однак найчастіше стратегічний менеджмент організації розглядають як систему з трьох елементів: а) стратегія, як сукупність управлінських рішень щодо перспективного її розвитку; б) відповідна структура управління, зорієнтована на розроблення і впровадження стратегії; в) організаційна культура. Вважають, що організаційна структура, окреслюючи межі підрозділів і встановлюючи формальні зв"язки між ними, є "скелетом" організації, а організаційна культура — своєрідна її "душа", яка виробляє "правила гри" в колективі. В результаті утворюється трикутник: "стратегія розвитку — організаційна структура — організаційна культура", який має бути внутрішньо стійким і перебувати в гармонії з зовнішнім середовищем.
Стратегію організації вважають центральним поняттям у теорії стратегічного менеджменту. Термін стратегія (з грецької stra-tegos — мистецтво генерала) запозичено з військового лексикону, де він означає теорію та практику ведення великих бойових дій.
У сучасному лексиконі це поняття переважно тлумачиться, як розроблення перспективних заходів або підходів. У теорії менеджменту термін тривалий час вживали для характеристики управління ресурсами. В процесі еволюції він набув ширшого значення і найчастіше трактується як узагальнююча модель дій, які потрібно здійснити для реалізації місії організації, досягнення певних цілей шляхом координації та розподілу ресурсів.
Цікавим є визначення поняття стратегії за Г. Мінцбергом як комбінації п"яти "П": план дій; прикриття (сукупність дій щодо конкурентів); порядок дій (впорядкована сукупність певних заходів); позиція (місце щодо свого оточення); перспектива (передбачення стану, до якого потрібно прагнути). Добре сформована стратегія інтегрує основні цілі організації, норми та дії в єдине ціле, допомагає спрямовувати та розміщувати її" ресурси так, щоб досягти відносних внутрішніх переваг і врахувати очікувані зміни в оточенні.
На думку К. Омайє, яку він виклав у своїй книзі "Мислення стратега", стратегія забезпечує визначення заходів, які націлені безпосередньо на розвиток сильних сторін організації по відношенню до конкурентів. Цим вони відрізняються від заходів, спрямованих на досягнення оперативних цілей (наприклад, підвищення норми прибутку, впорядкування організаційної структури, підвищення ефективності діяльності менеджерів, поліпшення підготовки персоналу). Отже, стратегічне мислення менеджера має бути зорієнтоване на формування стратегічних цілей та відповідних способів їх досягнення.
Наявність стратегії можна виявити у будь-якій організації, інколи навіть без втілення її в певних документах (без формалізації). Пояснюється це тим, що організація не може постійно змінювати свій курс, вести абсолютно гнучку політику й одразу ж реагувати на зміни в середовищі. Потрапляючи в ситуацію, яка вимагає прийняття рішення, менеджер формує його під впливом системи принципів, правил, пріоритетів, які діють в організації та зумовлені обставинами місця (де?), часу (коли?), причини (чому?), способу (як?) і мети (для чого?). Це допомагає менеджеру діяти відповідно до стратегічної лінії поведінки організації, виявляючи при цьому максимальну самостійність. Однак доцільніше розглядати стратегію як сукупність запланованих дій (сформована стратегія) і необхідних поправок у випадку непередбачених обставин (незаплановані стратегічні рішення). Зміни можуть відбуватися так швидко, що менеджер не встигне передбачити всі стратегічні дії і, відповідно, реалізувати стратегію без внесення необхідних змін. Хоч у випадку, коли менеджер ігнорує необхідність формування стратегії, організація зазнає ще більших втрат. Отже, стратегія водночас є проективною (спрямованою) і реактивною (адаптованою до змін). Організаційна структура.
Здійснення стратегічної та оперативної діяльності вимагає різних організаційних структур. Багато організацій, які сформували структуру для вирішення внутрішніх оперативних проблем, зустрічаються з певними труднощами під час вибору та реалізації стратегій. Більш того, стратегічні та оперативні структури можуть вступати в протиріччя. Водночас формування нової стратегії здебільшого вимагає перегляду існуючої організаційної структури.
Один із постулатів теорії менеджменту, який сформулював Д. МакКонсі, стверджує: "Структура прямує за стратегією". При цьому трансформація організаційної структури має відбуватися таким чином, щоб володіти потенціалом для здійснення стратегії. Для великих багатогалузевих комплексів розрізняють чотири рівні розроблення стратегії: корпоративний, бізнес-рівень, функціональний і оперативний.
Перший рівень — корпоративний виконавчий директор або інший працівник вищої ланки управління — несе основну відповідальність і здійснює особисте керівництво розробленням стратегії. Вище керівництво приймає рішення про розширення, ліквідацію або перепрофілювання деяких сфер діяльності, розраховує стратегічні співвідношення між окремими видами діяльності та розподілом ресурсів, формує плани диверсифікації. На цьому рівні розробляють загальні стратегії, які є основою для наступних рівнів.
Другий рівень — бізнес-рівень — вище керівництво незалежних вузькоспеціалізованих організацій або самостійних господарських підрозділів, які входять до складу диверсифікованих організацій і відповідають за розроблення і реалізацію стратегії.
Третій рівень — функціональний — керівники функціональних сфер: маркетингу, виробництва, фінансів, персоналу, наукових досліджень і розробок. Організаційно ці сфери представлені функціональними підрозділами, які спеціалізуються на виконанні певних функцій і забезпечують ефективну діяльність окремих господарських підрозділів і організації загалом.
Четвертий рівень — оперативний — менеджери оперативних підрозділів і регіональних відділів — відповідають за уточнення окремих деталей стратегічного плану та реалізацію його на низовому рівні.
Основним принципом координації зусиль різних рівнів є їхня ієрархічна підпорядкованість. Стратегії нижчих рівнів слід розробляти на основі сформованої стратегії вищого рівня. Проте конкретний механізм взаємодії між рівнями для різних організацій може набувати певних особливостей. Отже, особливе значення організаційної структури полягає в тому, що стратегічний менеджмент — організаційний процес, тоді як стратегічне планування — тільки аналітичний.
Порівняно новим елементом стратегічного менеджменту вважають організаційну культуру, тобто систему цінностей, вірувань, традицій, норм поведінки, які культивуються в організації. Складовими організаційної культури є: філософія, яка виражає зміст існування організації та її ставлення до працівників і клієнтів; пріоритетні цінності, на яких базується організація; норми, які визначають принципи взаємовідносин в організації; правила, за якими ведеться "гра"; атмосфера в організації і стиль взаємодії з зовнішнім світом; порядок проведення певних церемоній тощо. Протягом останнього десятиліття цей елемент стратегічного менеджменту неодноразово викликав дискусії серед науковців і практиків.
Особливо цікавим є досвід японських компаній, які організаційну культуру вважають основою своїх досягнень. Водночас спроби перенесення їхнього досвіду в європейські та американські компанії здебільшого були невдалі. Причини називають різні, зокрема відмінності в напрямах розвитку, але найчастіше — в організаційних структурах.
Між переліченими елементами системи стратегічного управління організації існує взаємозалежність: чітко організоване стратегічне планування перебуває в тісному взаємозв"язку зі структурою управління, яка забезпечує розроблення та реалізацію стратегії для досягнення цілей, і організаційною культурою, яка створює відповідні можливості для поєднання стратегічного планування й організаційної структури. Це є ще одним доказом того, що успіх організації — результат взаємодоповнення перелічених елементів, хоча за різних умов деякі елементи можуть переважати над іншими. Для певного рівня нестабільності середовища можна сформувати відповідну комбінацію елементів, які забезпечуватимуть найкращі результати діяльності організації.
Стратегічне управління є різновидом процесу прийняття управлінських рішень і передбачає такі стадії: усвідомлення необхідності прийняття рішення, тобто, за визначенням Г. Саймона, інтелектуальну стадію; діагностику та структуризацію проблеми; формування варіантів подальших дій; прийняття одного або декількох варіантів для реалізації; реалізацію рішення; контроль за виконанням і оцінку результатів. Водночас процес прийняття стратегічного рішення має певні особливості: складність опису об"єктів аналізу; високий рівень невизначеності отримання результатів при реалізації рішень; наявність великої кількості змінних; критерії рішення наперед чітко не визначені й уточнюються керівником під час їх реалізації; велика трудомісткість і тривалість процесу вимагає значних витрат і використання висококваліфікованих фахівців.
Перелічені особливості дають підставу стверджувати, що процес розв"язання стратегічних завдань вимагає особливої методології. Окрім цього, центр ваги проблеми переміщується з формування її стратегії на управління процесом впровадження відповідних стратегічних змін.
Стадія визначення місії та цілей організації передбачає три процеси, які вимагають складної та відповідальної роботи: формулювання місії організації, що в концентрованому вигляді виражає зміст її існування, призначення; визначення довгострокових і короткострокових цілей. У деяких випадках вважають за доцільне місію та цілі формулювати за результатами аналізу середовища. Діагностика середовища організації забезпечує основу для уточнення (в деяких випадках визначення) її місії та цілей і вибору відповідної стратегічної поведінки. При цьому відбувається оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища шляхом формулювання основних компонент та їхніх чинників і вибір з них таких, які дійсно мають значення для організації; складання прогнозів майбутнього стану середовища.
Вибір стратегії — основа стратегічного управління. За допомогою спеціальних методів визначають, як досягти цілей і реалізувати місію організації. При цьому порівнюють чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, аналізують можливі стратегічні альтернативи і вибирають з них конкретну стратегію, яка відповідає заданим критеріям. Вибір стратегії має певні особливості, зумовлені переважно рівнем управління.
Реалізацію стратегії вважають критичним процесом, тому що саме у випадку успішного його виконання організація досягає мети, а при неуспішному — з"являються додаткові труднощі. Найчастіше реалізація стратегії передбачає поглиблене вивчення стану середовища, цілей і сформованих стратегій; оцінку ресурсів і можливостей їх розподілу; створення умов для мотивації працівників під час реалізації стратегії; підготовку рішення щодо організаційної структури (розроблення оптимальної структури управління, оцінку існуючої організаційної структури та порівняння їх з метою оцінки масштабу необхідних змін; управління процесом перетворень). На цьому етапі може виявитись, що організація не в змозі здійснити вибрану стратегію, що пояснюється недосконало проведеним аналізом і відповідно неправильними висновками, або виникненням непередбачених змін у зовнішньому середовищі. Під час реалізації стратегії кожний рівень управління виконує закріплені за ним функції.
Контроль за реалізацією стратегії — завершальний процес, який здійснюється на стадії стратегічного управління і має забезпечити якісний зворотний зв"язок. Стратегічний контроль спрямований на з"ясування того, якою мірою реалізація сприяє досягненню цілей організації і значно менше оцінює правильність виконання стратегічного плану чи окремих його етапів. За результатами стратегічного контролю здійснюється коригування цілей організації та напряму їх досягнення.
Кінцевим "продуктом" процесу вибору й реалізації стратегії є нова комбінація товарів, ринків і технологій, розроблених в організації. Перехід до нової позиції вимагає перерозподілу ресурсів, з чого можна зробити висновок, що процес прийняття стратегічних рішень відповідає традиційним рішенням про вкладення капіталу. Однак прийняття стратегічного рішення на відміну від традиційного, передбачає контроль за змінами у зовнішньому середовищі та пошук прийнятних варіантів випуску нових продуктів; пропонує розподіл ресурсів між наявними можливостями і тими, які можуть з"явитись; оцінює результати освоєння нового продукту і ринку; визначає варіанти, в яких організація має незаперечні конкурентні переваги тощо. Ці принципові моменти розглянемо у наступних розділах.
Реалізація стратегічного менеджменту не можлива без визначення типу стратегій розвитку бізнесу, що й розглянемо в наступному розділі.
1.3 Типи стратегій розвитку бізнесу
Вирізняють три основні рівні стратегій: загальнокорпоративна стратегія; стратегія бізнесу; функціональна стратегія. Усі рівні стратегій пов^язані між собою і утворюють піраміду стратегій (рис. 1.9).
Рисунок 1.9 Піраміда стратегій
Загальнокорпоративна стратегія визначає бізнес, яким передбачає займатись організація. До складу (змісту) загальнокорпоративної стратегії включають: місію організації, види та ринки діяльності, бажане зростання та рентабельність. Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.
Стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтована на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.
Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Відповідні служби організації опрацьовують функціональні стратегії. – стратегії оптимального використання ресурсів організації загалом за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.
Послідовність етапів процесу розробки стратегії (рис. 1.9).
1. Визначення місії фірми. Місія фірми окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?”
За словами П. Дракера: “Бізнес не визначається назвою компанії, її статусом або формою організації. Його визначає бажання задовольнити споживача, коли він придбає продукт або послугу. Отже, на питання: “Яким є мій бізнес?”, можна правильно відповісти, якщо подивитись на нього з іншого боку, з точки зору споживача та ринку”.
Таким чином, місію фірми слід шукати за її межами, в її споживачах та ринку, на якому вона працює.
Рисунок 1.10. Послідовність етапів стратегічного планування
Зміст місії має бути чітким та лаконічним, містити у собі такі елементи:
· головні цілі діяльності;
· основними споживачі;
· товари (послуги), що виробляються (надаються);
· ринки або сегменти ринку діяльності;
· специфіка фірми з точки зору задоволення потреб клієнтів;
· конкурентні переваги.
Місія – ніби особливий шлях в бізнесі. Але на цьому шляху зустрічаються перешкоди та небезпеки. Для з^ясування таких перешкод та небезпек виконуються зовнішній та внутрішній аналіз.
2. Зовнішній аналіз – процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють умови, які об^єктивно виникають у середовищі функціонування організації. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:
1. визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;
2. визначити загрози та небезпеки для організації, які обмежують можливості організації у просуванні до мети.
Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:
а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;
б) галузеві фактори (сукупність елементів, що мають відношення до продукту галузі).
Оцінити вплив глобальних факторів досить складно. Однак спроба такої оцінки примушує менеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення.
Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони більш визначені, тісніше пов^язані з конкретним бізнесом. В рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори:
а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);
б) постачальники (інтенсивність конкуренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);
в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо);
г) технології (ступінь змінності технологіїї виробництва данної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).
Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.
3. Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які виникають в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.
Основне завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін організації.
Сильні сторони – це особливі властивості організації, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.
Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.
Упорядкування їх оцінки часто відбувається у формі балансу (табл. 1.1).
Таблиця 1.1
Сильні та слабкі сторони організації
|
Сильні сторони (+) |
Слабкі сторони (-) |
|
1. Специфічні, особливі якості фірми у сфері: · маркетингу, · виробництва, · персоналу, · фінансів, · дослідження та розробок тощо |
1. Яких якостей не вистачає фірмі у сфері: · маркетингу, · виробництва, · персоналу, · фінансів, · дослідження та розробок тощо |
|
2. Унікальні знання: · патенти, · know- how, · промислові секрети, · комерційні таємниці тощо |
2. Які ресурси є для фірми дефіцитними |
| 3. Оригінальні ресурси організації |
Актив балансу відображає наявність особливих якостей організації, згрупованих за основними функціями. До пасиву балансу мають бути внесені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність організації. З^ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони: підвищенної першочергової уваги (слабкі сторони); зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони).
Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура англійських слів: S – strenght – сила, W – weakness – слабкість, O – opportunites – можливості, T – threats – загрози. SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. SWOT-аналіз має виявити:
1. зв^язок основних проблем організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища;
2. Шляхи ефективного використання сильних сторін та сприятливих зовнішніх факторів для вирішення основних проблем організації;
3. Шляхи усунення або зменшення впливу слабких сторін та зовнішніх загроз на діяльність організації. В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою: пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори; усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози. В результаті отримуємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полей (рис. 1.11).
Рисунок 1.11. Матриця SWOT-аналізу
4. Визначення цілей діяльності організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулються у таких термінах: прибутковість (обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо); продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо); продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо); ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо); виробничі потужності; персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо). Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від: правильності формулювання цілей; широти поінформованості персоналу організації; стимулювання їх досягнення.
5. Аналіз альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому необхідно виявити: способи досягнення мети; найкращий з цих способів. Для цього керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація орієнтується на використання власних переваг. Розробка стратегій різних рівнів має свої особливості. Розробка загальнокорпоративної стратегії. Типи та види загальнокорпоративної стратегії представлено в таблиці 1.2.
Таблиця 1.2
Типи та види загальнокорпоративної стратегії
Класифікація стратегій за цілями: стратегія зростання; стратегія стабільності; реструктивна стратегія; комбінована стратегія.
Існують різні варіанти стратегії зростання.
Стратегію стабільності застосовують організації, які задоволені своїм становищем та намагаються його зберегти.
Реструктивна стратегія використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки або перепрофілює виробництво. Існує декілька варіантів реструктивної стратегії.
У діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.
Методи вибору загальнокорпоративної стратегії.
На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод пакетного менеджменту. Сутність методу полягає в тому, що групи (пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями, наприклад: темпи зростання ринку, частка участі продукції фірми у ринку. На рис. 1.12 зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D) відповідно до сформульованих критеріїв.
Рисунок 1.12 Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (метод пакетного менеджменту)
Групи продукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати в майбутньому зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні.
Якщо завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки сюди не робляться додаткові капіталовкладення під майбутнє зростання.
Отже, як логічні можна було би запропонувати наступні стратегії:
1. реструктивна стратегія для А;
2. стратегія зростання для С;
3. стратегія стабільності для D;
4. стратегія зростання (або реструктивна) для В.
Підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту”.
Консультаційна фірма Artur D. Little INC запропонувала для вибору загальнокорпоративної стратегії підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту". Як показано на рис. 1.13, цей підхід класифікує продукти фірми за стадіями їх життєвого циклу.
Рисунок 1.13 Модель “життєвого циклу” продукту
За аналогією можна самостійно зробити висновки щодо стратегії фірми на кожній стадії життєвого циклу продукту.
Методи вибору стратегій бізнесу.
Кількість стратегій бізнесу практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу класифікацію типових стратегій бізнесу, запропонованих М. Портером::
1. стратегія контролю за витратами;
2. стратегія диференціації;
3. стратегія фокусування.
Стратегія контролю за витратами грунтується на зменшенні витрат на виробництво продукції. Нижчі витрати на виготовлення продукції забезпечують прийнятний рівень прибутків, навіть за нижчих проти конкурентів цін. До того ж, низькі ціни одночасно слугують бар^єром для появи нових конкурентів.
Найбільш поширені засоби реалізації стратегії контролю за витратами: збільшення обсягів виробництва; зменшення накладних витрат; впровадження нового устаткування; використання більш дешевих ресурсів; застосування нових технологій тощо.
Умови ефективного застосування стратегії контролю за витратами:
1. чутливість покупців до зміни цін на продукцію (еластичність попиту);
2. наявність прямих товарів замінників;
3. наявність реальної можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.
Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.
Стратегія диференціації – грунтується на постачанні на ринок товару із унікальними властивостями. Унікальними властивостями можуть бути:
· висока якість продукції;
· розгалужена система філіалів для надання послуг;
· принципова новизна продукції;
· імідж фірми тощо.
Диференціація – надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.
В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку висуває специфічні вимоги до продукту. Якщо фірма здатна забезпечити ці вимоги та зробить це краще від конкурентів, вона здатна збільшити свою частку на ринку.
Опрацювання стратегії фокусування здійснюється у такій послідовності:
1. Вибір одного або кількох сегментів ринку. Варіанти ознак сегментації: певна група споживачів (Ролс-Ройс); специфічний географічний ринок (Африка); обмежена частина асортименту продукції (Опель).
2. Ідентифікація специфічних потреб споживачів у цьому сегменті ринку.
3. Пошук кращих за конкурентів способів задоволення специфічних потреб споживачів. Зробити це можна: шляхом контролю за витратами, шляхом диференціації. Отже, в стратегії фокусування існує два варіанти: фокус витрат та фокус диференціації, обмежених сегментами ринку (рис. 1.13).
Рисунок 1.13 Типові стратегії бізнесу за класифікацією М. Портера
Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг. Усі вони широко використовуються на практиці.
В цілому ефективна стратегія повинна відповідати наступним характеристикам:
1. орієнтація на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси;
2. орієнтація на сильні сторони (конкурентні переваги)фірми;
3. наявність конкретних задач, що дозволяють реалізувати конкурентні переваги (обслуговувати споживачів краще проти конкурентів);
4. наявність заходів, що дозволяють долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.
Надання стратегії конкретної форми.
На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:
1. тактичних планів
2. одноразовах планів
3. планів, що повторюються (табл. 1.3).
Таблиця 1.3
Плани впровадження стратегії
Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.
Одноразові плани:
а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);
б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них меншою широтою та складністю. Звичайно, проекти є складовою частиною більш широкої програми;
в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів між окремими видами діяльності та підрозділами організації.
Плани, що повторюються:
а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає напрямок діяльності. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, встановлює орієнтири організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту;
б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій, які вимагаються. СОП є швидше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробувані способи дій у ситуаціях, що часто повторюються;
в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються (опис змісту дій, які вимагаються від виконавця). Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.
СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень. Але СОП звичайно описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на усунення мислення. Менеджер використовує їх тоді, коли не хоче, щоб підлеглі діяли самостійно.
Отже, в даному підрозділі розглянуто еволюцію розвитку системи стратегічного менеджменту, методологію стратегічного менеджменту та типи стратегій розвитку бізнесу, що є теоретико-методологічною базою для практики менеджменту на конкретному підприємстві.
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЗАТ “ПОЛОГІВСЬКИЙ ОЛІЙНОЕКСТРАКЦІЙНИЙ ЗАВОД” ЯК СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
2.1 Особливості та загальна характеристика ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
Об^єктом аналізу в даній роботі є Закрите акціонерне товариство «Пологівський олійноекстракційний завод», яке є найбільшим в Україні та країнах СНД по переробці олійних культур.
Маючи можливість переробки 1080 т. насіння соняшника на добу та випуску 450-460 т. соняшникової олії та 400-410 т. соняшникового шроту на добу. Це один з найбільших показників серед заводів такого класу. Завод займає територію 22,4 га.
Місцезнаходження заводу південно-східний регіон України, Запорізької області, м. Пологи, вул. Ломоносова, 36.
Організаційною формою підприємства є Закрите акціонерне товариство.
Статутний фонд складає 4023451,3 грн., представлений 126127 акціями вартістю 31,90 грн. Акції в свою чергу розподілені між засновниками в такий спосіб:
Українсько - Польсько - Німецькому СП “КРИПП” - 9% (11344 акції);
Орендному колективу заводу - 66,3% (83545 акцій);
Власникам приватизованих майнових сертифікатів (членам сімей робітників заводу, сільськогосподарським товаровиробникам, працівникам бюджетних організацій) -24,7% (31238)
Балансова вартість основних засобів підприємства становить 49162300 грн.
ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” – акціонерне товариство яке поєднало в одній організаційній структурі ВАТ “Укрмасложирпром”, СП “Форт Плюс”, корпорацію “Хортиця” і 5 тисяч фізичних осіб, що є робітниками восьми колективних сільськогосподарських підприємств, виробляючих по 1000-1500 тонн насіння соняшнику на рік а завод в свою чергу переробляє його в високоякісний продукт – соняшникову олію.
Основним видом діяльності заводу є переробка соняшника, який в свою чергу підприємство отримує на договірних основах від сільськогосподарських товаровиробників. Результатом такої діяльності є випуск такої продукції: олія рослинна; шрот соняшниковий.
Олія рослинна застосовується для харчових, технічних і медичних цілей: а) безпосередньо в їжу; б) для приготування харчових продуктів, консерв, майонезів, кондитерських виробів; в) вводиться до складу жирової основи при виробництві твердих, харчових жирів, маргарину, кулінарних жирів і.т.і.; г) при приготуванні миючих засобів; д) на розщеплення з метою одержання гліцерину і жирних кислот; е) на виробництво мастильних матеріалів; ж) в якості компонента при виробництві оліф; з) для медичних цілей як складову частину лікарських засобів.
Шрот соняшника іде на виготовлення комбікормів. При переробці сої - олія соєва і шрот соєвий тестований. Фахівці в галузі харчування надають великого значення збільшенню частки рослинних олій, при використанні їх у їжу, тому що в її складі саме рослинних олій містяться важливі незамінні і поліненасичені жирні кислоти, що сприятливо впливають на організм людини, та яких більше не містять інші продукти харчування.
Основним ринком збуту продукту, що випускається, у рамках даного проекту є: як країни близького зарубіжжя – Латвія, Литва, Білорусія, Росія; так і країни далекого зарубіжжя Німеччина, Франція, Австрія.
У зв"язку з економічною ситуацією що склалася в нашій країні і яка призвела до того, що колективні сільськогосподарські підприємства стали неплатоспроможними, вони не в змозі робити прямі закупівлі паливно-мастильних матеріалів, на основі цього було проведено вивчення ринку попиту на дану продукцію і задоволення його в даному виді матеріалів, були визначені потреби бензину, дизельного палива, мастил, цей крок дозволив в свою чергу полегшити розрахунки між заводом та потенційними постачальниками сировини, тобто завод пропонував постачальникам сировини паливно-мастильні матеріали за зниженими цінами в обмін на те, що постачальники будуть здавати сировину на переробку лише на даний завод, в тім була запропонована також гнучка система знижок, що дало змогу здійснити даний проект у повному обсязі.
Зміна економічної ситуації в країні, руйнування централізованої системи заготівель соняшника привело до переорієнтації підприємства на надання послуг клієнтам по переробці насіння соняшника з власних ресурсів.
Завод надає послуги по збереженню і поліпшенню якості сировини, переробці, збереженню продукції і її відвантаженню.
Обсяг послуг, що робляться, із загального обсягу виробництва склав за 2007 рік-79,85%.
Вироблена продукція користується попитом як на Україні, так і за кордоном і є цілком конкурентноздатною на світовому ринку. Основними покупцями продукції (олії та шроту) є фірми з Голландії та Австрії а також з інших країн далекого зарубіжжя і все це завдяки вірному та цілеспямованому управлінню керівництва підприємства, яке розробило вірну стратегію і обрало правильний підхід до вирішення своїх проблем. Так з виробленого в 2007 році олії в кількості 59577 тонн відвантажено на експорт 48828 тонн, з виробленого в 2007 році шроту в кількості 47926 тонн відвантажено на експорт 38235 тонн.
Не дивлячись на великі обсяги експортних поставок підприємство не зупиняється на досягнутих результатах і для цього є вагомі аргументи: насамперед те, що на даний момент коефіцієнт використання потужностей складає загалом 44%.
Сформована економічна ситуація, при якій відсутня законодавча підтримка вітчизняного виробника сировиною привела до погіршення кінцевих показників роботи підприємства за останні роки.
І на сучасному етапі на ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” здійснює цілий комплекс заходів, спрямованих на зниження собівартості продукції, що випускається, енергозбереження й автоматизація виробництва, впровадження нових менш енергоємних технологій, розроблених як зарубіжними так вітчизняними науковцями, а особливо велика увага приділяється методологічним та практичним аспектам управління підприємством.
Фінансування робіт по капітальному будівництву, впровадження нової техніки і науково-дослідних розробок здійснюється за рахунок власних коштів.
Для забезпечення розширення виробництва з метою виконання стратегічних задач проводиться робота і по залученню інвестицій: укладений контракт з австрійською фірмою про постачання лінії “КОРУМА” по виробництву майонезу, що надається підприємству в оренду, у стадії переговорів з німецькою фірмою “Де БІС” знаходяться питання по кредитуванню технічного переозброєння. В даний час проводиться розробка проектів, спрямованих на технічне переобладнання підприємства з організацією випуску нових видів продукції, заплановано якумога більше збільшити асортимент продукції, даної галузі.
Велика увага на підприємстві приділяється потенційним і існуючим конкурентам, адже конкуренція завжди була, є і буде, але з кожним днем вона стає все жорстокіша. Зараз у підприємства, на даному сегменті ринку, існують - 11 вітчизняних підприємств - конкурентів по переробці олійних культур.
Основними конкурентами є підприємства, що знаходяться в одному територіальному регіоні на південному - сході України: до них відноситься найсуттєвіші: Дніпропетровський олійноекстракційний завод і Запорізький масложиркомбінат.
Зазначені підприємства, як і ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, закуповують олійну сировину в одній сільськогосподарській зоні, що приводить до дефіциту сировини, тому, що високі виробничі потужності цих заводів визначають потребу в сировині у великих обсягах.
Таким чином, основними параметрами СЗГ є: потреби в даному продукті чи послузі, технологія, тип клієнта і географічний район. Аналізуючи СЗГ ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» і виходячи з вище названих параметрів можна зробити такі висновки:
1. Потреби в продукції підприємства зростають як на внутрішньому так і на зовнішньому ринках і це впливає на ріст його діяльності і підвищення її рентабельності.
2. Технологія виробництва основного продукту залишається стійкою але підприємство заключило контракт з Австрійської фірмою про поставку лінії «КОРУМ» по виробництву нового продукту – майонезу і масла типу «РАМА».
3. Аналізуючи тип клієнта можна зробити висновок, що цей параметр СЗГ розширюється підприємством, освоює ринки не тільки України а і Латвії, Литви, Білорусії, Росії, Германії, Австрії.
4. Географічний район фіксує тип клієнта і розповсюджується на ті ж самі регіони, які вказувалися в пункті 3. Основна орієнтація підприємства – це райони східної і західної Європи.
Розглянемо систему органів управління підприємством. Організаційна структура управління підприємством являє собою двоступеневу функціональну структуру, яка складається з рівня політики і виконавчого рівня.
Що ж собою являє акціонерне товариство (далі по тексту АТ)? Акціонерним визнається товариство, яке має статутний фонд не менше 1250 мінімальних заробітних плат. Існує два основних шляхи створення АТ: а) перетворення діючого підприємства в АТ4 б) створення засновниками нової організації .
Вищим органом управління – є загальні збори акціонерів (збираються 1 раз на рік) до їх компетенції відноситься: розгляд і затвердження звітів правління за рік, вибори і зняття членів ради, правління та ревізійної комісії, визначення порядку розподілу прибутку, встановлення порядку оплати праці, внесення змін до статуту підприємства, зміна оргструктури і прийняття рішень про припинення його діяльності. Наглядова рада – здійснює контроль за діяльністю його виконавчого органу. До складу ради входять представники трудового колективу, профспілкових та інших громадських організацій. Члени ради не мають права входити до правління організацією.Ревізійна комісія – обирається з числа акціонерів і представників колективу і здійснює контроль фінансової діяльності правління.
Виконавчим органом АТ є правління. Його діями керує голова або президент призначений або ж обраний у відповідності зі статутом. Правління вирішує всі питання пов^язані з діяльністю АТ. Воно підзвітне загальним зборам та наглядовій раді і організовує виконання рішень.
У цілому можна зробити висновок, що організаційна структура управління нашим підприємством належить до лінійно-функціональних, що має певні недоліки, якщо говорити про необхідність застосування стратегічного управління в діяльності ЗАТ “Пологівський олійноекстракціний завод”.
Ефективність системи управління персоналом істотно впливає на життєстійкість організацій, тому що сприяє розвитку найбільш коштовного корпоративного ресурсу — людського. Успіх у цій області не можна забезпечити лише за допомогою виділення значних фінансових засобів, необхідна комплексна стратегія розвитку людських ресурсів. Для того щоб стати дійсно ефективної, подібна стратегія повинна бути тісно зв"язана з загалькорпоративними планами розвитку бізнесу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, оскільки тільки в цьому випадку можна забезпечити відповідність кваліфікації співробітників цілям компанії. Співробітники служб управління персоналом на повинні брати активну участь у розробці всіх ключових рішень в організаціях. Отже, в ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” на 1 січня 2007 року чисельність штатних працівників облікового складу становила 315 осіб, серед яких 92 особи – управлінський і 213 - виробничий персонал, що більш детально висвітлено в таблиці 2.1.
Аналізуючи загальну структуру персоналу по категоріях зайнятих, можна зробити висновки, що загальна кількість працівників ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” на протязі 2005-2007 рр. має тенденцію до зменшення (на 10 осіб – в порівнянні2007 рік з 2005 роком і на 20 – в порівнянні з 2006 роком), особливо на прикладі управлінського персоналу. Частка виробничого персоналу у загальній чисельності працівників постійно збільшується (на 9% у порівнянні з 2005 роком), а управлінського, відповідно, зменшується.
Таблиця 2.1- Характеристика та динаміка загальної структури персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” по категоріях зайнятих за. 2005 –2007 рр.
| Категорія зайнятих | 2005 | 2006 | 2007 | Відхилення питомої ваги у % 2007 р. від | ||||
| Кіль-кість, осіб | Пито-ма вага, % | Кіль-кість, осіб | Пито-ма вага, % | Кіль-кість, осіб | Пито-ма вага, % | 2005 | 2006 | |
| Управлінсь-кий персонал | 123 | 39 | 108 | 33 | 92 | 30 | -9 | -3 |
|
У тому числі: Керівники Спеціалісти Технічні службовці |
29 64 30 |
9 20 10 |
24 57 27 |
7 18 8 |
22 50 20 |
7 16 7 |
-2 -4 -3 |
0 -2 -1 |
| Виробничий персонал | 192 | 61 | 217 | 67 | 213 | 70 | 9 | 3 |
| Разом | 315 | 100 | 325 | 100 | 305 | 100 | 0 | 0 |
| Виробничий пер-сонал на одного управлінського, осіб | 1,6 | 2 | 2,3 | 44 | 15 | |||
| Частка управлінського персоналу, % | 39 | 33 | 30 | -9 | -3 | |||
Проводячи аналіз соціальної структури персоналу, слід зупинитися на характеристиці вікової структури персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, яка показана в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2 - Характеристика та динаміка вікової структури персоналу... ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” за 2005 – 2007 рр.
| Вікові категорії | 2005 | 2006 | 2007 | Відхилення питомої ваги у % 2007 р. від | ||||
| Кіль-кість, осіб | Питома вага, % | Кіль-кість осіб | Питома вага, % |
Кіль-кість осіб |
Питома вага, % |
2005 | 2006 | |
| Молодь віком 15-28 років | 90 | 29 | 85 | 26 | 64 | 21 | -9 | -3 |
| 30-40 років | 93 | 29 | 99 | 31 | 96 | 31,5 | -2 | 0 |
| 41-50 років | 87 | 28 | 95 | 29 | 98 | 32,5 | -4 | -2 |
| Перед пенсійні роки | 32 | 10 | 35 | 11 | 34 | 12 | -3 | -1 |
| Пенсійні роки | 13 | 4 | 11 | 3 | 13 | 4 | 9 | 3 |
| Разом | 315 | 100 | 325 | 100 | 305 | 100 | 0 | 0 |
| Управлінський персонал | ||||||||
| Молодь віком 15-28 років | 12 | 9,76 | 15 | 13,89 | 15 | 16,30 | 6,55 | 2,42 |
| 30-40 років | 48 | 39,02 | 36 | 33,33 | 32 | 34,78 | -4,24 | 1,45 |
| 41-50 років | 62 | 50,41 | 41 | 37,96 | 43 | 46,74 | -3,67 | 8,78 |
| Перед пенсійні роки | 1 | 0,81 | 16 | 14,81 | 2 | 2,17 | 1,36 | -12,64 |
| Пенсійні роки | 0,00 | 0,00 | ||||||
| Разом | 123 | 100,00 | 108 | 100,00 | 92 | 100,00 | 0,00 | 0,00 |
| Виробничий персонал | ||||||||
| Молодь віком 15-28 років | 25 | 13,02 | 87 | 40,09 | 89 | 41,78 | 28,76 | 1,69 |
| 30-40 років | 38 | 19,79 | 39 | 17,97 | 34 | 15,96 | -3,83 | -2,01 |
| 41-50 років | 112 | 58,33 | 85 | 39,17 | 87 | 40,85 | -17,49 | 1,67 |
| Перед пенсійні роки | 17 | 8,85 | 6 | 2,76 | 3 | 1,41 | -7,45 | -1,36 |
| Разом | 192 | 100,00 | 217 | 100,00 | 213 | 100,00 | 0,00 | 0,00 |
Опираючись на дані аналізу, можна зробити висновки, що основний трудовий потенціал компанії формують працівники вікової категорії від 41 до 50 років, частка яких у загальній чисельності працівників постійно збільшується. Питома вага частки працівників віком 15-28 років з кожним роком зменшується (на 8% в порівнянні з 2005 роком і на 5% - з 2006), так як компанія потребує лише висококваліфікованих працівників з досвідом роботи у нафтогазовій промисловості. Звісно, що у цього є свої недоліки, бо ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” відмовляється від нових ідей перспективних співробітників і не залучає молодих спеціалістів з сучасною освітою і прогресивними поглядами як на кар^єру, так і на життя взагалі.
Як показують результати аналізу таблиці 2.2, у загальній чисельності штатних працівників ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” є певна частка працівників, які отримують такий вид соціальної допомоги як пенсії. Тому є необхідність дати більш детальну характеристику даної категорії працівників ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” у таблиці 2.3.
Таблиця 2.3 - Характеристика структури персоналу СП ПНГК, які отримують пенсійну допомогу, по категоріях пенсіонерів за 2005 – 2007 рр.
| Категорії пенсіонерів | 2005 | 2006 | 2007 | ||||||
|
Всьо- го |
З загальної кількості | Всьо-го | З загальної кількості | Всьо-го | З загальної кількості | ||||
| Робітни-ки | жінки | Робітни-ки | жінки | Робітни-ки | жінки | ||||
| Чисельність працівників, що отримують пенсію, осіб | 17 | 8 | 5 | 19 | 7 | 5 | 19 | 8 | 4 |
|
Частка пенсіонерів у чисельності А)загальній Б)виробничо-го персоналу В)жінок ,% |
5 | 4 | 6 | 6 | 3 | 6 | 6 | 4 | 5 |
|
З них по причинам: На пільгових умовах, осіб За віком, осіб По інвалід-ності, осіб З них 3групи,осіб |
1 13 3 2 |
- 6 2 1 |
- 5 - - |
6 11 2 1 |
4 2 1 - |
- 5 - - |
5 13 1 - |
2 5 1 - |
- 4 - - |
Аналізуючи данні таблиці, стає очевидним, що частка пенсіонерів у загальній чисельності працівників ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” збільшилась порівняно з 2005 роком на 1%, а частка жінок – інвалідів – зменшилась. Як показують результати аналізу, компанія зменшила кількість працюючих інвалідів до 1 робітника і взагалі відмовилась від експлуатації праці інвалідів 3-ої групи. Досить велика частка працюючих пенсіонерів за віком в загальній кількості працівників, що отримують пенсійну допомогу. Але, за словами менеджеру з персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, компанія не зможе обійтись без цих висококваліфікованих співробітників, так як молоді спеціалісти не зможуть виконувати відповідну роботу так якісно і професійно, як ці 13 осіб (кількість працівників, які отримують пенсійну допомогу за віком).
Характеризуючи соціальну структуру персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” не можна не акцентувати увагу на освітньому рівні персоналу, аналіз якого проведено в таблиці 2.4.
Таблиця 2.4- Характеристика освітньої структури персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” за 2005-2007 рр.
| Рівень освіти | 2005 | 2006 | 2007 | Відхилення питомої ваги у % 2007 р. від | ||||
| Кіль-кість, осіб | Пи-тома вага, % | Кіль-кістьосіб | Пи-тома вага, % |
Кіль-кість осіб |
Пи- тома вага, % |
2005 | 2006 | |
| Середня освіта, з них: | 131 | 42 | 151 | 42 | 134 | 42 | 0,00 | 0,00 |
| - управлінський персонал | 5 | 1,59 | 8 | 2,45 | 9 | 2,95 | 1,36 | 0,50 |
| - виробничий персонал | 126 | 40,41 | 143 | 39,55 | 125 | 39,05 | -1,36 | -0,50 |
| Спеціальна професійна підготовка робітників (ПТУ), з них: | 92 | 29 | 71 | 29 | 72 | 29 | 0,00 | 0,00 |
| - управлінський персонал | 12 | 3,81 | 18 | 5,52 | 19 | 6,23 | 2,42 | 0,71 |
| - виробничий персонал | 80 | 25,19 | 53 | 23,48 | 53 | 22,77 | -2,42 | -0,71 |
| Повна вища освіта (вищі навчальні заклади ІІІ-ІУ рівня акредитації – | 92 | 29 | 104 | 29 | 99 | 29 | 0,00 | 0,00 |
| - управлінський персонал | 92 | 29,21 | 104 | 31,90 | 99 | 32,46 | 3,25 | 0,56 |
| - виробничий персонал | 0 | 0,21 | 0 | 2,90 | 0 | 3,46 | 3,25 | 0,56 |
| Відносний рівень кваліфікованості працівників апарату управління | 73 | 59 | 62 | 61 | 59 | 64 | 5,00 | 3,00 |
| Разом | 315 | 100 | 326 | 100 | 305 | 100 | 0,00 | 0,00 |
За даними таблиці можна зробити висновки, що в загальній кількості штатних працівників ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” переважають працівники з середньою освітою (44%), тоді як частка працівників з вищою освітою становить лише 32% (на 1.01.2001). Але опираючись на дані аналізу, можна зробити висновки, що частка працівників з середньою освітою в майбутньому буде постійно знижуватися, так як ця тенденція просліджується вже зараз. Частка працівників з вищою освітою І-ІІ освітнього рівня зменшується (на 5% у порівнянні з 2005 роком). Відносний рівень кваліфікованості управлінського персоналу постійно зростає (у порівнянні з 2005 роком рівень кваліфікованості управлінського персоналу зріс на 5%), але, на наш погляд, є недостатнім для спільного підприємства такого рівня.
Але керівники, які займають вищі керівні позиції, мають спеціалізовану вищу освіту, постійно її вдосконалюючи. Вони є прикладом для своїх підлеглих і обличчям своєї компанії. Тому хотілося б зупинитися на якісній характеристиці освітньо-кваліфікаційного рівня вищого керівництва, яка показана в таблиці 2.5.
Таблиця 2.5- Якісна характеристика освітньо-кваліфікаційного рівня персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” станом на 2007 рік
| №№ | Посада | Професія, спеціальність, категорія ( освітньо-кваліфікаційний рівень) працівника, який займає цю посаду |
|
1. 2. 3. |
Генеральний Директор Технічний директор Фінансовий директор |
Геофізик. Закінчив Київський Державний університет ім.. Шевченка. Брав участь у геофізичних дослідженнях, в тому числі в Африці, в Атлантичному та Північному Льодовитому океанах Гірничий інженер-геофізик. Закінчив Івано-Франківський інститут нафти і газу. У 2007 році отримав професійний диплом з менеджменту Британського відкритого університету. Працював у Кримській геофізичній експедиції ДГП “Кримгеологія”, був супервайзером на науково-дослідних судах та напівзануреній платформі. Закінчив Харківський Державний університет (диплом з економіки та іноземних мов). Працював у першому Українсько – американському інституті. Закінчив Державний університет економіки за спеціальністю “економіка”. У 2007 році здобув міжнародну кваліфікацію сертифікованих бухгалтерів (АССА). |
На жаль, дати детальну характеристику освітньо-кваліфікаційного рівня інших управлінських працівників автор не має можливості через відсутність інформації.
Досить важливим аспектом характеристики освітньо-кваліфікаційного рівня персоналу компанії є визначення участі вищого керівництва у підвищенні кваліфікаційного рівня працівників, їх перепідготовці, професійному навчанні тощо. Тому було б доцільно провести такий аналіз стосовно персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, результати якого представлені у таблиці 2.6.
Таблиця 2.6 - Характеристика персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” по участі у навчанні, перепідготовці і підвищенні кваліфікації за 2005 – 2007 рр.
| Категорії працівників | 2005 | 2006 | 2007 | |||
| Кількість, осіб | Питома вага, % | Кількість, осіб | Питома вага, % | Кількість, осіб | Питома вага, % | |
|
Чисельність працівників, що підвищили кваліфікацію, осіб З них за кордоном, осіб.: |
16 7 |
5 2 |
42 5 |
13 1,5 |
27 27 |
9 9 |
|
З загальної чисельності: Жінки: Робітники: |
5 10 |
31 63 |
6 29 |
14 70 |
5 6 |
19 22 |
| Перепідготовлено службовців, осіб | - | - | 8 | 2 | 9 | 3 |
| Разом | 315 | х | 325 | х | 305 | х |
Отже, ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” приділяє певну увагу необхідності постійно поновлювати професійні знання своїх працівників. Найбільша частка працівників, які підвищили кваліфікацію, у загальній чисельності спостерігається у 2006 році – 13%, а у 2007 році питома вага даної категорії працівників скоротилась на 4% і склала 9%. Можна зробити висновки, що ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” віддає перевагу закордонному підвищенню кваліфікації свого персоналу, наслідком чого у 2007 році стала повна відмова проходити цей процес в Україні. Можна бачити, що частка жінок із загальної чисельності працівників, які підвищили кваліфікацію, склала у 2007 році 19%, що на 12% менше, ніж у 2005 році, і на 5% більше, ніж у 2006. Постійно знижується кількість виробничого персоналу, який підвищує свою кваліфікацію (у 2007 році їх частка склала 22%, що 41% нижче, ніж у 2005 році). Спостерігається перепідготовка службовців, частка яких у 2007 році склала 3%, а у 2006 – 2%. Отже, вище керівництво ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” приділяє значну увагу перепідготовці і підвищенню кваліфікації свого персоналу, що характеризує зацікавленість вищого керівництва у наявності кваліфікованих співробітників з сучасною освітою.
Досить важливим фактором ефективності виробничої діяльності компанії є кваліфікаційний рівень її виробничого персоналу, характеристика якого подана в таблиці 2.7.
Таблиця 2.7 - Характеристика виробничого персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” по групах робітників за рівнем класифікації за 2005-2007 рр.
| Кваліфікаційні групи робітників | Основні роботи, що виконують-ся | Термін підготовки, стажуван-ня, досвід | Питома вага у загальній кількості виробничого персоналу, % | ||
| 2005 | 2006 | 2007 | |||
| Високова-ліфіковані | Особливо складні і відповідаль-ні роботи | Більше 2-3 років. Періодичне стажування. Великий досвід роботи | 27 | 27 | 28 |
| Кваліфіковані | Складні роботи | 1-2 роки. Чималий досвід роботи. | 44 | 45 | 46 |
| Малоквалі-фіковані | Нескладні роботи | Декілька тижнів. Певний довід роботи | 25 | 24 | 24 |
| Некваліфі-ковані | Допоміжні та обслуговую-чі роботи | Не мають спеціальної підготовки | 4 | 4 | 2 |
За даними таблиці 2.7 можна зробити висновок, що кількість висококваліфікованих працівників має тенденцію до зростання. В загальній кількості виробничого персоналу перевищує частка кваліфікованих працівників, які виконують складні роботи, мають чималий досвід роботи і 1-2 роки стажування. Частка даної кваліфікаційної категорії працівників постійно зростає (порівняно з 2005 роком – на 2%). Частка малокваліфікованих працівників тримається майже на одному рівні на протязі періоду, що аналізується. Досить позитивним моментом є зменшення частки некваліфікованих працівників (на 2% порівняно з 2005 роком). Отже, можна зробити висновки, що рівень підготовки виробничого персоналу досить високий, що характеризує діяльність компанії з позитивної сторони.
Наступним етапом аналізу соціальної структури персоналу є його характеристика відносно стажу роботи в ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, стабільності та прихильності до компанії. В зв^язку з тим, що ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” була створена 28 січня 1994 року, стаж роботи працівників в компанії на даний момент ( 2001 рік ) не перевищує 7 років. Тому характеристика структури персоналу по тривалості роботи матиме такий вигляд:
Таблиця 2.8 - Характеристика та динаміка структури персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” по тривалості роботи за 2005 – 2007 рр.
| Стаж роботи в компанії | 2005 | 2006 | 2007 | Відхилення питомої ваги у % 2007 р. від | ||||
| Кіль-кість, осіб | Пито-ма вага, % | Кіль-кість, осіб | Пито-ма вага, % | Кіль-кість, осіб | Пито-ма вага, % | 2005 | 2006 | |
| Менше 1 року | 11 | 3,5 | 21 | 6 | 20 | 6,6 | 3,1 | 0,6 |
| 1-3 роки | 151 | 48 | 146 | 45 | 130 | 42,6 | -5,4 | -2,4 |
| 3-6 роки | 153 | 48,5 | 158 | 49 | 155 | 50,8 | 2,3 | 1,8 |
| 6-10 років | - | - | - | - | - | - | - | - |
| 10-20 років | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Понад 20 років | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Разом | 315 | 100 | 325 | 100 | 305 | 100 | 0 | 0 |
Аналізуючи персонал ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” відносно тривалості роботи в компанії приходимо до висновку, що в загальній кількості працівників переважають ті, які працюють на компанію майже спочатку її створення (стаж 3-6 років). Їх частка у загальній чисельності постійно збільшується (на 2,3% порівняно з 2005 роком).
Це є свідченням того, на ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” створені такі умови праці, які мотивують працівників віддавати свої вміння і час саме цій компанії. Як показують результати аналізу, ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” кожного року залучає все більшу кількість нових працівників, наслідком чого є збільшення працівників зі стажем роботи менше 1 року. Їх частка у загальній чисельності збільшилась за 2 роки на 3,1%.
Частка працівників зі стажем роботи 1-3 роки з кожним роком зменшується (порівняно з 2005 роком вона зменшилась на 5,4%). Це можна пояснити зменшенням кількості іноземного персоналу в ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, стаж роботи яких припадав на дану категорію. Але можливо причиною цього є зміни орієнтирів працівників, що призвели до зміни місця роботи, або звільнення працівників, яких було залучено в минулих роках.
Отже, можна зробити висновки, що найбільш стабільними відносно компанії ї найбільш прихильними до неї є працівники, які віддали 3-6 років свого життя, приймали участь у її становленні, були свідками її перших успіхів та невдач.
Характеристика персоналу за статтю – це один із аспектів аналізу його соціальної структури. З кожним днем все більша кількість жінок намагається займатися своєю кар^єрою професійно і з повною віддачею. На даний момент, коли в світі досить популярні феміністичні погляди, даний аналіз, результати якого занесені до таблиці 2.9 , є досить доречним.
Таблиця 2.9- Характеристика персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” за статтю за 2005 –2007 рр.
| Стать | Кількість по роках, осіб | У % до загальної чисельності | ||||
| 2005 | 2006 | 2007 | 2005 | 2006 | 2007 | |
| Чоловіки | 325 | 243 | 229 | 74,6 | 74,8 | 75 |
| Жінки | 80 | 82 | 76 | 25,4 | 25,2 | 25 |
| РАЗОМ | 315 | 325 | 305 | 100 | 100 | 100 |
Як показують результати аналізу, кількість жінок, залучених до роботи в ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, постійно зменшується на декілька десятих процента. Відповідно до цього факту, частка чоловіків у загальній чисельності поступово зростає. Причиною цього, на наш погляд, може бути зменшення кількості управлінського персоналу, що показано в таблиці 2.10.
Таблиця 2.10 - Характеристика персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” за статтю по категоріях зайнятих за 2006 – 2007 рр.
| Стать / роки | Кількість працівників по категоріях зайнятих, осіб | |||||||||||
| керівники | спеціалісти | технічні працівники | робітники | |||||||||
| 2005 | 2006 | 2007 | 2005 | 2006 | 2007 | 2005 | 2006 | 2007 | 2005 | 2006 | 2007 | |
| Жінки | 11 | 9 | 8 | 32 | 24 | 19 | 21 | 19 | 15 | 16 | 30 | 34 |
| Чоло-віки | 18 | 15 | 14 | 34 | 33 | 31 | 9 | 8 | 5 | 176 | 187 | 179 |
| Разом | 29 | 24 | 22 | 64 | 57 | 50 | 30 | 27 | 20 | 192 | 217 | 213 |
Отримавши результати таблиці 2.10 ми можемо зробити висновки, що на протязі звітного періоду, як вже було сказано раніше, постійно зменшувалась кількість управлінського персоналу, що призвело до зменшення кількості жінок у категорії “керівники” на 3 чоловіки, у категорії “спеціалісти” – на 13 чоловік, у категорії “технічні працівники” – на 6 чоловік. Зменшення кількості управлінських працівників чоловічої статі по відповідним категоріям відбулося на 4, 3 і 4 чоловіка. Отже, при зменшенні кількості працівників “першість” залишається за слабкою половиною. За 2005-2007 рр. кількість виробничого персоналу зросла на 9%. Тому кількість жінок за звітний період зросла на 18 чоловік, а кількість чоловіків – на 3 особи. Отже, як ми бачимо, перевага в даній категорії зайнятих віддавалась жінкам.
Наступним етапом аналізу персоналу як об^єкту управління є характеристика показників руху персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” в компанії. Рух персоналу в організації – це складова загального руху трудових ресурсів у суспільстві. Цей процес містить демографічний рух ( вихід на пенсію, призов до армії ), соціальні переміщення (направлення на навчання, перехід до стану службовців і тощо), рух, пов^язаний з технічним прогресом і змінами структури економіки, і плинність кадрів.
Аналіз руху персоналу можна провести за допомогою показників, наведених у таблиці 2.11.
Таблиця 2.11 - Характеристика показників руху персоналу ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” за 2005 – 2007 рр.
| Показники | 2005 | 2006 | 2007 | Відхилення питомої ваги у % 2007 р. від | ||||
| Кількість, осіб | Питома вага, % | Кіль-кість, осіб | Питома вага, % |
Кількість, осіб |
Питома вага, % |
2005 | 2006 | |
| Середньоспискова чисельність працівників, осіб: З них жінки : |
309 80 |
100 25,9 |
319 82 |
100 25, 7 |
305 76 |
100 24,9 |
-1 | -1,2 |
|
Звільнено працівників, осіб З них : За власним бажанням Скорочення штату За порушення дисципліни |
21 17 - 4 |
100 1 - 19 |
17 11 - 6 |
100 65 - 35 |
38 12 20 6 |
100 31 53 16 |
-50 53 -3 |
-34 53 -19 |
| Загальний фонд робочого часу, год. | 653630 | 100 | 647436 | 100 | 624531 | 100 | 0 | 0 |
| Кількість відпрацьованих годин на протязі року | 568814 | 87 | 569662 | 88 | 546067 | 87 | 0 | -1 |
| Кількість невідпрацьованих годин на протязі року | 84816 | 13 | 77774 | 12 | 78464 | 13 | 0 | -1 |
На жаль, в ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” кількість звільнених працівників у 2007 році зросла порівняно як з 2005 (на 17 осіб), так і з 2006 роком (на 21 особу). За результатами аналізу спостерігається, що основною причиною звільнення працівників в ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” у 2005 році було власне бажання працівника, на долю якої припадало 81% звільнених. Поступово звільнення за власним бажанням скорочувалися і в 2007 році частка звільнених по цій причині становила 31%, що на50% менше, ніж у 2005 році, і на 34% менше, ніж у 2006. На даний момент основною причиною звільнень є скорочення штату (53% всіх звільнених), хоча в попередні роки звільнень за даною причиною не відбувалось. Найбільша частка звільнених працівників за порушення дисципліни спостерігалась у 2006 році (35% всіх звільнених), що на 19% більше, ніж у 2007 році, і на 16% - ніж у 2005 році.
Характеризуючи використання робочого часу в ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, можна сказати, що найбільший фонд робочого часу за звітний період був у 2006 році (569662 годин). Частка невідпрацьованих годин у 2007 році зросла на 1% порівняно з 2006 роком і становить 13% від загального фонду робочого часу, як і у 2005 році. Відповідно до цього частка відпрацьованих годин на протязі року від загального фонду робочого часу була найвищою у 2006 році (88%), що на 1% більше, ніж у 2005 і 2007 році.
2.2 Аналіз господарсько–фінансової діяльності ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод»
Якісний аналіз господарсько-фінансової діяльності є передумовою та запорукою розробки ефективних шляхів поліпшення соціально-економічної системи підприємства.
Розглядаючи та аналізуючи господарсько–фінансовий стан ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» було б дуже помилково залишити без належної уваги ті чинники, які є вирішальними в розвитку фінансового стану на підприємстві, а також безпосередньо є об`єктом економічного аналізу.
Одним із основних джерел аналізу фінансового стану підприємства є бухгалтерська звітність і насамперед бухгалтерський баланс, чим і скористувалися (Додатки Г, Д, Ж). При розгляді теми, також були використані такі документи як “Звіт про фінансові результати” (Додатки К,Л,М).
Використовуючи названі джерела аналізу, а також дані поточного бухгалтерського обліку 2005 – 2007 років, можна проаналізувати майновий стан підприємства, а також зміни, які відбуваються в складі та в джерелах формування коштів, фінансову сталість і платоспроможність, динаміку платоспроможності, ефективності використання обігових коштів.
Насамперед потрібно проаналізувати дохідність ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод», яка характеризується абсолютними та відносними показниками. Абсолютний показник дохідності – це сума прибутку; відносний показник – це рівень рентабельності. Проаналізуємо прибутковість ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод » в таблиці 2.12.
Таблиця 2.12 - Аналіз дохідності ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» за 2005 – 2007 роки тис. грн.
| № | Показники | Роки | Відхилення, +;- |
Темп зміни, % |
||||
| 2005 | 2006 | 2007 |
2007 р. у порів-нянні з 2006 |
2007 р. у порів-нянні з 2005 |
2007 р. у порів-нянні з 2006 |
2007 р. у порів-нянні з 2005 |
||
| 1. | Виручка від реалізації продукції | 12236 | 14781,1 | 21667,6 | 6886,5 | 9431,6 | 146,59 | 177,08 |
| 2. | ПДВ | 2447 | 2461,1 | 3610 | 1148,9 | 1163 | 146,68 | 147,53 |
| 3. | Витрати на вироб-ництво і реалізацію продукції | 8449 | 10374,8 | 14646,7 | 4271,9 | 6197,7 | 141,18 | 173,35 |
| 4. | Позареалізаційні доходи | 30 | 1,0 | 13,7 | 12,7 | -16,3 | 1370 | 45,7 |
| 5. | Позареалізаційні витрати | 2,0 | 0,3 | 163,5 | 163,2 | 161,5 | 54500 | 8172 |
| 6. | Чистий прибуток | 1368,0 | 1945,9 | 3261,1 | 1315,2 | 1893,1 | 167,59 | 238,38 |
Дані таблиці 2.12 показують, що чистий прибуток у 2007 році, порівняно з 2006 роком збільшився на 1315,2 тис. грн., або на 67,59%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 1893,1 тис. грн., або на 138,38%. Це є результатом дії таких факторів:
1. Збільшення виручки від реалізації продукції у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 6886,5 тис. грн., або на 46,59%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 9431,6 тис. грн., або на 77,08%.
2. Збільшення позареалізаційних доходів у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 12,7 тис. грн., не залежно від того, що останні зменшилися у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 16,3 тис. грн.
Негативним результатом роботи ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» є підвищення витрат на виробництво і реалізацію продукції у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 4271,9 тис. грн., або на 41,18%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 6197,7 тис. грн., або на 73,35%. Також збільшилися і позареалізаційні витрати у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 163,2 тис. грн., а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 161,5 тис. грн. Тому при плануванні подальшої діяльності ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» особливу увагу потрібно приділити політиці оптимізації витрат.
Рентабельність – це дохідність підприємства, іншими словами це його прибутковість. Її величина вимірюється рівнем рентабельності. Рівень рентабельності підприємства визначається процентним співвідношенням виручки від реалізації продукції до балансового прибутку.
В процесі аналізу потрібно вивчити динаміку зміни об^єму прибутку, рівня рентабельності і фактори, що їх визначають. Основними факторами, що впливають на прибуток є об^єм виручки від реалізації продукції, рівень рентабельності, доходи і витрати від позареалізаційних операцій, величина ПДВ і інших податків, які сплачують з прибутку.
Таблиця 2.13 - Аналіз
динаміки основних показників фінансово-господарської діяльності ЗАТ
«Пологівський олійноекстракційний завод» за 2005 –2007 роки
| № | Показники | Од. виміру | Роки | Відхилення, +;- | |||
| 2005 | 2006 | 2007 | 2007 у порівнянні з 2006 | 2007 у порівнянні з 2006 | |||
| 1. | Виручка від реалізації продукції | тис. грн | 12236,0 | 14781,1 | 21667,6 | 6886,5 | 9431,6 |
| 2. | Витрати підприємства | тис. грн | 8451 | 10375,1 | 14810,2 | 4435,1 | 6359,2 |
| 3. | Чистий прибуток | тис. грн | 1368,0 | 1945,9 | 3261,1 | 1315,2 | 1893,1 |
| 4. | Вартість основних засобів | тис. грн | 17320,0 | 18400,0 | 18301,0 | -99 | 981 |
| 5. | Рентабельність реалізованої продукції | % | 11,18 | 13,16 | 15,5 | 2,34 | 4,32 |
| 6. | Рівень витрат | % | 69.19 | 70.19 | 68.35 | -1.85 | -0.84 |
| 7. | Рентабельність витрат підприємства | % | 16,19 | 18,76 | 22,02 | 3,26 | 5,83 |
| 8. | Рентабельність основних фондів | % | 7,9 | 10,58 | 17,82 | 7,24 | 9,92 |
| 9. | Фондовіддача основних фондів | % | 0,7 | 0,8 | 1,18 | 0,38 | 0,48 |
Проаналізувавши основні відносні показники, які характеризують якісний бік роботи ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод», можна зробити висновок, що рентабельність реалізованої продукції у 2007 році, порівняно з 2006 роком збільшилася на 2,34% ( з 13,16 до 15,5%), а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 4,32% (з 11,18 до 15,5%). Це означає, що ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» отримало прибутку на кожну гривню витрат на виробництво продукції більше у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 2,34 грн., а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 4,32 грн., за рахунок збільшення балансового прибутку у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 1315,2 тис.грн., а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 1893,1 тис.грн. Також збільшилася рентабельність витрат у 2007 році, порівняно з 2006 роком вона збільшилася на 3,26%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 5,83%. При цьому рівень витрат на ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» є високим, але спостерігається позитивна тенденція зниження даного рівня витрат у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 0,02% , а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 0,01%. Також зросла рентабельність основних фондів у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 7,24%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 9,92%. При цьому потрібно підкреслити, що вартість основних засобів залишилася майже без змін у 2007 році, порівняно з 2006 роком вона зменшилася лише на 99 тис.грн. Тому можна зробити висновок, що основні фонди в попередні роки використовувалися не в повній мірі. За цією ж причиною ми бачимо різке збільшення фондовіддачі основних фондів у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 0,38, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 0,48.
Отже, по даним таблиці 2.13 “Аналіз динаміки основних показників фінансово-господарської діяльності” можна зробити висновок, що позитивні зміни в діяльності ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» відбуваються за рахунок покращення використання основних фондів і зменшення рівня витрат, що й відображають відносні показники (рис. 2.4).
Фінансово-стійким є те підприємство, яке за рахунок власних коштів покриває кошти, які вкладені в активи (основні фонди, нематеріальні активи, обігові кошти), не допускає необґрунтованої дебіторської і кредиторської заборгованості і вчасно розраховується по своїм обов^язкам. Найголовнішим в фінансовій діяльності є вірна організація використання обігових коштів. Тому в процесі аналізу фінансового стану підприємства головна увага надається використанню обігових активів. Характеристика фінансової стійкості включає в себе аналіз: складу і розміщенню активів підприємства; динаміки і структури джерел фінансових ресурсів; наявності власних обігових коштів; кредиторської заборгованості; дебіторської заборгованості (таблиця 2.14):
стратегічний менеджмент бізнес фінансовий
Таблиця 2.14 - Аналіз динаміки основних показників фінансово-господарської діяльності ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» за 2005 – 2007 роки
| № | Показники | Роки | Відхилення, +;- | ||||||||
| 2005 | 2006 | 2007 |
2007 р. у порівнянні з 2006 |
2007 р. у порівнянні з 2005 |
|||||||
|
Тис. грн. |
% |
Тис. грн. |
% |
Тис. грн. |
% |
Тис. грн. |
% |
Тис. грн. |
% | ||
| I. Позаобігові активи | |||||||||||
| 1.1. | Основні засоби | 12520 | 99,23 | 13205 | 99,27 | 12901,0 | 99,15 | -304 | -0,12 | 381 | -0,08 |
| 1.2. | Нематеріаль-ні. активи | - | - | - | - | 13,3 | 0,1 | 13,3 | 0,10 | 13,3 | 0,10 |
| 1.3. | Довгострокові фін. вкладення | 97,7 | 0,77 | 97,7 | 0,73 | 97,7 | 0,75 | 0 | 0,02 | 0 | -0,02 |
| Разом | 12617,7 | 100,0 | 13302,7 | 100,0 | 13012,0 | 100,0 | 290,7 | 97,81 | 394,3 | 103,12 | |
| ІІ. Обігові активи | |||||||||||
| 2.1. | Виробничі запаси | 1210,0 | 26,35 | 1004,3 | 25,52 | 2105,0 | 33,04 | 1101 | 7,52 | 895 | 6,69 |
| 2.2. | Малоцінні швидкозно-шувані предмети | 22 | 0,48 | 27,8 | 0,71 | 34,6 | 0,54 | 6,8 | -0,17 | 12,6 | 0,06 |
| 2.3. | Незавершене виробництво | 20 | 0,44 | - | - | - | - | - | - | -20 | -0,44 |
| 2.4. | Запаси гото-вої продукції | 914,5 | 19,92 | 832,4 | 21,15 | 854,0 | 13,4 | 21,6 | -7,75 | -60,5 | -6,52 |
| 2.5. | Запаси товарів | 334,6 | 7,29 | 217,1 | 5,52 | 498,0 | 7,81 | 280,9 | 2,29 | 163,4 | 0,52 |
| 2.6. | Дебіторська заборгованість | 2046,2 | 44,55 | 1803,8 | 45,83 | 2286,2 | 35,87 | 482,4 | -9,96 | 240 | -8,68 |
| 2.7. | Грошові кошти | 44,4 | 0,97 | 50,5 | 1,27 | 595 | 9,34 | 544,5 | 8,07 | 550,6 | 8,37 |
| Разом | 4591,7 | 100,0 | 3935,9 | 100,0 | 6372,8 | 100,0 | 2146,2 | 161,91 | 1781,1 | 138,79 | |
| Всього | 17209,4 | 17238,6 | 19384,8 | 2437,2 | 2175,4 | ||||||
З даних таблиці видно, що активи ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» у 2007 році, порівняно з 2006 роком зросли на 2437,2 тис. грн., або на 12,45%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 2175,4 тис. грн., або на 12,64%.
Кошти в активах були розміщені таким чином.
1. Позаобігові кошти:
в 2005 році – 12617,7 тис. грн., або 73,72% загального обсягу активів;
в 2006 році – 13302,7 тис. грн., або 77,17% загального обсягу активів;
в 2007 році – 13012,0 тис. грн., або 67,12% загального обсягу активів.
При цьому позаобігові активи знизилися у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 290,7 тис. грн., або на 2,19%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком зросли на 394,3 тис. грн., або на 3,12% (рис. 2.5).
2.Обігові активи:
в 2005 році – 4591,6 тис. грн., або 26,68% загального обсягу активів;
в 2006 році – 3935,9 тис. грн., або 22,83% загального обсягу активів;
в 2007 році – 6372,8 тис. грн., або 32,88% загального обсягу активів.
При цьому обігові активи зросли у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 2146,2 тис. грн., або на 61,91%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 1781,1, або на 38,79% (рис. 2.5).
Також доцільно проаналізувати структуру капіталу ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» за 2005 – 2007 роки (таблиця 2.15):
За даними таблиці 2.15 “Аналіз структури капіталу ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» за 2005 –2007 роки”, можна сказати, що сума всіх джерел фінансових ресурсів ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» у 2007 році, порівняно з 2006 роком збільшилася на 2146,2 тис. грн. (з 17238,6 до 19384,8 тис. грн.), або на 12,45%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 2175,4 тис. грн. (з 17209,4 до 19384,8 тис. грн.), або на 12,64%.
Таблиця 2.15 - Аналіз структури капіталу ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» за 2005 – 2007 роки
| № | Показники | 2005 р. | 2006 р. | 2007р. | Відхилення, +;- | ||||||
|
2007 р. у порівнянні з 2006 |
2007р. у порівнянні з 2005 |
||||||||||
|
Тис. грн. |
% |
Тис. грн. |
% |
Тис. грн. |
% |
Тис .грн. |
% |
Тис. грн. |
% | ||
| І. Власний капітал | |||||||||||
| 1.1 | Статутний фонд | 3927,7 | 23,6 | 3927,7 | 23,18 | 3927,7 | 21,64 | 0 | -1,54 | 0 | -1,96 |
| 1.2 | Додатковий капітал | 12007 | 72,1 | 12504,1 | 73,78 | 12343,6 | 68,00 | 160,5 | -5,77 | 349,6 | -4,1 |
| 1.3 | Резервний фонд | 90 | 0,54 | 134 | 0,79 | 245,5 | 1,36 | 111,5 | 0,56 | 155,5 | 0,82 |
| 1.4 | Спеціальні фонди | 625,3 | 3,76 | 381,3 | 2,25 | 1634,6 | 9,00 | 1253,3 | 6,75 | 1009,3 | 5,24 |
| Разом | 16643 | 100,0 | 16947,1 | 100,0 | 18151,4 | 100,0 | 1204,3 | 107,11 | 1508,4 | 109,00 | |
| ІІ. Позичковий капітал | |||||||||||
| 2.1. | Довгострокові кредити банків | - | - | - | - | 263,0 | 21,32 | 263,0 | 21,32 | 263,0 | 21,32 |
| 2.2. | Кроткострокові кредити і позички | 108,1 | 19,09 | - | - | - | - | - | - | -108,1 | -19,09 |
| 2.3. | Кредиторська заборгованість | 458,3 | 80,91 | 291,5 | 100 | 970,4 | 78,68 | 678,9 | 21,32 | 512,1 | -2,23 |
| Разом | 566,4 | 100 | 291,5 | 100 | 1233,4 | 100 | 941,9 | 423,12 | 667 | 217,76 | |
| Всього | 17209,4 | 17238,6 | 19384,8 | 2146,2 | 2175,4 | ||||||
Збільшення фінансових ресурсів відбулося за рахунок як позичкових коштів так і власних у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 1204,3 тис. грн. (з 16947,1 до 18151,4 тис. грн.), або на 7,11%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 1508,4 тис. грн. (з16643 до 18151,4 тис. грн.), або на 9,06%; позичковий капітал збільшився у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 941,9 тис. грн. (з 291,5 до 1233,4 тис. грн.), або на 323,12%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 667 тис. грн. (з 566,4 до 1233,4 тис. грн.), або на 117,76%, дане різке збільшення позичкового капіталу відбулося завдяки використанню довгострокового кредиту банку в 2007 році. Також змінився склад власних джерел коштів: доля власних коштів зменшилася у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 4,67% (з 98,3 до 93,64%), а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 3,07% (з 96,71 до 93,64%); в свою чергу доля позичкового капіталу зросла. Зниження частки власного капіталу негативно характеризує роботу ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод», тому розрахуємо коефіцієнт абсолютної платоспроможності (КАП), за формулою:
, (2.1)
де Г – гроші;
КФ – короткострокові фінансові вкладення;
НФЗ – невідкладні фінансові зобов^язання.
Для цього потрібно проаналізувати динаміку платоспроможності ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» .
Таблиця 2.16 - Аналіз динаміки платоспроможності ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» за 2005 – 2007 роки
тис. грн.
| Гроші | Роки | Невідкладні фінансові зобов^язання | Роки | ||||
| 2005 | 2006 | 2007 | 2005 | 2006 | 2007 | ||
| 1. Каса | 1,0 | 2,0 | 1,5 | 1. За товари, роботи, послуги | 23,3 | 20,1 | 199,4 |
| 2. Розрахунковий раху-нок | 35,0 | 42,4 | 132,6 | 2. По авансах отриманих | 31,8 | 11,0 | 24,2 |
| 3. Валютний рахунок | 0,4 | - | 0,1 | 3. По податках | 90 | 102 | 195,6 |
| 4. Інші кошти | 8,0 | 6,1 | 460,8 | 4. По оплаті пра-ці | 102 | 118,1 | 138,7 |
| 5. З іншими кре-диторами | 96,1 | - | 315,5 | ||||
| Разом | 44,4 | 50,5 | 595 | Разом | 343,2 | 251,2 | 873,4 |
На базі цих даних розрахуємо коефіцієнт абсолютної платоспроможності: у 2005 році КАП= 0,129; у 2006 році КАП= 0,201; у 2007 році КАП= 0,686.
Як бачимо має місце тенденція росту даного коефіцієнта (КАП), це характеризує фінансово-господарську діяльність ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» з позитивного боку. Як бачимо, коефіцієнт абсолютної платоспроможності у 2007 році, порівняно з 2006 роком збільшився на 0,49, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 0,56. Перш за все така позитивна зміна здійснилася за рахунок залучення інших коштів і збільшення коштів на розрахунковому рахунку.
Для оцінки фінансової стійкості ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» використаємо коефіцієнт автономії, коефіцієнт заборгованості, коефіцієнт фінансування, коефіцієнт самофінансування. Самофінансування - фінансування за рахунок власних джерел. Але не кожне підприємство може забезпечити себе власними коштами, тому широко використовується залучення коштів як елемент, який доповнює самофінансування. Принцип самофінансування реалізується не лише для накопичення власних коштів, але й для раціональної організації виробничого процесу і постійного поповнення основних фондів, гнучкого реагування на потреби ринку.
Саме сполучення цих методів в господарському механізмі дозволяє створити сприятливі умови для самофінансування, тобто залучення більше власних коштів на фінансування своїх поточних і капітальних потреб.
Проведемо оцінку фінансової стійкості ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» за допомогою таблиці 2.17.
Таблиця 2.17 -Аналіз фінансової стійкості ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» за 2005 – 2007 роки
| № | Показники | Роки | Відхилення; +,- | |||
| 2005 | 2006 | 2007 | 2007 р. порів-няно з 2006 | 2007 р. порів-няно з2006 | ||
| 1. | Коефіцієнт автономії | 0,97 | 0,98 | 0,94 | -0,04 | -0,03 |
| 2. | Коефіцієнт заборгованості | 0,03 | 0,02 | 0,07 | 0,05 | 0,04 |
| 3. | Коефіцієнт фінансування | 0,03 | 0,02 | 0,07 | 0,05 | 0,04 |
| 4. | Коефіцієнт самофінансування | 2,044 | 6,075 | 2,369 | -3,706 | 0,325 |
Висока величина коефіцієнта автономії говорить про повну фінансову незалежність і зниження ризику фінансових ускладнень на ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод», але спостерігається тенденція зменшення даного коефіцієнта у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 0,04 (з 0,98 до 0,94), а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 0,03 (з 0,97 до 0,94). Дана тенденція не є загрозливою для ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод», тому що власний капітал є домінуючою часткою загальної суми використаного капіталу і значно перевищує його нормативне значення – 0,5.
Коефіцієнт заборгованості теж збільшився у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 0,05 (з 0,02 до 0,07) , а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 0,04 (з 0,03 до 0,07). З одного боку це негативно характеризує діяльність ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод», але позичкові кошти були направлені на поповнення позаобігових активів, що позитивно вплине на майбутню діяльність ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод».
Коефіцієнт фінансування у 2007 році, порівняно з 2006 роком збільшився на 0,05 одиниць (з 0,02 до 0,07). Якщо в 2006 році на 1 гривню власного капіталу приходилося 0,02 гривні позичкового капіталу, то в 2007 – 0,07, тобто позичковий капітал в розрахунку на 1 гривню власного капіталу збільшився на 0,05 гривень. А порівняно 2007 рік з 2005 роком коефіцієнт фінансування збільшився на 0,04 одиниці (з 0,03 до 0,07), якщо в 2005 році на 1 гривню власного капіталу приходилося 0,03 гривні позичкового капіталу, то в 2007 – 0,07, тобто позичковий капітал в розрахунку на 1 гривню власного капіталу збільшився на 0,04 гривні.
Коефіцієнт самофінансування склав у 2007 році 2,369. Це означає, що об^єм власних джерел фінансування ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» в 2,369 рази перевищує об^єм залучених коштів. Якщо в 2006 році на 1 гривню залучених коштів приходиться 6,075 гривень власних коштів, то в 2007 році ця величина дорівнює 2,369 гривень, або менше на 3,706 гривень, а в 2005 році на 1 гривню залучених коштів приходиться 2,044 гривень власних коштів, або більше на 3,706 гривень, порівняно 2007 рік з 2005.
Зменшення коефіцієнта самофінансування у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 3,706 одиниць (з 3,075 до 2,369) говорить про пониження рівня самофінансування на 61 % (2,369/6,075*100), а порівняно 2007 рік з 2005 роком підвищення на 16% (2,369/2,044*100).
Вкладання капіталу повинно бути ефективним. Під ефективністю використання капіталу розуміють величину прибутку на одну гривню вкладеного капіталу. Ефективність вкладення капіталу – комплексне поняття, яке включає в себе використання основних фондів, нематеріальних активів, обігових коштів, що й потрібно проаналізувати в діяльності ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» (таблиця 2.18).
Таблиця 2.18 -Аналіз ефективності використання обігових активів ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» за 2005 – 2007 роки
| № | Показники | Роки | Відхилення, +;- | |||
| 2005 | 2006 | 2007 | 2007 р. порівняно з 2006 | 2007 р. порівняно з2006 | ||
| 1. | Обсяг реалізації продукції, тис.грн. | 12236,0 | 14781,1 | 21667,6 | 6886,5 | 9431,6 |
| 2. | Середній залишок обігових активів, тис.грн. | 4591,7 | 3935,9 | 6372,8 | 2436,9 | 1781,1 |
| 3. | Коефіцієнт обертання | 2,665 | 3,755 | 3,4 | - 0,355 | 0,735 |
| 4. | Коефіцієнт завантаження | 0,375 | 0,266 | 0,294 | 0,028 | - 0,081 |
| 5. | Тривалість обороту, дн. | 135,08 | 95,87 | 105,88 | 10,01 | - 29,2 |
| 6. | Одноденна реалізація, тис.грн. | 33,99 | 41,06 | 60,19 | 19,13 | 26,2 |
Коефіцієнт обертання – це фондовіддача обігових коштів. Його зменшення, як видно з таблиці 2.6, у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 0,355 говорить про неефективне використання обігових коштів, а порівняно 2007 рік з 2005 роком коефіцієнт обертання збільшився на 0,735. Коефіцієнт обертання характеризує розмір об^єму реалізації продукції в розрахунку на одну гривню обігових активів.
Важливим показником ефективності використання обігових коштів є також коефіцієнт завантаження, який характеризує суму обігових коштів, які авансуються на одну гривню виручки від реалізації продукції. Збільшення коефіцієнту у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 0,028 говорить про неефективне використання обігових коштів, а порівняно 2007 рік з 2005 роком коефіцієнт завантаження зменшився на 0,081.
Також з даних таблиці 2.8. видно, що обертання обігових коштів ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» у 2007 році, порівняно з 2006 роком збільшилося на 10,01 дня (з 95,87 до 105,88 днів), а порівняно 2007 рік з 2005 роком зменшилося на 29,2 дня (з 135,08 до 105,88 днів). Дані зміни означив коефіцієнт обертання у 2007 році, порівняно з 2006 роком він знизився на 0,355 обороти (з 3,755 до 3,4 оборотів) , а порівняно 2007 рік з 2005 роком він збільшився на 0,735.
Підвищення тривалості обороту обігових коштів у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 10,01 дні обумовило потребу в коштах на суму 602,5 тис.грн. ((105,88тис.грн.-95,87тис.грн.)*60,19тис.грн.), а порівняно 2007 рік з 2005 роком тривалість обороту зменшилася на 29,2 що дало можливість для вилучення з обороту 1757,55 тис.грн. ((105,88тис.грн.-135,08тис.грн.) *60,19тис.грн.).
Факторний аналіз прибутку ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» від операційної діяльності
До чинників, що впливають на операційний прибуток ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод», належать зміни: ціни на реалізовану продукцію; обсягів реалізації продукції; структура реалізованої продукції; закупівельної ціна одиниці продукції; вартості закупленої продукції за рахунок структурних зрушень у складі продукції.
Суть методики розрахунку впливу на операційний прибуток наведених чинників полягає в послідовному аналізі кожного з них, тобто припускається, що інші чинники у цей час на прибуток не впливають.
1. Вплив на прибуток змін ціни на реалізовану продукцію (2.2)
ΔРр =
pі1 - pі0
(2.2)
- обсяг реалізації і-го
виду продукції у звітному періоді (і=1,n);
рі1, pі0 — ціна реалізації і-го виду продукції у періоді відповідно звітному та попередньому.
Для кожного і-го виду продукції встановлюється, скільки можна одержати прибутку додатково завдяки реалізації обсягів виробництва у звітному періоді за цінами, що перевищують ціни в попередньому періоді.
1. Розрахуємо вплив на прибуток ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» змін ціни на реалізовану продукцію за видами виробів:
ΔΠАр = 794 (0,34 -0,1) = 190,56 тис. грн;
ΔΠВр = 99 (1,41 – 1,11) = 29,7тис. грн;
ΔΠГр = 459(0,635-0,58) = 25,25тис. грн;
ΔΠДр= 114(1,48-1,2) = 31,92тис. грн;
ΔΠЄр = 134 (1,52-1,47) = 6,7 тис. грн;
ΔΠЖр= 153(1,2-0,01*) = 182,07тис. грн.
(* Ціна виробу Б, що був замінений на виріб Ж )
Сукупний вплив на прибуток змін ціни на всю реалізовану продукцію
ΔΠр = 190,56 + 29,7 + 25,25 +31,92 + 6,7+182,07 = 466,2 тис. грн.
Таблиця 2.19 - Вихідні дані та розрахункові показники для аналізу операційного прибутку ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» від реалізованої продукції за чинниками
| Вид виро-бів | Обсяг реалізації од., за період | Ціна реаліза-ції одиниці продукції, тис грн. за період | Оптова ціна одиниці продукції, тис грн.. за період | Виручка від реалізації продукції, тис. грн., за 2006 рік | Оптова вартість реалізованої продукції, тис грн. ,. за період | Прибуток від реалізованої продукції, тис грн., за період | Зміни прибутку від реалізації ΔР (гр. 11 - гр. 12) | |||||||
|
звіт-ний Qi1 |
попередній Qi0 |
звіт-ний Рi1 |
поперед-ній Рі0 |
Звітний si1 |
попередній si0 |
звітний Vi1 (гр.1 х гр. 3) |
попе-редній Vi0(гр.2 х гр. 4) |
звіт-ний Si1 (гр. 1 х гр. 5) |
попе-редній Si0 (гр. 2 х гр. 6) |
звіт-ний Pi1 (гр. 7 - гр. 9) |
попе-редній Pi0 (гр.8-гр. 10) |
|||
| А | 794 | 139 | 0,34 | 0,1 | 0,336 | 0,090 | 269,960 | 13,900 | 266,532 | 12,552 | 3,428 | 1,348 | 2,1 | |
| Б | - | 15 | - | 0,01 | - | 0,009 | - | 0,150 | - | 0,135 | - | 0,015 | 0,0 | |
| В | 99 | 45 | 1,41 | 1,11 | 1,392 | 1,002 | 139,590 | 49,950 | 137,817 | 45,105 | 1,773 | 4,845 | -3,1 | |
| Г | 459 | 12 | 0,635 | 0,58 | 0,627 | 0,524 | 291,465 | 6,960 | 287,763 | 6,285 | 3,702 | 0,675 | 3,0 | |
| Д | 114 | 22 | 1,48 | 1,2 | 1,461 | 1,084 | 168,720 | 26,400 | 166,577 | 23,839 | 2,143 | 2,561 | -0,4 | |
| Є | 134 | 10 | 1,52 | 1,47 | 1,501 | 1,327 | 203,680 | 14,700 | 201,093 | 13,274 | 2,587 | 1,426 | 1,2 | |
| Ж | 153 | - | 1,2 | 0 | 1,185 | - | 183,600 | - | 181,268 | - | 2,332 | - | 2,3 | |
| Разом | X | X | X | X | X | X | 1257,015 | 112,060 | 1241,051 | 101,190 | 16,0 | 10,9 | 5,1 | |
1. Розрахуємо вплив на прибуток ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» змін обсягів реалізації продукції
ΔРQ =Pі0((S1,0 /S0)-1) (2.3)
де Р0 — прибуток від реалізованої продукції за попередній період;
S1,0 — фактична собівартість реалізованої продукції у звітному періоді, що розрахована в цінах і тарифах попереднього періоду,
S1,0 
(2.4)
Si0 — собівартість i-го виду продукції в попередньому періоді;
Qi1 — обсяг реалізації i-го виду продукції в попередньому періоді;
s0 — фактична собівартість реалізованої продукції в попередньому періоді,
S0
=
(2.5)
Дe Qi0 — обсяг реалізації i-го виду продукції в попередньому періоді.
З"ясовується, скільки додатково було отримано прибутку тільки завдяки збільшенню обсягів виробництва окремих видів продукції.
Фактична оптова вартість реалізованої продукції ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» у звітному періоді за видами виробів
SA1,0 = 794 x 0,09 = 71,46 тис. грн;
SB1,0 = 99 x 1,002 = 99,198 тис. грн.;
SГ1,0 = 459 х 0,524 = 240,516 тис. грн.;
SД1,0= 114 х 1,084 =123,576 тис. грн.;
SЄ1,0 = 134 х 1,327 = 177,818тис. грн.;
SЖ1,0 = 153 х 0,009* = 1,377 тис. грн.;
S1,0 = 713,945 тис. грн.
(* Собівартість виробу Б за попередній період )
Розрахуємо вплив на прибуток ЗАТ «
= 10,9 (713,945/101,19 -
1) = 66 тис. грн.
3. Вплив на прибуток змін у структурі реалізованої продукції
=Ро(V1,0/V0-S1,0/S0) (2.6)
де V1,0 — обсяги реалізації продукції у звітному періоді за цінами попереднього періоду; V0— виручка від реалізації продукції за попередній період,
V1,0= pі0
(2.7)
Визначимо обсяги реалізації продукції за видами виробів у звітному періоді за цінами попереднього періоду
VA1,0 = 794х 0,1 =79,4 тис. грн.;
VВ1,0 = 99 x 1,11 = 109,89 тис. грн.;
VГ1,0 = 459 х 0,58 =266,22 тис. грн.;
VД1,0 = 114 х 1,2 = 136,8 тис. грн.;
VЄ1,0 = 134 х 1,47 = 196,98 тис. грн.;
VЖ1,0 = 153 х 0,01 = 1,53 тис. грн.;
V1,0 = 790,82 тис. грн.
Розрахуємо вплив на прибуток ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» змін у структурі реалізованої продукції
= 10,9
(790,82/112,06-713,945/101,19) = 0,018 тис. грн.
4. Розрахуємо вплив на прибуток ЗАТ « Пологівський олійноекстракційний завод » змін оптової вартості одиниці продукції за формулою:
=
(2.8)
Si1— собівартість і-го виду продукції у звітному періоді.
Розрахуємо вплив на прибуток ЗАТ « Пологівський олійноекстракційний завод » змін оптової вартості продукції за видами виробів:
ΔΠAs = 794(0,336 – 0,09) = 195,324 тис. грн;
ΔΠВs = 99(1,392 – 1,002) = 38,61 тис. грн;
ΔΠГs = 459(0,627 – 0,524) = 47,277 тис. грн;
ΔΠДs = 114(1,461 – 1,084) = 42,978 тис. грн;
ΔΠЄs = 134(1,501 – 1,327) = 23,316тис. грн;
ΔΠЖs = 153(1,185 – 0,009*) = 179,928 тис. грн.
(*Вартість оптова одиниці виробу Б за попередній період.)
Сукупне збільшення оптової вартості продукції (тобто зменшення прибутку) зумовлюється збільшенням оптової вартості одиниці продукції:
ΔΠs = 195,324 + 38,61 + 47,277 + 42,978 +23,316 + 179,928 = 527,433 тис. грн.
5. Вплив на прибуток ЗАТ « Пологівський олійноекстракційний завод » змін оптової вартості продукції за рахунок структурних зрушень у складі продукції розрахуємо за формулою:
= S0(V1,0/V0-)S1,0
(2.9)
Визначимо вплив на прибуток ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод » змін оптової вартості продукції за рахунок структурних зрушень у складі продукції:
ΔΠSQ = 101,190*790,82/112,060 – 713,945 = 0,16 тис. грн.
6. Сукупний вплив чинників на прибуток ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод » від реалізації продукції рівний:
ΔΠτ = ΔΠs+ ΔΠp + ΔΠQ + ΔΠQ” + ΔΠs =
= 466,2 + 66+0,018 -527,433+ 0,16 = 5,1 тис. грн.
Вирішальними чинниками збільшення прибутку від реалізації продукції були такі:
• підвищення цін на реалізовану продукцію (за умови виключення впливу інших чинників цей чинник сприяв би збільшенню операційного прибутку в 91,4 раза порівняно з фактичним рівнем);
• збільшення собівартості реалізованої продукції (внаслідок дії цього чинника за умови незмінності інших чинників операційний прибуток зменшився б майже в 12,94 разів порівняно з фактичним рівнем).
Оскільки ціни на реалізовану продукцію підвищились більше, ніж оптова ціна, то прибуток у загальному підсумку збільшився.
Вплив чинника змін у структурі реалізованої продукції виявився істотним. Загалом у фактичному збільшенні операційного прибутку частка цього чинника становить 32 %.
В даному розділі ми проаналізували показники фінансово-господарської діяльності, яка є складовою внутрішнього середовища підприємства. Але для більш комплексного аналізу діяльності ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» та визначення його стратегічних позицій потрібно розглянути вплив зовнішнього середовища на функціонування ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод».
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЙ ОКРЕМИХ БІЗНЕСІВ ДЛЯ ЗАТ “ПОЛОГІВСЬКИЙ ОЛІЙНОЕКСТРАКЦІЙНИЙ ЗАВОД”
3.1 Удосконалення розробки стратегічного набору ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
Досвід більше ніж двадцяти років функціонування систем стратегічного планування та управління на великих фірмах підтверджує їх високу ефективність. Разом з тим на прикінці 70-х років чітко проявилися певні недоліки стратегічного планування. Головна причина полягає в тому, що в більшості компаній впровадження стратегічного планування здійснювалося в межах морально застарілих організаційних структур управління, без суттєвої перебудови форм та методів управління, систем контролю. Керівники середньої ланки управління як і раніше головну увагу приділяли досягненню поточних цілей, питанням оперативного управління. В результаті виникав відрив организації стратегічного планування від керівників організації всіх рівнів. Це ж стосується і нашого підприємства. Сучасний етап перебудови організаційних структур управління фірмами, які орієнтовані на ринок і на створення структур стратегічного менеджменту, одержує форму пошуку “золотої середини” між централізацією та децентралізацією владних функцій.
Бажання знайти узгодження між централізованим та децентралізованим управліннням призводить до необхідності створити систему стратегічного управління, яка характеризується централізованою розробкою стратегії та господарської політики та децентралізованим оперативним управлінням.
Організаційні структури, сприяють реалізації принципів стратегичного планування та управління на практиці, розвиваючись еволюційно, і по мірі розвитку самої концепції стратегічного менеджменту з метою посилення функції стратегічного управління використовують: групи нововведень; програмно-цільовій підхід; матричні структури.
Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу при проектуванні організаційних структур управління організаціями. В ній у повній мірі реалізуються принципи: централізації розробки стратегії; децентралізації процессу її реалізації; забезпечення гнучкості управління; забезпечення адаптивності управління; залучення в процес управління широкого кола менеджерів всіх рівнів.
Розглянемо принципову схему організаційної структури управління з використанням концепції стратегічного господарського підрозділу (Рис.3.1.), яку мы рекомендуємо використовувати як основу для проведення відповідних змін в організаційній структурі управління ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод». В основу організаційної структури управління АТ повинна бути покладена концептуальна модель диверсифікованої організації, орієнтована на стратегічне управління. Цей підхід передбачає децентралізацію управління організацією і дозволяє: створити сучасну організаційну структуру управління, яка адекватно та оперативно реагує на зміни у зовнішньому середовищі; реалізувати систему стратегічного управління, яка б сприяла эфективній діяльності організації в довготерміновій перспективі; звільнити вище керівництво від повсякденної рутинної работи, яка пов,язана з оперативним управлінням виробництвом; підвищити оперативність рішень; залучити у підприємницьку діяльність широке коло співробітників організації, здатних розширити номенклатуру продукції та послуг, підвищити гнучкість виробництва і, тим самим, підвищити конкурентоздатність фірми.
Верхній рівень управління в цій моделі повинен бути представлений типовою структурою управління АТ. По мірі переходу на нову структуру управління суттєво змінюються функції вищого керівництва. Поступово воно звільнюється від оперативного управління виробництвом та зосереджується на проблемах стратегічного порядку, управлінні экономікою та фінансами організації в цілому.
Рисунок 3.1 - Принципова схема побудови організаційної структури управління ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
Особливістю цієї моделі організаційної структури є виділення у складі організації стратегічних господарських підрозділів (СГП) та придання окремими виробничим та функціональним підрозділам статусу центрів прибутку (ЦП). СГП являють собою напрямок або групу напрямків виробничо-господарської діяльності з чітко визначеною спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками і т.ін. Кожний СГП повинен мати свою власну генеральну мету, відносно незалежну від цілей інших СГП. СГП може представляти собою відділення, філіал, групу цехів або окремий цех, т.т. знаходитися на будь-якому рівні ієерархічної структури. Відповідальність за кожний напрямок як у коротко-, так і у довгостроковій перспективі покладається на одного керівника - директора.
Організаційну структуру, яка б забезпечувала функцію стратегічного управління в організації, утворюють відділ стратегічного планування на вищому рівні управління і сукупність СГП, до складу яких входять власні служби стратегічного планування.
Досвід доводить, що практично можливо створити 3 види служб стратегічного планування:
1. Сильна центральна служба планування, яка розробляє стратегії для всієї організації та її підрозділів;
2. Центральна служба планування, яка забезпечує стратегічне планування шляхом надання методичної допомоги та координації діяльності планових служб СГП та підрозділів організації;
3. Децентралізована служба стратегічного планування, в якій повноваження та відповідальність за розробку стратегії повністю покладається на керівників СГП.
Вибір тієї або іншої структури стратегічного планування визначається багатьма факторами: складністю організаційної структури фірми, її специфічними властивостями, накопиченим досвідом та традиціями планування і т.ін.
В запропонованій моделі організаційної структури управління СГП займають середній рівень влади, через який реалізується стратегічне управління. На нижньому рівні управління знаходяться центри прибутку (ЦП), які створюються на базі виробничих та функціональних підрозділів організації; і через них реалізується оперативе управління виробництвом. Все ЦП можна розділити на 2 групи: ЦП, які увійшли і не увійшли до складу СГП.
ЦП, які включені до складу СГП, як правило, повинні являти собою структурні виробничі підрозділи (цехи, ділянки, функціональні служби), тісно пов,зані в технологічні ланцюги по одному з основних напрямків діяльності. Ці ЦП функціонують на правах госпорозрахунку різної міри самостійності у складі СГП. Можна виділити з цієї групи ЦП і окремі юридично самостійні підрозділи, якщо це виправдано економічно.
ЦП, які не увійшли в СГП, також можно розділити на 2 групи: дочірні фірми організації різних організаційно-правових форм, які володіють юридичною самостійністю; підрозділи, які безпосередньо підпорядковані керівництву організації, діють на умовах госпрозрахунку.
Запропонована структура управління передбачає поступове “переливання” кадрів управлінців та спеціалістів з вищої ланки управління в СГП та ЦП. Це пов,язано з поступовою передачею цілого ряду функцій управління СГП та ЦП і необхідністю укомплектування їх кваліфікованими кадрами менеджерів та спеціалістів, у першу чергу, в галузі економіки та фінансів.
Швидке зростання змін у зовнішньому середовищі організації, загострення конкурентної боротьби на внутрішньому та зовнішньому ринках роблять особливо актуальними розробку та впровадження систем стратегічного управління. Вирішення цієї задачі необхідно здійснювати поступово, шляхом впровадження в управлінську практику організацій окремих елементів стратегічного управління з наступною обов^язковою їх прися,зкою у гарно структуровану та формалізовану систему.
Ha ранніх етапах розробка стратегії починалася з визначення «у якій галузі працює фірма». Малося на увазі загальноприйняте уявлення про кордони, що відокремлювали фірму і позначали зовнішні кордони для росту і диверсифікації, на які вона могла претендувати.
До початку 60-х років більшість середніх фірм і усі без винятку великі перетворилися в комплекси, що об"єднують випуск різнорідної продукції і виходять із нею на численні товарні ринки. І якщо в першій половині сторіччя більшість цих ринків росли швидко і зберігали свою принадність, то до початку 60-х років перспективи їхньої еволюції виявилися самими різними - від буму до спаду. Ця розбіжність виникла через розходження в ступені насичення попиту, місцевих економічних, політичних і соціальних умовах, конкуренції, темпах відновлення технологій.
Ставало все очевидніше, що просування в нові галузі ніяким чином не допоможе фірмі вирішити усі свої стратегічні проблеми або використати всі можливості без використання сучасних методів стратегічного планування та аналізу стратегії.
Це вимагає від керівників нашого підприємства радикально змінити точку зору. До середини ХХ сторіччя прийшлося навчитися бачити перспективи фірми як би «зсередини», сприймаючи її майбутнє очима різноманітних організаційних підрозділів і з погляду традиційних груп товарів, що випускаються фірмою. Перспективи звичайно визначалися шляхом екстраполяції результатів діяльності підрозділів фірми. Проте до початку 70-х років кожний підрозділ як правило обслуговував цілу групу ринків із самими різноманітними перспективами і у той же час декілька підрозділів могли працювати в одній і тій же області попиту. Екстраполяція старих результатів діяльності втратила свою надійність і, що важливіше усього, не дозволяла оцінити можливі зміни умов з усім його різноманіттям. Тому довелося навчитися «погляду зовні», вивчати оточення фірми з точки зору окремих тенденцій, небезпек, можливостей, що випливають із стану цього оточення.
Одиницею такого аналізу є стратегічна зона господарювання (СЗГ)- окремий сегмент оточення, на який фірма має (або хоче одержати) вихід. Перший крок аналізу стратегії, який ми пропонуємо використовувати керівництву нашого підприємства, повинен полягати у визначенні відповідних зон, у їхньому дослідженні, поза зв"язками зі структурою фірми або її поточної продукції. Результатом подібного аналізу має стати оцінка перспектив, що відкриваються в цій галузі будь-якому достатньо досвідченому конкуренту з точки зору росту, норми прибутку, стабільності і технології (на слідуючому кроці ця інформація необхідна для того, щоб вирішити, як саме фірма збирається конкурувати з іншими фірмами у відповідній області).
Поширена помилка керівників – звичка думати про те, що вони знають яку продукцію потрібно виробляти, споживачів, їхні потреби, смаки тощо. Насправді, більшість суджень про ситуацію базується на їхніх суб^єктивних уявленнях найчастіше застарілих. Кожне підприємство, в тому числі і наше, має подолати цей недолік ретельно вивчивши ринок, критично оцінивши своє положення на ньому. Такий аналіз представлений на рисунку 3.2.
Як показує нижня частина рисунку, після вибору СЗГ підприємство повинно розробити відповідну номенклатуру виробів. Відповідальність за вибір галузі діяльності, розробку конкурентноспроможних виробів і збутових стратегій лежить на СГЦ. Як тільки номенклатура виробів розроблена, відповідальність за реалізацію прибутку лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності.
Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількісні та якісні характеристики; до яких належать: місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту; динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшується за певний відрізок часу); конкурентна позиція підприємства в сегменті; очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді; особливості розподілу та продажу; фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності та інші показники.
У таблиці 3.1 наведено приклад анкети яку ми пропонуємо використовувати для вивчення СЗГ ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”.
Таблиця 3.1- Анкета для оцінки змін у СЗГ
|
№ п/п |
Параметри | Шкала для оцінки змін |
| 1 | Темпи зростання (зменшення) попиту |
-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 знизяться зростуть |
| 2 | Приріст чисельності споживачів по сегменту в загальній чисельності населення | -5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 зменшиться збільшиться |
| 3 | Динаміка географічного розширення-звуження ринку | -5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 зменшиться збільшиться |
| 4 | Темпи застарівання продукції | -5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 знизяться зростуть |
| 5 | Ступінь оновлення продукції |
-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 знизиться підвищиться |
| 6 | Ступінь оновлення технології, необхідний для набуття продуктом потрібних якостей |
-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 зменшиться збільшиться |
| 7 | Рівень сприймання товару суспільством | -5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 знизиться підвищиться |
| 8 | Рівень задоволення попиту | -5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 підвищиться знизиться |
| 9 | Державне регулювання цін на товари галузі |
-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 посилиться ослабне |
| 10 | Державне регулювання обсягів виробництва галузі | -5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 посилиться ослабне |
| 11 | Вплив негативних факторів на рівень рентабельності |
-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 зросте знизиться |
| 12 | Вплив позитивних факторів на рівень рентабельності |
-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 знизиться зросте |
| 13 | Вплив інших факторів, що формує привабливість СЗГ | -5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 зменшиться збільшиться |
| Загальна характеристика перспективи СЗГ(сумарна по пп. 1-13). | -5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 | |
За результатами аналізу для кожної СЗГ можна сформулювати окремі стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку. Але в будь-якому разі враховуються особливості середовища та прихильність керівників до певного порядку дій.
Для розробки стратегій керівники мають визначити своє ставлення до зовнішнього середовища через тип стратегій, які вони обирають для розвитку підприємства. Тут проявляються окремі об"єктивно-суб"єктивні риси стратегії:
об"єктивні — через аналіз та оцінку реальних умов, у яких функціонує підприємство;
суб"єктивні — через висновки щодо можливості розвитку цих умов на основі управлінського впливу і визначення стратегій поведінки для кожного напрямку діяльності (СЗГ)
У нестабільних умовах, коли тривалість фаз життєвих циклів попиту і технології стає коротше, чим тимчасовий рівень внутрішнього планування фірми, перспективи СЗГ варто вимірювати по декількох критеріях.
1. Щоб врахувати можливий вплив життєвого циклу, потрібні дві оцінки росту: одна - для непройденої частини поточної фази, а інша - для наступної фази.
2. Через можливість змін у розвитку конкуренції не варто будувати припущень про те, що рентабельність, властива даній СЗГ, залишиться незмінною або буде знаходитися в позитивній залежності від подальшого росту. Тому потрібні дві незалежні одна від одної оцінки рентабельності: короткострокова і довгострокова.
3. У зв"язку з можливими змінами в соціальних, політичних, економічних, технологічних умовах при оцінці ступеня принадності варто враховувати рівень майбутньої нестабільності.
Таким чином, замість одного показника росту обсягу, застосовуваного в Бостонськой матриці, оцінка принадності СЗГ потребує складної комбінації чинників. Промислові фірми і фірми-консультанти з питань управління розробили різноманітні прийоми оцінки принадності СЗГ. Один із них пропонуємо використовувати для нашого підприємства.
Принципи такого підходу показані на малюнку 3.3.
1. Оцінка починається з глобального прогнозу економічних, соціальних, політичних, технологічних умов для тих СЗГ, що цікавлять фірму. Починаючи з 50-х років розроблений великий набір методів прогнозування умов діяльності. Серед них найбільшу популярність на даний часу одержав метод розробки сценаріїв умов на майбутнє.
2. Другий крок складається з аналізу рівня впливу найважливіших тенденцій і випадкових подій на відповідну СЗГ. Її результатом є оцінка ступеню нестабільності в цій зоні.
При розробці оцінки важливо враховувати, що нестабільність виявляється подвійно: через сприятливі тенденції (О) і несприятливі (Т), виникнення котрих можливе в СЗГ яка аналізувалася.
3. Третій крок: екстраполяція старих тенденцій росту та рентабельності.
4. Далі за допомогою аналізу чинників, що визначають попит (табл. 2.4.1), робиться оцінка можливих змін у сформованих тенденціях попиту.
5. У нижній частині табл. 3.2. за допомогою балів інтенсивності виводиться оцінка загальних зрушень в тенденції росту у близькій і далекій перспективі.
Таблиця 3.2 - Оцінка змін у прогнозованому рості стратегічної зони господарювання
| Шкала інтенсивності |
|
||||
|
Параметри 1. Темп росту відповідного сектора економіки 2. Приріст чисельності споживачів даного сектора в складі народонаселення 3. Динаміка" географічного розширення ринків 4. Ступінь старіння продукції 5. Ступінь відновлення продукції 6. Ступінь відновлення технології 7. Рівень насичення попиту 8. Суспільна прийнятність товару (послуги) 9. Державне регулювання витрат 10. Державне регулювання росту 11. Несприятливі чинники для росту - рентабельності 12. Сприятливі чинники для росту - рентабельності 13. Інші чинники які мають значення для СЗГ Загальна оцінка змін у перспективі росту |
-5 знизиться знизиться розшириться знизиться знизиться знизиться підвищиться знизиться більш жорсткіше більш жорсткіше зростуть зменшаться -5 |
______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ |
+5 підвищиться підвищиться звузиться підвищиться підвищиться підвищиться знизиться підвищиться послабне послабне зменшиться зросте +5 |
|
6.Отримана оцінка застосовується для коригування екстраполяції, що дозволяє одержати кількісну характеристику майбутньої тенденції.
7. Таким же шляхом за допомогою аналізу конкурентного тиску (табл. 3.3.) і екстраполяції даних про рентабельність робиться оцінка можливих змін у тенденціях рентабельності.
Таблиця 3.3 - Оцінка змін рентабельності стратегічних зон господарювання
|
Параметри 1. Коливання рентабельності 2. Коливання обсягу продажів 3. Коливання цін 4. Циклічність опитування 5. Рівень опитування стосовно потужностей 6. Характеристика структури ринку 7. Стабільність структури ринку 8. Відновлення складу продукції 9. Тривалість життєвих циклів |
Шкала інтенсивності * +5 -5 відсутні ———–— дуже великі відсутні ———–— дуже великі відсутні ———–— дуже великі відсутні ———–—дуже велика дуже високий ———–—дуже низький висока ———–—рівномірний концентрація розподіл висока ———–— низька рідке ———–— дуже часте |
|
10. Час розробки нової продукції 11. Витрати на НДВКР 12. Витрати, необхідні для доступу на товарний ринок (відходу з його) 13. Агресивність ведучих конкурентів 14. Конкуренція закордонних фірм 15. Конкуренція на ринках ресурсів 16. Інтенсивність торгової реклами 17. Післяпродажне обслуговування 18. Ступінь задоволення споживачів 19. Державне регулювання конкуренції 20. Державне регулювання виробництва товарів (послуг) 21. Тиск споживачів Загальна оцінка зрушень у перспективі рентабельності |
велика ———–— мала тривале ———–— коротке великі ———–—невеликі високі ———–—низькі низька ———–—дуже висока слабка ———–—дуже сильна слабка ———–—дуже сильна низька ———–—дуже висока відсутня ———–— значне дуже висока ———–— низька відсутня ———–—дуже тверде відсутня ——–––— дуже тверде +5———————0———————-5 |
8. Сполучення перспектив росту (G), рентабельності (Р) і можливого рівня нестабільності (Т/О) дає можливість одержати загальну оцінку принадності даної СЗГ у майбутньому.
Оцінку майбутньої принадності можна вивести по такій формулі. Принадність СЗГ == aG + bР + gПРО -- sТ, де a, b, g, s - коефіцієнти, що даються управляючими для позначення відносного внеску кожного чинника та у сумі складають 1,0. Ці коефіцієнти вказують на порівняльну принадність орієнтирів для фірми.
Необхідно розробити дві незалежні оцінки: короткострокову і довгострокову. Перша потрібна для застосування в матриці БКГ замість показника росту обсягу. Друга використовується для довгострокового управління набором видів діяльності.
Оцінка привабливості СЗГ, будучи істотно складнішою, ніж просте порівняння темпів росту по Бостонській матриці, проте дає набагато більш реалістичну базу для співставлення складних і чинників, що взаємно переплітаються, якими визначається відносна привабливість СЗГ для фірми.
3.2 Фінансово-економічні аспекти реалізації розробки стратегії окремих бізнесів ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” в стратегічних зонах господарювання
Конкурентний статус фірми в СЗГ є результатом взаємодії трьох факторів:
1) відносного рівня стратегічних капіталовкладень фірми в ту чи іншу зону господарювання, що забезпечують конкурентний статус на основі ефекту масштабів випуску окремих видів продукції, а також ефекту масштабів діяльності фірми в цілому;
2) конкурентної стратегії: вона дозволяє розмежувати позиції фірми і її суперників;
3) мобілізаційних можливостей фірми. вони полягають у тому, що стратегії забезпечується ефективна підтримка на рівнях планування і виконання планів, а також підтримка у виді добре налагодженої оперативної роботи після того, як стратегія прийнята.
Як економічна теорія, так і здоровий глузд говорять про те, що рентабельність роботи фірми в даної СЗГ буде пропорційна зробленим у цю зону капіталовкладенням. Досвід свідчить, що рентабельність описує криву, подібну тієї, котра показана на рисунку 3.4. де по горизонталі відкладається повний обсяг ресурсів, затрачуваних у даної СЗГ: не тільки вкладення в будинки, спорудження й устаткування, але і витрати на розробку продукції, забезпечення ринкових позицій, а також підтримки — управлінської, виробничий, ринкової, збутовий і т.д.
Як показано на рисунку 3.4. у кожної СЗГ є мінімальний рівень капіталовкладень — критична крапка обсягу — на границі прибутків і збитків. Якою б блискучою не була розроблена стратегія фірми, якими б не були високі її мобілізаційні можливості, стратегічні капіталовкладення нижче критичної крапки обсягу не дадуть віддачі.
Критична крапка обсягу погано піддається оцінці, і до останнього часу вона не була в центрі уваги управляючих. У результаті спроби ввійти в нові СЗГ, початі з найкращими намірами, часто терпіли провал — просто тому, що фірма, як правило, із запізненням виявляла, що вона не в змозі виділити кошти для капіталовкладень вище критичної крапки обсягу.
Крива, приведена на рисунку 3.4. показує, що існує також крапка оптимального обсягу — той рівень капіталовкладень, при перевищенні якого віддача починає знижуватися як у зв"язку з уповільненою реакцією великої організації, так і в силу бюрократизації великої фірми.
Як мірку для визначення положення фірми в конкуренції ми використовуємо співвідношення між очікуваною рентабельністю роботи фірми в СЗГ і оптимальним рівнем можливої рентабельності в майбутньому.
Таким чином, ми можемо оцінити майбутній конкурентний статус фірми (КСФ) у тій мірі, у якій він обумовлюється стратегічними капіталовкладеннями, по наступній формулі:
(3.1)
де ІF — рівень стратегічних капіталовкладень фірми;
ІК — критична точка об^єму;
Io — точка оптимального об^єму.
Праву частину рівняння назвемо рівнем стратегічних капіталовкладень. Ця формула означає, що за умови оптимальності стратегії і мобілізаційних можливостей фірми її конкурентний статус буде визначатися відношенням її вкладень у дану СЗГ до того рівня, що потрібний для оптимальної рентабельності. Але дуже часто стратегія і мобілізаційні можливості фірми не оптимальні. У такому випадку при визначенні конкурентного статусу варто робити виправлення на фактор а, про який буде йти мова далі.
Як уже відзначалося, розуміння важливості рівня стратегічних капіталовкладень склалося порівняно недавно. Тому позитивні прийоми оцінки цього рівня ще не розроблені. Починати їхню розробку слід з визначення, які категорії витрат входять до складу капіталовкладень.
При оцінці рівня стратегічних вкладень у зону господарювання, що фірма робить у даний час, а також оптимальної маси цих вкладень необхідно приймати в розрахунок наступні категорії витрат.
1. Вкладення в потужності. Це вартість будинків і устаткування для забезпечення необхідної потужності виробничих споруджень, збутової мережі, маркетингу, НДВКР.
2. Вкладення в стратегію. Сюди входять витрати на стратегічне планування, обстеження ринків, розробку нової продукції, запуск нової продукції в серійне виробництво.
3. Вкладення в потенціал фірми, тобто наймання і навчання персоналу, придбання технології, витрати на створення функціональних служб.
Отже, першим кроком до оцінки майбутнього конкурентного статусу фірми в СЗГ є визначення її відносних інвестиційних позицій у перспективі, а саме: оцінка стратегічних капіталовкладень, що фірма робить і планує в даний час; оцінка критичної точки об^єму і точки оптимального об^єму в майбутньому; визначення співвідношення капіталовкладень фірми з оптимальними вкладеннями відповідно до формули, приведеної вище.
Вивчаючи капіталовкладення підприємства ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” можна зробити такий аналіз наведений в таблиці 3.4. Як показує аналіз в 2007 році незавершені капіталовкладення склали суму 982,2 тис.грн. що характеризує діяльність керівництва підприємством з двох точок зору:
1. Загальне управління приділяє увагу розширенню матеріально-технічної бази підприємства її реконструкції та оновлення
2. Загальне управління не змогло визначити оптимальний об^єм капіталовкладень і використати ефективно кошти підприємства. Якщо ми візьмемо 2005 - 2006 роки то незавершені капітальні вкладення склали всього 45,4 тис.грн. тобто ефективність використання коштів підприємства була набагато вища.
Таблиця 3.4 - Аналіз капіталовкладень ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
тис.грн.
| Показники | 2005 р. | 2006 р. |
2006 до 2005 р. |
2007 р. |
2007 до 2006 р. |
| Незавершені капітальні вкладення | 1330,5 | 1375,9 | +45,4 | 2358,0 | +982,1 |
| Довгострокові фінансові вкладення | 1238,6 | 1188,6 | -50,0 | 2363,1 | +1174,5 |
Довгострокові фінансові вкладення передбачають розробку та організацію нового виробництва із саломаси масла типу “RAMA” і майонезу, а також перехід підприємства на виробництво продукції в полімерній тарі.
Конкурентну стратегію можна приблизно описати за допомогою таких характеристик: продуктова диференціація (іноді називають «продуктовою нішею»), що визначає особливості продукції даної фірми; ринкова диференціація («ринкова ніша»), що визначає особливості положення фірми на ринку.
Головною ознакою як продуктової, так і ринковій диференціації є те уявлення про фірму і її продукцію, що складається в споживачів. Інший терміни це ті прийоми, якіми фірма забезпечує собі переваги перед конкурентами. Ці ознаки перераховані в таблиці 3.5. у якій приведені чотири головних параметри диференціації: загальне уявлення про фірму, характеристика виробів, частка ринку і патент або торгова марка. Таким чином, очевидно, що диференціація за допомогою частки ринку, показана в Бостонській матриці, є лише одним із її чотирьох засобів, за допомогою яких фірма може забезпечити собі переваги в конкуренції.
Таблиця 3.5 - Засоби диференціації та компоненти стратегії
|
Групи, до котрих звернена стратегія |
Ринкова диференціація | Продуктова диференціація |
| Споживачі | Стійке уявлення про фірму і її продукцію («уява») | Характеристики продукції |
| Конкуренти | Частка ринку - контроль над ринком | Торгова марка, патент, час реєстрації |
Третя ознака конкурентної стратегії - обрані фірмою засоби забезпечення росту. Сім можливих засобів показані в Додатку С . На рисунку також подані численні варіанти продуктової і ринкової диференціації.
Модель тієї або іншої конкурентної стратегії можна побудувати за допомогою рисунка., обираючи більш-менш сумісні компоненти для кожної із більш приватних субстратегій. Перша з можливих моделей позначена подвійною лінією зв"язку: це класична стратегія успіху, що наказується теорією фірми. Як можна зауважити, вона зводиться до захоплення домінуючого положення на ринку і пропозиції недиференційованої продукції по мінімальній ціні. Як згадувалося вище, ця стратегія «працює» у стабільних умовах, у фазі росту життєвого циклу.
Наведена модель ілюструє те важливе положення, що ефективність стратегії в цілому може бути забезпечена лише в тому випадку, якщо приватні субстратегії взаємосумісні, і підтримують один одного.
Наприклад, фірма не може розраховувати на домінуюче положення на ринку, якщо вона веде пасивну політику росту, слідуючи за загальним розширенням ринку. Інший приклад: важко, практично неможливо одночасно вести ринкову диференціацію, мінімізуючи ціни, і продуктову диференціацію шляхом розробки нових виробів.
Для успіху стратегії фірми показаної у таблиці 3.6. суттєве значення мають умови з яких складаються потенційні можливості управління підприємством. Докладний перелік чинників, що впливають на потенціал фірми, приведений у таблиці 3.6.
Таблиця 3.6 - Характеристика цілей і стратегій ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
| Цілі | Стратегія |
| 1.Забезпечення повного завантаження виробничих потужностей для одержання щорічного валового прибутку в розмірі 25% виробничих витрат. | 1.1. Збереження схеми переробки насінь соняшника на давальницьких початках. 1.2. Постійне поповнення власних оборотних коштів з метою використання їх для закупівлі ПММ, засобів захисту рослин, сільгосптехніки для виробників в обмін на постачання олійної сировини. 1.3. Впровадження агротехнічних проектів для одержання власної сировини. 1.4. Упровадження ресурсозберігаючих технологій. 1.5. Зниження витратних статей на виробництво готової продукції. |
| Забезпечення глибокої переробки сировини з метою отримання нових видів продукції і покращення її якості | 2.1.Організація виробництва розфасовки олії рослинного в полімерну тару. 2.2.0рганизация виробництва майонезу. 2.3.Організація виробництва по дезодоруванню олії. 2.4.Розробка й організація нового виробництва гідрогенізації масла |
Таблиця 3.7 Фактори які впливають на потенціал фірми (приклади)
|
Загальне управління Фінансове управління Маркетинг Виробництво НДВКР |
Ефективність + ріст + нововведення + зрілість + + творчий дух + диверсифікація + високий ступінь ризику + технологія + управління проектами + + багатонаціональна корпорація + соціальні функції Функції контролю + розподіл засобів + одержання кредиту + виплата податків + оперування готівкою + капіталовкладення + вплив на інфляційні процеси + аналіз продажів + просування продукції на ринок Збут + реклама + спробний збут нової продукції + + дослідження ринків + масове виробництво + + виробництво по індивідуальних замовленнях + розширення ринків + міжнародний маркетинг Управління запасами + розподіл продукції + + матеріально-технічне постачання + трудові відношення + автоматизація + зміна моделей продукції + адаптація технології Дослідження + творчий дух + нововведення + адаптація + поступовий розвиток + імітація + модернізація + + проектування промислових будинків і споруджень + виробнича технологія |
Як ми бачимо, задача загального та фінансового управління, маркетингу і НДВКР можуть виконуватися самими різноманітними засобами. Розглядаючи характеристики потенційних можливостей фірми, ми повинні виходити з цілком очевидного положення, що успішність стратегії залежить від того, наскільки сама фірма має у своєму розпорядженні необхідні можливості для реалізації стратегії.
Так, для успіху стратегії фірми, показаної в додатку Р, істотне значення мають п"ять умов, із яких складаються можливості управління фірмою:
1. Загальне управління приділяє головну увагу росту й ефективності виробництва. Крім того, воно виявляє й елімінує усе те, що мішає мінімізації витрат на одиницю продукції.
2. Фінансове управління оперує готівкою і читко виконує функції контролера.
3. Маркетинг займається збутом і його аналізом.
4. Організація виробничого процесу - головна функція в стратегії фірми. Вона одержує максимальну підтримку з боку загального управління і зосереджує зусилля на масовому виробництві й автоматизації, що дає найкращі результати за критерієм витрати - ефективність.
5. НДВКР - функція потенційно небезпечна при класичній стратегії фірми. Вона зводиться до поліпшення технології виробничого процесу і поступового удосконалення продукції. НДВКР повинні бути організовані так, щоб не бути джерелом втрат для економічності виробництва.
ВИСНОВКИ
Управління - комплексний процес направлений на рішення проблем і може бути представлений як відсвіжування тенденцій, постановки цілей, розуміння проблем і можливостей, діагноз, розробку і вибір альтернатив, складання програм і бюджетів визначення напрямків їх реалізації.
Для реалізації цих задач моніторингу зовнішнього середовища, своєчасному виявленню загроз і можливостей для розвитку, визначенню переваг в конкурентній боротьбі і засобів їх реалізації, корекції цілей, гнучкому маневруванню ресурсами служить стратегічне управління підприємством.
Стратегічне управління найбільш наближене до практичної діяльності і покликане реалізувати досягнення інших наук. Тому рівень розвитку стратегічного управління залежить, по-перше, від рівня досягнень інших наук, і, по-друге, від вимог практики. Є і зворотній зв^язок: стратегічне управління може прискорити розвиток інших наук, появу нових методів та інструментів дослідження. Зокрема, під його впливом, розвивається така галузь знань, як, прийняття рішень в умовах слабоструктуризованих і неструктуризованих задач управління.
В стратегічному управлінні підвищується роль методичного, інформаційного і правового забезпечення системи, так як ці проблеми необхідно прогнозувати і вирішувати на довгострокову перспективу. Забезпечення системи матеріальними ресурсами спрощується, проте підвищуються вимоги до забезпечення системи висококваліфікованими спеціалістами і менеджерами.
У функціональній підсистемі замість функцій маркетингу, планування, організації процесів, обліку і контролю, мотивації і регулювання вводяться функції по стратегічному маркетингу, розробці стратегічних планів, оперативному управлінню реалізацією стратегічних планів. Управляюча підсистема буде складатися з двох компонентів: розробки стратегічного управлінського рішення; управління персоналом по розробці і реалізації стратегічних планів.
Розглядаючи результати діяльності ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” можна виділити слідуючі висновки:
Чистий прибуток у 2007 році, порівняно з 2006 роком збільшився на 1315,2 тис. грн., або на 67,59%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 1893,1 тис. грн., або на 138,38%.
Це є результатом дії таких факторів:
3. Збільшення виручки від реалізації продукції у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 6886,5 тис. грн., або на 46,59%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 9431,6 тис. грн., або на 77,08%.
Збільшення позареалізаційних доходів у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 12,7 тис. грн., не залежно від того, що останні зменшилися у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 16,3 тис. грн., рентабельність реалізованої продукції у 2007 році, порівняно з 2006 роком збільшилася на 2,34% ( з 13,16 до 15,5%), а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 4,32% (з 11,18 до 15,5%). Це означає, що ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» отримало прибутку на кожну гривню витрат на виробництво продукції більше у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 2,34 грн., а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 4,32 грн., за рахунок збільшення балансового прибутку у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 1315,2 тис.грн., а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 1893,1 тис.грн. Також збільшилася рентабельність витрат у 2007 році, порівняно з 2006 роком вона збільшилася на 3,26%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 5,83%., також зросла рентабельність основних фондів у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 7,24%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 9,92%. При цьому потрібно підкреслити, що вартість основних засобів залишилася майже без змін у 2007 році, порівняно з 2006 роком вона зменшилася лише на 99 тис.грн., активи ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» у 2007 році, порівняно з 2006 роком зросли на 2437,2 тис. грн., або на 12,45%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 2175,4 тис. грн., або на 12,64%. Висока величина коефіцієнта автономії говорить про повну фінансову незалежність і зниження ризику фінансових ускладнень на ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод».
Але мають місце і недоліки в діяльності ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”, негативним результатом роботи є підвищення витрат на виробництво і реалізацію продукції у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 4271,9 тис. грн., або на 41,18%, а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 6197,7 тис. грн., або на 73,35%. Також збільшилися і позареалізаційні витрати у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 163,2 тис. грн., а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 161,5 тис. грн. Рівень витрат на ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» є високим перш за все за рахунок незавершеного капітального будівництва, але спостерігається позитивна тенденція зниження даного рівня витрат у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 0,02% , а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 0,01%., спостерігається тенденція зменшення коефіцієнта автономії у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 0,04 (з 0,98 до 0,94), а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 0,03 (з 0,97 до 0,94). Коефіцієнт заборгованості теж збільшився у 2007 році, порівняно з 2006 роком на 0,05 (з 0,02 до 0,07) , а порівняно 2007 рік з 2005 роком на 0,04 (з 0,03 до 0,07).
РЕКОМЕНДАЦІЇ
Виходячи з вище викладеного вважаємо за необхідне запропонувати наступні заходи щодо формування стратегічних позицій підприємства з метою підвищення конкурентоспроможності ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” в його стратегічних зонах господарювання.
1. Процес управління ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” організовувати на грунті концепції стратегічного менеджменту, запровадивши для цього систему стратегічного планування діяльністю.
2. При проведенні організаційних змін використовувати концепцію стратегічного господарського підрозділу при проектуванні організаційної структури управління ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”. В ній у повній мірі реалізуються принципи: централізації розробки стратегії; децентралізації процессу її реалізації; забезпечення гнучкості управління; забезпечення адаптивності управління; залучення в процес управління широкого кола менеджерів всіх рівнів. Для чого, в структурі управління підприємством виділити стратегічний господарський центр який буде нести відповідальність за вибір галузей діяльності, розробку конкурентоспроможних виробів і збутових стратегій. Даний СГЦ повинен бути підпорядкований голові правління ЗАТ і включати в себе працівників планово-економічного відділу, відділу комп^ютеризації і відділу збуту продукції.
3. При формуванні стратегічних позицій діяльності ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” використовувати сучасні методи аналізу діючої стратегії підприємства, а також запропоновані нами анкети для вивчення ринку, оцінки принадності стратегічних зон господарювання та рентабельності капіталовкладень.
4. Передбачити і здійснити контракти паливно-мастильних матеріалів для поставки їх сільгоспвиробникам в період заготівель насіння соняшника на бартерній основі.
5. Поряд з освоєнням зарубіжних стратегічних зон господарювання вивчати попит і забезпечити його задоволення у вітчизняних стратегічних зонах господарювання.
6. Знизити незавершені капітальні вкладення до рівня 2006 року.
7. Організувати будівництво міні-заводу по переробці насінь рицини з метою одержання касторової олії, що дасть можливість збільшити обсяг виробничої діяльності і розширити стратегічну зону господарювання.
8. Організувати виробництво для задоволення потреб населення виробництва по дезодоруванню олії в обсязі 150 тонн у добу.
9. Впровадити агротехнічний проект по організації виробництва і переробки олійного насіння рапсу.
10. Організувати розфасовку олії в полімерну тару ємністю 1,0 л.
11. Розробити технологію і організацію виробництва по гідрогенізації олії з метою одержання харчової саломаси в обсязі 100 тонн за добу.
12. Розробити та організувати нове виробництво з саломаси масла типу “RAMA” в обсязі 50 тонн за добу і майонезу.
13. В зв^язку з тим, що кількість працівників віком від 35 до 50 років складає 72% необхідно провести роботу по залученню молодих працівників і спеціалістів на підприємство які характеризуються вищим рівнем працездатності та активності.
Отже, стратегічне управління людськими ресурсами ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” повинно припускає активні дії фахівців з управління персоналом у трьох основних напрямках.
По-перше, підбор співробітників, прийняття рішень про їхні чи переміщення припиненні контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей фахівців і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Це відповідність індивідів і робіт варто розглядати в динаміку. Змінюються люди і характер їхньої діяльності, тому постійне спостереження й аналіз тенденцій таких змін дозволяють більш обґрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар"єри і необхідні програми перепідготовки.
По-друге, служба управління персоналом може впливати і на формування системи завдань. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різні варіанти організації робіт. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволення працею, а в інші — навпаки. Найбільше ефективно діючі компанії намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того щоб внутрішній ринок праці в компанії динамічно розвивався, повинна бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих професійних ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці і координації. Слід зазначити, що зараз у багатьох компаніях статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати розглянуті ролі, але в ефективно діючих фірмах такі можливості вже є.
По-третє, співробітники цієї служби несуть пряму і непряму відповідальність за ефективність системи інформаційного забезпечення управління. Пряма відповідальність виявляється в прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, у наданні кандидатам необхідної інформації й організації відповідної підготовки. Виняткова орієнтація на переміщення "нагору" робить систему управління персоналом зайво твердої й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає сполучення горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовується в багатьох передових фірмах. Непряма відповідальність співробітників служб управління персоналом полягає в тім, що вони повинні довести зміст загалькорпоративної кадрової політики до всіх лінійних керівників, що відповідають за підбор і переміщення кадрів у своїх підрозділах. Менеджери всіх рівнів, фахівці і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку професійних і кваліфікаційних потреб організації
Шляхами підвищення мобілізаційних можливостей діяльності ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” є наступні заходи розроблені на основі вироблених стратегій:
Для закріплення на ринку й освоєння нових ділянок ринку найближчими планами ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” передбачено:
- провести як уже було вище сказано технічне переозброєння і вдосконалення виробництва.
- одержання кредиту, з метою збільшення власних оборотних коштів, за рахунок яких здійснити програму модернізації і розширення виробництва з випуском нових видів продукції.
- будівництво міні-заводу по переробці насіння рицини з метою одержання касторової олії.
- організація виробництва по дезодоруванню олії в обсязі 150 тонн на добу.
- впровадження агротехнічного проекту по організації виробництва і переробці олійного насіння рапсу.
- організація розфасовки олії в полімерну тару ємністю 1,0л.
- розробка технології й організація виробництва по гідрогенізації олії з метою одержання харчової саломаси в обсязі 100 тонн на добу.
- розробка та організація нового виробництва із саломаси масла типу “RAMA” в обсязі 50 тонн у добу
- реалізацію виробничої програми енергозбереження направлена на зниження собівартості продукції, що випускається включає в себе: впровадження установки утилізації лушпиння насіння соняшнику з одержанням генераторного газу для спалювання в котельні заводу; будівництво теплової електростанції на базі котельні заводу; впровадження раціональної схеми збору конденсату і вторинної пари з використанням їхнього тепла; введення в експлуатацію дизельних електростанцій з дизель-генераторами 100 кВа та 500 кВа;
- заходи, спрямовані на автоматизацію виробництва.
- введення в експлуатацію автоматизованої системи централізованого контролю технологічних процесів масло виробництва.
- впровадження організаційно-технологічної автоматизованої системи обліку енергоресурсів (ОТАСОЕ) у головному виробничому корпусі і котельні.
- впровадження програми капітального будівництва і реконструкції підприємства з урахуванням приведення виробництва до вимог правил безпеки.
- будівництво тепловозного депо для тепловозів ТГМ і ТГК.
- будівництво складу пічного палива.
- будівництво вузла відвантаження олії з Бердянського морського порту.
- будівництво азотно-кисневої станції.
- будівництво і монтаж вузла нижнього зливу бензину із залізничних цистерн.
Аналіз економічної ситуації останніх років вказує на вигідність вище названих пропозицій і разом з наміченими заходами по технічному переоснащенню дозволить за рахунок збільшення обсягів виробництва і підвищення його ефективності освоїти нові стратегічні зони господарювання ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” і підвищити його конкурентний статус у вже існуючих
ЛІТЕРАТУРА
1. Закон України “ Про підприємництво”, від 7 лютого 1991року, № 698-XII. ВВР, 1991 р., № 14, с. – 168.
2. Закон України “Про підприємство”, від 27 березня 1991 року, № 887-XII. ВВР, 1991 р., № 24, с. – 272.
3. Закон України “Про власність”, від 7 лютого 1991 року, № 697-XII. ВВР, 1991 р., № 20, с. – 249.
4. “Кодекс Законів про працю в Україні”, від 20 березня 1991 року, № 871-XII. ВВР, 1991 р., № 23, с. – 267.
5. Закон України «Про банки і банківську діяльність», від 20 березня 1991 року, 887- ХІІ. ВВР, № 11, с. - 28
6. Артемов О.Ю., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Фирма управления, кадры, документы.- М.: «Атлант-центр», 2003. – 152 с.
7. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: Экономика, 1989 – 151с.
8. Антонов В. и др. Экономический советник менеджера - Минск:, 2007 – 128с.
9. Білоус О. Менеджмент : конкурентоздатність і ефективність. – К.: Знання, 2002 - 412с.
10. Бланк И. Стратегия и тактика управления финансами. – К.: МП ИТЕМ ЛТД – СП АДЕФ – Украина, 2007. – 147с.
11. Бланк И. Торгово – посредническое предпринимательство. Экономические основы биржевой торговли и брокерской деятельности. – К.: АО Украинская финансовая группа, 2002. – 102с.
12. Бланк И. Торговый менеджмент. – К.: УФИМБ, 2007. – 142с.
13. Борманн Д., Воротина Л., Федермани Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. Hamburg : Clansen und Bosse, Leck, 2002. – 245с.
14. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. – М.: АО Ассеанда, 2007. – 189с.
15. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. – М.: Изд-во МГУ, 2006. –178с.
16. Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Издательство МГУ, 2006 – 187с.
17. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник.– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 214с.
18. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МП Сувенир, 2003. –163с.
19. Градов А. Экономическая стратегия рынка. – С-Пб.: Специальная литература, 2006. – 215с.
20. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність – К.: Вища школа, 2006 – 158с.
21. Дамари Р. Финансы и предпринимательство, – М.: Финансы и статистика, 2005. – 196с.
22. Дж. Обер-Крис Управление предприятием. Классика менеджмента.- М.: Сирин, 2007. – 187с.
23. Дж. К. Ван Хорн. Основы управления финансами,-М.:Финансы и статистика ,2007 - 321с.
24. Евдокимова Т.Г., Маховикова Г.А. Краткий словарь делового человека - М.: Финансы и статистика, 2005 - 200с.
25. Жигалов В.П. Основы менеджмента и управленческой деятельности 1-2 ч. - М., 2002 - 259с.
26. Жигалов В.П. Шимановска Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності - К.: Вища школа, 2005 - 187с.
27. Завадський Й.С. Менеджмент - К.: УФІМБ, 2007 - 214с.
28. Заруба О.Д. Основи фінансового аналізу та менеджменту – К. ,2006 –312с.
29. Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер с англ.-М.: Экономика, 1991 - 254с.
30. Ковалёв А. И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния - 152с.
предприятия - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006 - 248с.
31. Кохно А.Л и др. Менеджмент -М.:Финансы и статистика, 2003 –125с.
32. Крейнина М.П. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве, строительстве и торговле – М.: АО “Дис”, “МВ-Центр”, 2005 – 451с.
33. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика /Под ред. Кочеткова Г. – М.: Прогресс 1982. – 215с.
34. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 2007. – 157с.
35. Курочкин А.С. Организация управления предприятием. Учебник. – К.: МНУП, 2007 г.- 362с.
36. Кэмпбэлл Р. и др. Экономика. Принципы, проблемы и политика - М.: Экономика, 2002 – 294с.
37. Луций О. Основы маркетинга. Конспект лекций. – К.: УФИМБ, 2005. –103с.
38. Лэнд П. Э. Менеджмент – искусство управлять (секрет и опыт). – М.: ИФРА-М, 2006. – 154с.
39. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. – С.-Пб.: Формика, 2002. –198с.
40. Маркина И.А Альбом наглядных пособий по менеджменту - М.:,2006 –162с.
41. Маркина И.А. Теория и история современного менеджмента - М.:, 2005 –104с.
42. Мерсер Д. ИМБ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М., 1991. – 128с.
43. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 598с.
44. Наука управляти: з історії менеджменту. Хрестоматія. Навчальний посібник /упоряд. І.О. Слепов/ - К.:Либідь, 2003 – 393с.
45. Носова С.С. Экономический контроль сущьность и формы управления - М.: ,1991 – 273с.
46. Питер Э. Л. Менеджмент – искусство управлять / Пер с англ. – М.: ИФРА-М, 2006. – 268с.
47. Питерс Т., Уотерман Р., В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний / Пер с англ. – М.: Прогресс, 1986. – 148с.
48. Поппель Г. и Голдтайн Б. Информационная технолгия - М.: Экономика, 1990 – 192с.
49. Попов К.В. Теория и организация американского менеджмента – М.: Экономика, 1991 - 394с.
50. Попов К.В. Концептуальные основы менеджмента в США и их эволюция – М.: Экномика, 1991 – 375с.
51. Портер М.Е. Стратегія конкуренції – К.: Основи, 2007 – 298с.
52. Палеха Ю.А. Организация современной деловой коммуникации - К.:, 2006 - 174с.
53. Питер Вейли Исскуство мененеджмента - М.: Новости, 2003 - 302с.
54. Платонов С.В., Третяк В.И., Черкасов В.В. Искуство управленческой деятельности - К.: ,2007 - 247с.
55. Радугин А., Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления - Воронеж,2006 – 298с.
56. Радионова В, Федотова М. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. – М.: Перспектива, 2006. – 327с.
57. Саати Т. Аналитическое планирование. Организация систем. – М.: Радио и связь, 1991. – 232с.
58. Саймон А.К. и др. Менеджмент в организациях - М.:Экономика,2006 –154с.
59. Санталайнен Т. Управление по результатам. – М.: Прогресс, 1988. -203с.
60. Стратегическое планирование /Под редакцией Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ" издательство ЭКМОС, 2005. –123с.
61. Учебное пособие. Основы менеджмента - М.: «Центр», 2005 – 215с.
62. Учебник. Современный менеджмент теория и практика - К.: ,2005
Управління - це наука і мистецтво. Складач Г.Л.Подвойский - М.: Республіка, 2002 - 178с.
63. Финансовый анализ деятельности фирмы. – М.: ИСТСЕРВИС, 2006. –163с.
64. Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. Управление это наука и искуство - М.: Республика, 2002 -148с.
65. Фалмер Р.В. Энциклопедия современного управления: В 5 т.-М.: «Энерго», 2002 – 127с.
66. Финансовое искуство предпринимателя / Под ред. Стоянова Е.С. – М.: Перспектива , 2002 – 195с.
67. Фильзер А.Б., Доброневський О.В. Техніка роботи керівника - К.: Вища школа, 2003 - 236с.
68. Хміль Ф.І. Менеджмент - К.: Вища школа, 2006 Чернявский А.Д. Организация управления - К.:, 2005 - 174с.
69. Чернявский А.Д. Организация управления в условиях рыночных отношений - К.: Высшая школа, 2005 - 145с.
70. Экономическая стратегия фирмы. /Под ред. Градова А. – С.-Пб.: 2006. –254с.
71. Экономика. Учебник/ Под ред. Блатова А.С. – М.: БЕК, 2006 – 215с.
72. Экономика предприятия / Под ред. Горфинкеля В.Л.- М.: ЮНИТИ, 2007 - 354с.
73. Шалушкин М.Н. Основы менеджмента и бизнеса - К.:,2006 – 174с.
74. Шигдан А.В. Основы менеджмента - К.: Знання,2005 – 145с.
75. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез, 2007. – 198с.
76. Шегда А.В. Основы менеджмента К.: Знання, 2005р. – 137с.
77. Щекин Г.В. Основные формы комплектования штата. - К.: Высшая школа, 2002. – 156с.
78. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента 1-2 ч. Учебник.- К.: Высшая школа, 2003 . – 185с.
79. Щекин Г.В. Планирование и организация работы с персоналом. - К. Высшая школа, 2003 . – 127с.
80. Щекин Г.В. Система управления и организации работы с персоналом.- К.: Высшая школа, 2002 . – 198с.
81. Щекин Г.В. Теория кадровой политики.- К.: Высшая школа, 2005. –189с.
82. Щекин Г.В. Теория социального управления.- К.: Высшая школа, 2007. – 165с.
83. Щекин Г.В. Управления процессами стабилизации производственных коллективов.- К.: Высшая школа, 2002. – 115с.
84. Янчевский Е.Г. Менеджмент, маркетинг, бизнес - Минск: Полымя,2002 –241с.
85. Статут ВАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
86. Матеріали бухгалтерської та статистичної звітності ВАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” за 2005-2007 р.р.
ДОДАТОК А
Характеристика зон матриці БКГ
Дика кішка. Швидкий ріст ринку робить ці СЗГ привабливими. Але їхня відносна частка на ринку низка і народжує запитання, чи вдасться реалізувати потенційно високий прибуток. Тому фірма повинна вирішити, чи варто їй інвестувати капітал у СЗГ, розташовані в цьому квадранті БКГ і підтверджує, що є дві найкращі можливості дій у цій ситуації: - агрессивна стратегія росту для реалізації можливостей швидкого росту, - "роздягання" у випадку, якщо вартості посилення позицій на ринку при агресивній стратегії росту перевісять потенційні вигоди і фінансовий ризик. Проходження стратегії швидкого росту завжди краще, якщо СЗГ характеризуються ефектом зниження витрат виробництва за рахунок його масштабу. При цьому збільшення контрольованої частки ринку дозволяє зайняти позицію конкуренції по більш низкій вартості і далі знову збільшити контрольовану частку ринку. Таким чином, корпоративна стратегія наказує для СЗГ, що знаходяться в цьому квадранті бізнесу: "роаздягати" найбільш слабкі і ті що не мають шансів вибитися в лідери за рахунок масштабів виробництва СЗГ і інвестувати привабливі СЗГ із метою перетворення їх у "зірки".
Зірки. Це, звичайно, найкраща позиція для бізнесу. Але "зірки" потребують великих інвестицій для підтримки експансії продукції і збільшення виробничих потужностей. Але вони також можуть генерувати свої власні внутрішні потоки інвестицій внаслідок переваг низьких витрат при великих масштабах виробництва. Ті СЗГ у цій галузі, що довго існують і наближаються до зрілості, підтримують самі себе, а юні СЗГ часто потребують істотних інвестицій.
Дійні корови. Бізнес у цьому секторі з великою контрольованою частиною ринку і при лідуючих позиціях у галузі забезпечує достатній прибуток, але внаслідок слабкого росту галузі в цілому немає необхідності реінвестувати капітал для підтримки позиції СЗГ на ринку, і потоки інвестицій доцільно направити в інші сектори. Багато хто із сьогоднішніх "дійних корів" учора були "зірками". Вони повинні "доїтися" для виплати дивідендів корпорацією і для фінансування нових підприємств: юних "зірок" і "диких кішок" із метою їхнього перетворення в "зірки".Слабкі "дійні корови" стають кандидатами для "роздягання", якщо в галузі, що досягла зрілості, створюються несприятливі конкурентні умови.
Собаки. Це найменш привабливий сектор унаслідок непередовых позицій на ринку і малих прибутків у порівнянні з лідерами, що користуються перевагами масштабу виробництва. Таким чином, ці СЗГ, як правило, кандидати до ліквідації.
(zip - application/zip)
Статистика файлового архива
